|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (60), 2016 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Лузгина О. А.
профессор кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета,
доктор экономических наук
Кузьмина М. Г.
доцент кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета,
кандидат экономических наук
Курмаев М. Ф.
магистрант кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета
| |
| | | | | Статья посвящена исследованию проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации. Недооценка эффективности управления персоналом порождает ряд проблем в повышении производительности труда, что обостряет потенциальные трудности организаций и вынуждают их адаптировать стратегии поведения на рынке и применять различные схемы мотивационного воздействия на персонал. В статье авторами рассмотрена концепция эффективного управления персоналом и предложены методические подходы к оценке экономической эффективности управления персоналом в зависимости от стратегии управления предприятием | | Ключевые слова: управление персоналом, оценка деятельности персонала, стратегии управления, система сбалансированных показателей, экономическая эффективность | | УДК 331.08: 338.4 Стр: 92 - 95 |
На сегодняшний день одной среди проблем многих организаций можно выделить недостаточность внимания менеджеров фирм к оценке эффективности управления персоналом, основные аспекты которого проявляются при наступлении кризисных ситуаций. Абсолютно любая организация при этом сталкивается со следующими трудностями:
– необеспеченность трудовыми ресурсами;
– снижение производительности труда;
– отсутствие четкого разделения труда;
– увеличение издержек предприятия;
– проблемы горизонтальных и вертикальных взаимодействий.
Эти и другие причины требуют нового подхода к управлению организацией, оценки экономической эффективности управления персоналом.
Управление персоналом является неотъемлемой частью ведения успешной деятельности организации, вследствие чего недооценка её роли ведет к снижению всех показателей эффективности деятельности предприятия. При этом понятие экономической эффективности стоит понимать как степень достижения поставленных экономических целей.
Все современные организации, как правило, стремятся к ускоренному росту и развитию, однако такая стратегия требует больших вложений для поддержания необходимого оборота, удовлетворения спроса, способствующие быстрому укреплению конкурентных позиций, и, как следствие, ускоренному росту получаемой прибыли. Такая стратегия несёт в себе риски непогашения краткосрочных и долгосрочных обязательств, поскольку резкий рост на рынке может закончиться резким падением. Поэтому на сегодняшний день самыми оптимальными стратегиями развития фирмы являются (рис. 1):
1) стратегия антикризисного управления;
2) стратегия устойчивого роста и развития организации. | | |  | | Рис. 1. Стратегии управления предприятием |
Согласно стратегии устойчивого развития, трудности в финансировании возникают лишь тогда, когда компания слишком быстро или слишком медленно развивается (т.е. двигается со скоростью выше устойчивых темпов роста или ниже устойчивых).
В данной стратегии политике управления персонала отводится главная роль. В процессе своего развития организация стремится к решению следующих задач: увеличению численности персонала; улучшению условий труда; совершенствованию политики стимулирования персонала; созданию программ обучения / повышения квалификации персонала; проведению социальных мероприятий; поддержанию корпоративной культуры организации.
Концепцию устойчивого роста и развития организации целесообразно применять в экономически благоприятных условиях, не сопровождающиеся кризисом.
Стратегия антикризисного управления организацией, напротив, применяется в состоянии финансового кризиса, и направлена на оптимизацию и сокращение издержек предприятия по всем направлениям, включая производство, персонал, структурные подразделения, прочие виды деятельности.
Политика организации по отношению к персоналу в данном случае направлена на его сокращение, упразднение структурных подразделений. При этом стимулированию труда уделяется самое последнее место среди мероприятий по повышению эффективности деятельности организации в кризисный период. Для оценки экономической эффективности управления персоналом, согласно рассмотренным выше стратегиям, организация может применять следующие показатели как прямо, так и косвенно влияющие на финансовый результат деятельности фирмы (таблица 1). | | | Таблица 1
Примерный перечень показателей оценки деятельности персонала согласно выбранным стратегиям |  |
Таким образом, организации могут применять как концепцию устойчивого развития, так и антикризисного управления. Выбор осуществляется в зависимости от состояния экономики и экономического положения самой организации. Обе рассматриваемые концепции затрагивают ключевой ресурс организации — персонал, ориентируясь первично на достижение запланированного финансового результата. Оценка персонала как экономического ресурса, несомненно, является одним из этапов принятия стратегических решений в организации [1].
На практике применяется немало методов оценки эффективности управления персоналом, одними из которых являются:
– оценка по конечным результатам труда;
– оценка трудового вклада работника;
– балльная оценка эффективности управления персоналом и др.
