|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (82), 2022 | | | | ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ | | | Вагизова В. И.
профессор Казанского (Приволжского) федерального университета,
доктор экономических наук
Аглиуллина З. И.
магистрант Института управления, экономики и финансов
Казанского (Приволжского) федерального университета
Аглиуллина М. И.
магистрант Института управления, экономики и финансов
Казанского (Приволжского) федерального университета
| |
| | | | | В статье рассматриваются теория и практика современного менеджмента управления изменениями, раскрыты тренды трансформаций на финансовых рынках, обозначены типы управленческих решений в условиях санкционных ограничений. Показано, что менеджмент изменений имеет серьезное значение в управлении банковской деятельностью в эпоху перемен, цифровизации, климатических изменений и т.д. Деятельность таких организаций, как банки, требует динамичных преобразований и своевременного реагирования на внешние вызовы. Дан обзор основных теорий управления изменениями, проанализированы тренды трансформаций в бизнес-моделях банковских организаций и экосистемном бизнесе | | Ключевые слова: менеджмент изменений, модели управления изменениями, трансформация традиционного банкинга, финансовые технологии, устойчивость банковского сектора, санкционные ограничения | | УДК 336.01; ББК 65.050 Стр: 121 - 126 |
Теории Change Management. В теории Change management существуют различные модели управления изменениями, которые позволяют сформировать общую концепцию перехода и содержат технологии и методики для комплексного управления переходным процессом.
В отличие от стратегического управления, которое направлено на оптимальную адаптацию к окружающей среде, управление изменениями направлено внутрь, то есть на членов организации, претерпевающей изменения. Целью менеджмента изменений является организация благоприятной среды для адаптации к внешним изменениям.
Среди изменений, способных трансформировать бизнес, можно выделить:
– реорганизацию отдельных функциональных областей компании;
– полную реорганизацию компании (например, в форме разделения на бизнес-сегменты);
– кризис;
– цифровизацию как один из наиболее значимых и актуальных трендов.
Одна из успешных моделей управления изменениями является модель Курта Левина. К. Левина можно считать одним из основоположников современной социальной психологии. Его теория поля середины двадцатого века до сих пор составляет основу большинства моделей социальных изменений сегодня. Основная идея Левина состояла в том, чтобы разработать социальную психологию, которая перенесла бы идею сил поля из физики в социальные области. Что касается изменений, Левин, таким образом, определил две формы сил, которые диаметрально противоположны по своему направлению:
а) силы, которые подталкивают к изменениям (движущие силы или ускоряющие силы); б) силы, которые противостоят изменениям (сдерживающие силы или тормозящие силы).
Левин выделил 3 этапа изменения: «Разморозка», «Изменение», «Заморозка».
На этапе «размораживания» происходит признание разрушения текущего устоя и принятие неизбежности изменения. На этапе «изменения» происходит фактическая работа по изменению, требующая обеспечения активного и конструктивного участия членов организации в процессе «размораживания». Наконец, третий шаг заключается в «замораживании» изменений, то есть в восстановлении нового баланса тормозящих и ускоряющих сил и укоренения инициированных изменений [1]. Графически эта модель представлена на рис.1. | | |  | | Рис. 1. Модель реализации изменений К. Левина [2] |
Сущность метода заключается в том, что до начала процесса реализации изменений необходимо провести диагностику потенциала движущих сил изменений и сил сопротивления. Основополагающий принцип — для осуществления изменения движущие силы должны превосходить силы сопротивления. Если в ходе проведения анализа поля сил выявляется превышение сил сопротивления, то необходимо заранее предусмотреть дополнительные меры по усилению движущих сил и/или ослаблению противодействующих сил. Модель К. Левина, являясь одной из ранних в теории менеджмента переходных процессов, задала вектор развития следующим моделям.
Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции», опубликованной в 1972 году, описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии [3]. В основе данной модели лежит идея о том, что на будущее организации в большей степени влияют не столько внешние силы, сколько история организации. Организационное развитие в рамках данной идеи реализовано в 5 стадиях, выделенных на рис.2. | | |  | | Рис. 2. Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру [4] |
В целом модель Л. Грейнера просто и доступно объясняет весь процесс проведения организационных изменений, благодаря чему она и сегодня не теряет своей актуальности. Одним из главных ее достоинств является непосредственное привлечение работников всех уровней в процесс проведения изменений [5]. Однако, являясь одной из первых, эта модель описывает организационное развитие, выделяя лишь в общих чертах стадии развития организации. Л. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, давая лишь общее описание кризисов. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии.
В научной литературе выделяют также две концепции организационного развития, разработанные профессорами Гарвардской школы Майклом Биром (Michael Beer) и Нитином Нориа (Nitin Nohria):
– теория Е (от термина Economic Value), основана на создании «экономической ценности» (повышении стоимости капитала);
– теория О (от понятия Organizational Capabilities), — на развитии «организационных способностей» (уникальных характеристик организации) на долгосрочный период [6]. Теория Е ставит своей целью увеличение экономической стоимости, под которой часто понимается стоимость акционерного капитала. Она фокусируется на формальных структурах и системах и активно использует консультантов и финансовые стимулы. Изменение инициируется сверху и осуществляется согласно заранее разработанному детальному плану. Теория О акцентирует внимание на развитии характеристик персонала организации, а также на создании культуры, при которой сотрудники принимают активное участие в жизни организации, что считается необходимым для качественного внедрения стратегии и изучения на основе собственного опыта эффективности проведённых изменений [7].
Менеджмент изменений имеет стратегически важное значение в управлении банковской деятельностью. Трансформация традиционного банкинга обусловлена современными тенденциями финансовых рынков и банковского сектора экономики.
В 2019–2021 годах существенное влияние на развитие российского финансового рынка оказывали макроэкономические, технологические, социальные факторы как странового, так и глобального характера, а также экономическая политика Правительства Российской Федерации и Банка России, которые в значительной мере формировались под влиянием пандемии коронавируса. В этот период на российском финансовом рынке сформировались и усилились следующие тенденции:
– масштабное внедрение цифровых технологий в процессы и продукты на финансовом рынке;
– формирование экосистем и приход бигтех-компаний на финансовый рынок;
– активное участие банков в создании экосистем;
– массовый приток на рынок капитала средств миллионов новых частных клиентов.
Финансовый сектор сыграл важную роль в обеспечении трансмиссии смягчения денежно-кредитной политики, которое проводил Банк России в 2020 году, в условиях существенного ухудшения экономических условий. При этом сам финансовый сектор в 2020 году вырос на 7,3% в реальном выражении, таким образом ограничив масштаб падения ВВП. Вклад финансового сектора в валовую добавленную стоимость по отраслям экономики вырос до 4,9% в 2020 году (с 4,3% в предыдущие два года) [8].
Отличительной особенностью российского финансового рынка становится активная роль крупных банков в формировании экосистем. В условиях цифровизации кредитные организации существенно изменяют свои бизнес-модели и расширяют спектр предлагаемых услуг и сервисов, в том числе в дистанционном формате, выходят в смежные сферы в реальном секторе экономики. Все это требует существенных инвестиций. Значимую конкуренцию банкам в экосистемном бизнесе составляют российские технологические компании, которые начинают интегрировать отдельные финансовые услуги в свои сервисы, также усиливается конкуренция со стороны глобальных бигтех-компаний. В условиях, когда для потребителя становится все более удобным и привычным получение широкого спектра услуг через онлайн-каналы, персонализация их предложения, классическая бизнес-модель банков, в том числе малых и средних кредитных организаций, также претерпевает изменения. Россия является одним из мировых лидеров в области цифровизации финансового сектора и занимает передовые позиции в различных международных рейтингах.