Традиционно при управлении персоналом используется методика балльной оценки, поскольку она может учитывать разное качество применяемых показателей. Метод балльной оценки формирует результат исходя из сравнения плановых и фактических показателей. Необходимым элементом оценки является функция стимулирования. Функции стимулирования представляют собой функцию зависимости получаемого балльного коэффициента от изменения искомого показателя. Как правило, рассматриваются 4 типа подобных функций [2]:
– стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при невыполнении принимается фактическое значение;
– стимулирование по «линейной нисходящей» (Y = 200 – X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов;
– стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение;
– функция обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле (У = -Х), когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении.
В итоге, после определения конечных баллов получают суммарный показатель, характеризующий степень выполнения запланированной цели. В результате соотносится достижение экономических целей с показателями деятельности персонала, что соответствует принятому в работе определению экономической эффективности.
Однако существуют и более современные методы оценки экономической эффективности деятельности персоналом организации. В частности, таковой является модель системы сбалансированных показателей (ССП) и авторами предлагается, особенно в условиях неопределенности и отсутствия четкого стратегического плана, ее использование.
Как известно, ССП позволяет оценить качество управления организацией по четырём основным её направляющим [3]: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие организации. Показатели по каждому из четырёх направлений взаимосвязаны причинно-следственной связью, определенной при разработке и внедрении данной системы ССП на предприятии [7].
На каждом из уровней управления: стратегическом, тактическом, операционном, персональном определяются цели и задачи по четырем перспективам ССП, которые в дальнейшем формируют «стратегическую карту» компании, которая используется для составления перечня целевых показателей управления в ССП (рис. 2).
Как можно заметить, все возможные показатели в ССП, прежде всего, ориентируются на степень достижения экономических целей (в перспективе «финансы»), относительно которых формируются цели по трем оставшимся перспективам. При этом фундаментальной перспективой в стратегической карте является «персонал организации». Показатели данной перспективы ориентируются как на экономические цели, так и на цели двух других перспектив («Клиенты» и «Бизнес-процессы»), что позволяет в полной мере проследить причинно-следственную связь изменения показателей, выявить основные проблемы организации и принять верные решения. В таблице 2 представлен пример перечня показателей ССП, определенных исходя стратегической карты компании.
Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей даёт возможность оценить экономическую эффективность управления персоналом организации, в дальнейшем это также позволит решить ряд задач на предприятии, а именно:
– решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия путем проработки и формализации стратегии предприятия, проводимой в начале проекта;
– выявить эффективные показатели, удобные для оперативного управления (достигается в ходе обсуждения с персоналом стратегических показателей);
– получить знания в результате разработки ССП, которые могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, например, постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования, развитие системы мотивации персонала и др.;
– осуществить поиск решений различного рода оперативных задач в процессе формирования стратегии управления персоналом и составления стратегических карт предприятия.
Исследование проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации имеет большое значение на сегодняшний день в современных организациях, поскольку это позволяет взглянуть не только на проблемы персонала в компании, но и предоставляется возможность в комплексе рассмотреть экономическую ситуацию в организации. | | |  | | Рис. 2. Целевые ориентиры в ССП |
Таблица 2
Фрагмент перечня сбалансированных показателей| Перспектива ССП | Стратегические цели | Предлагаемые целевые показатели |
|---|
| 1. Финансы | Рост валовой прибыли | Валовая прибыль, тыс. руб. | | Обеспечение достаточной ликвидности | Абсолютная ликвидность | | Рост рентабельности | Рентабельность собственного капитала, % | | 2. Клиенты | Рост доли рынка | Прирост объема продаж, % | | Улучшение репутации компании | Доля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений, % | | Сохранение клиентской базы | Норма сохранения клиентов, балл | | Расширение клиентской базы | Доля новых клиентов, % | | Освоение новых рынков | Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, % | | 3. Бизнес-процессы | Поиск новых поставщиков | Прирост объема поставок, % | | Уменьшение времени обработки заказа | Процент сокращения времени обработки заказа, % | | Расширение каналов маркетинговых коммуникаций | Доля клиентов, узнавших о компании из определенного источника рекламной информации, % | 4. Персонал
(например, торговой группы) | Повышение эффективности работы торгового персонала | Средняя доходность сделок, тыс. руб.
Прирост объема продаж, % | | Внедрение эффективной системы мотивации | Средняя заработная плата целевых групп работников, тыс. руб. | | Повышение удовлетворенности и лояльности персонала | Текучесть кадров, % | | Оптимизация численности торгового персонала | Степень загруженности персонала (%) | | Обучение сотрудников отдела продаж | Соответствие работников квалификационным требованиям, балл | | Создание службы закупок и налаживание работы ее персонала | Степень загруженности работников (%) | | Другие | Другие |
|
| |
|
|