Таблица 1
Приоритетные направления развития и цифровизации финансового рынка РФ на период 2022–2024 годы [9, 10]| Развитие финансового рынка | Цифровизация финансового рынка |
|---|
– повышение защищенности потребителей финансовых услуг и инвесторов, повышение финансовой грамотности;
– содействие цифровизации;
– повышение доступности финансовых услуг для граждан и бизнеса;
– содействие конкуренции на финансовом рынке;
– обеспечение финансовой стабильности;
– расширение вклада финансового рынка в достижение целей устойчивого развития и ESG-трансформации российского бизнеса;
– развитие длинных денег (долгосрочного финансирования);
– развитие регулирования секторов финансового рынка. | – безопасный финансовый рынок;
– развитие механизмов доступа к данным;
– сквозная цифровизация финансового рынка;
– развитие платежной среды;
– среда для развития финтех-инноваций;
– свобода выбора для потребителя;
– невидимые финансы;
– развитие блокчейн-технологий;
– развитие конкуренции и регулирование экосистем. |
Создание благоприятных условий для работы, содействие цифровизации, вывод на рынок финансовых инструментов устойчивого развития и долгосрочного финансирования экономики, обучение и защита начинающего розничного инвестора — стратегические направления развития финансового рынка. Банк России выделил ряд приоритетов в развитии и цифровизации финансового рынка (табл. 1).
Особо следует отметить деятельность финансовой системы в условиях санкционных ограничений, введенных в марте 2022 года. Ввиду наложения множества санкций, банковская система России функционирует в сложных условиях. Тем не менее, те запасы капитала, которые были созданы, дают возможность сегодня функционировать даже тем банкам, которые попали под самые жесткие ограничения [11].
Санкции банков РФ вызвали следующие последствия [12]:
– уход российского рынка Visa и Mastercard;
– отключение возможности бесконтактной оплаты через Apple Pay Google Pay;
– ограничения по валютным операциям;
– повышенный спрос на карты МИР и UnionPay;
– проблемы с приложениями на iOS из-за объявления об уходе с российского рынка компании Apple;
– повышение ключевой ставки и, как следствие, увеличение ставок по ипотеке, кредитам и вкладам.
В целом, экспертное сообщество ожидает, что российская экономика будет постепенно восстанавливаться в ближайшей перспективе. По нашему мнению, столь резкие изменения во внешней среде требуют не только поддержки со стороны регулятора финансового рынка, но и пересмотра стратегий развития и существующих бизнес-моделей банков. Несмотря на введенные антироссийские санкции, значительных изменений для большинства российских банков не произошло, обслуживание осуществляется по стандартным алгоритмам. Все попавшие под санкции банки — важные для России финансовые организации. В список входят системно-значимые банки и организации с государственным участием. Поэтому Центральный Банк сразу заявил о мерах поддержки пострадавших компаний (табл.2).
Таблица 2
Меры обеспечения устойчивости банков в условиях санкционных ограничений [13]Отмена макропруденциальных надбавок к коэффициентам риска по выданным с 1 марта 2022 года:
– необеспеченным потребительским кредитам в рублях (за исключением кредитов с полной стоимостью потребительского кредита (ПСК) свыше 35% и кредитов с ПСК от 20 до 35% с показателем долговой нагрузки более 80%)
– ипотечным кредитам в рублях;
– кредитам, предоставленным физическим лицам в рублях на финансирование по договору участия в долевом строительстве | | Снижены макропруденциальные надбавки к коэффициентам риска по выданным с 1 марта 2022 года необеспеченным потребительским кредитам в рублях с показателем долговой нагрузки заемщика свыше 80% и значением ПСК от 20 до 35%. | | Отложено до 1 января 2023 года введение макропруденциальных лимитов в отношении необеспеченных потребительских кредитов (займов). | | Кредитным и микрофинансовым организациям, кредитным потребительским кооперативам, сельскохозяйственным кредитным потребительским кооперативам, жилищным накопительным кооперативам рекомендуется приостановить до 31 декабря 2022 года процедуры принудительного выселения должников (бывших собственников и лиц, совместно с ними проживающих) из жилых помещений, на которые кредиторами ранее было обращено взыскание. |
Change management в современных банках. Традиционные банки, занимающиеся цифровым банкингом, претерпевают трансформацию, которая позволяет им позиционировать себя в новых, быстро изменяющихся условиях [14]. Изменение традиционной бизнес-модели реализуется посредством трансформации значительной части информационных технологий, концентрирующих в себе все направления деятельности банка. Данный процесс включает в себя:
– разработку цифровой стратегии на основе видения бизнеса и его миссии с учетом необходимости внесения постоянных корректировок (высокая скорость появления цифровых новинок, изменения законодательства и т.д.);
– создание архитектуры IT-систем или IT-ландшафта. Этот этап предполагает разработку наборов программных, вычислительных и телекоммуникационных средств, выстроенных в определенной конфигурации и обеспечивающих работу операционных процессов для бизнес-подразделений;
– разработку IT-решений и ввод их в эксплуатацию [15]. Цифровая трансформация банковской деятельности является сложным и непрерывным процессом, обеспечение эффективности которого предполагает необходимость учета многих факторов, под которыми понимаются внешние и внутренние факторы влияния, определяющие особенности и эффективность цифровизации в банке с учетом специфики, масштабов его деятельности и перспектив развития.
Среди внешних факторов выделяют инновационные ожидания клиентов, характер конкуренции на рынке банковских услуг, достижения НТП в области банковского дела и операций на финансовых рынках, регуляторные требования Банка России, ориентированные на развитие финтеха, государственная политика цифровизации, изменения в социально-культурном типе поведения населения и бизнеса. Среди внутренних факторов выделяются организационные, технологические, финансово-экономические [16].
В настоящее время, проводя изменения бизнес-процессов, банковские менеджеры сталкиваются с недостатком опыта и знаний по реализации данного проекта, что усугубляется отсутствием теоретической базы для проведения трансформации именно финансово-кредитных институтов. Это заставляет их обращаться к экспертам, непосредственно работающим с актуальными методиками, учитывающими спецификацию банковской отрасли и позволяющими трансформировать банк для получения долгосрочного преимущества в тех условиях, которые диктует глобальная неустойчивая среда.
В свою очередь, эксперты международного уровня базируются на научно-обоснованных механизмах трансформации банка. Одним из инструментов проведения трансформации стала Санкт-Галленская референтная модель управления, которая была разработана в Университете Санкт-Галлена в 1960-е гг. Данная модель была призвана описать фирму как единое целое и наладить эффективную коммуникацию на нормативном, стратегическом и операционном уровне [17]. Позднее модель была доработана Рюгг-Штрюмом в 2004 г., а далее Центром Компетенций в 2007 г., и в последствии она обрела вид, представленный на рис.3 [18]. Данная модель демонстрировала необходимость оптимизации компании под влиянием новых условий: глобализации бизнеса, изменения бизнес-моделей путем увеличения дистрибуционных каналов посредством интернет-технологий, а также частыми кризисными явлениями в экономике.
Санкт-Галленская модель управления использовалась при проведении трансформации коммерческих банков Швейцарии Институтом финансового образования (Цюрих, Швейцария), выступившим в качестве внешнего консультанта таких банков, как UBS, Credit Suisse, Migros Bank (2016 г.) [19]. | | |  | | Рис. 3. Санкт-Галленская модель управления [18,20] |
Данная модель использует системный подход, опирающийся на принцип «черного ящика», согласно которому свойства системы проявляются только под воздействием внешней среды. Таким образом, процесс проведения процедуры анализа протекает от первоначального рассмотрения параметров выхода, анализа влияния среды, требований к входу в систему к определению каналов обратной связи и, наконец, конкретизации внутренних процессов.
Санкт-Галленская модель управления представлена в трех измерениях: стратегии, структуре и культуре. Стратегия касается видения, миссии, целей банка. Организационная структура призвана координировать ресурсы для обеспечения деятельности банка. Корпоративная культура — с совокупностью воплощенных норм и ценностей в сервисе — может быть решающим отличием банка от конкурентов и тем преимуществом, которое непосредственно оценивают клиенты.
В своем исследовании М.А. Гальпер научно обосновала выбор Санкт-Галленской модели управления банком, модифицированной для российских коммерческих банков, учитывающей взаимодействие банка с окружающей средой и предусматривающей взаимосвязь его элементов — стратегии, организационной структуры и корпоративной культуры, и возможности для их оптимизации. На основании Санкт-Галленской модели М.А. Гальпер предлагает выстраивать архитектуру бизнеса для каждого конкретного банка с учетом принципа клиентоцентричности. Санкт-Галленская модель позволяет осуществить трансформацию банка именно под влиянием внешней среды, так как данный подход рассматривает деятельность банка как открытой системы, которая не может функционировать без взаимодействия с внешней средой (рис.4). | | |  | | Рис. 4. Модель клиентоцентричной архитектуры банковского бизнеса [18] |
В соответствии с рис.4, банк выстраивает свою деятельность вокруг клиента для адаптации к изменениям во внешней среде: продажи, производство продуктов, управление банком оптимизируется посредством комплексной настройки стратегии, структуры и культуры.
Как отмечает в своем исследовании М.А. Гальпер, особенностью трансформации коммерческих банков в условиях глобальной неустойчивой среды является то, что им, как и другим компаниям, желающим заработать долгосрочное конкурентное преимущество необходимо [18]:
– действовать быстрее своих конкурентов;
– повышать эффективность, чтобы компенсировать негативное воздействие глобальной неустойчивой среды;
– добиться скоординированности действий от своей команды внутри организации и при взаимодействии с внешней средой;
– внедрять прорывные инновационные технологии, осваивать новые инновационные отрасли, заходить на них первыми.
В настоящее время на российском рынке можно проследить следующую тенденцию: прогрессивные финансовые организации трансформируются в технологические компании и создают вокруг себя экосистемы финансовых и нефинансовых услуг, а также делают совместные проекты с интернет-компаниями [21].
Корпоративный мир начинает жить по правилам интернет-компаний, внутри которых нет четкого разделения между бизнесом и ИТ, а на первом месте стоит задача быстрого внедрения изменений.
Как полагают некоторые эксперты, банки — это новые ИТ-компании, которые общаются с клиентами через мобильные приложения [22]. Инфраструктура интернет-компаний устроена принципиально другим образом, в отличие от того, как ее обычно строили корпоративные заказчики. Она существует по принципам тотальной автоматизации, глубокой интеграции с разработкой, микросервисным подходом и ориентирована, в первую очередь, на достижение минимального Time-to-Market, то есть обеспечение быстрого и своевременного выпуска на рынок новых продуктов и сервисов, что напрямую связано с IT-составляющей. Например, ТОП-10 российских банков либо уже похожи на такие компании, либо близки к тому, чтобы построить у себя гибкие IT-структуры. Внутри таких передовых банков разработчики вносят изменения не месяцами, как это было ранее, а гораздо быстрее — за несколько недель, а иногда и дней [23]. Для этого они используют новый технологический стек с базовым набором:
– оркестраторами для управления инфраструктурой;
– agile-подходом, фабрикой инноваций (быстрой проверкой бизнес-гипотез);
– решениями непрерывной интеграции и доставки (CI/CD);
– технологиями для обеспечения безопасности кода;
– защитой приложений в продуктиве и многими другими решениями1.
Каждый новый востребованный сервис банка приносит ему новых клиентов. Всем остальным банкам придется реализовать тот же сервис, чтобы сохранить свои позиции на рынке, но новых клиентов это не поможет уже привлечь.
Выводы. Деятельность финансовой сферы и банковского сектора экономики находится под серьезным влиянием внешних факторов, ориентирующих эту деятельность на трансформации. Среди наиболее значимых трендов были рассмотрены цифровая трансформация, кризис, санкционные ограничения. Глобальная неустойчивая среда является сложной динамической системой, требующей быстрых изменений в банке для адаптации к ней. В этой связи использование различных методов управления изменениями в банках приобретает особую актуальность и значимость. |
| |
|
|
