| | Проблемы современной экономики, N 1 (49), 2014 | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | Бабарин М. С. соискатель кафедры экономики и управления качеством
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
генеральный директор ИК «Энергокапитал»
| |
| | В статье представлена методология реализации процессного подхода в инвестиционной компании, включающая такие основные элементы, как стратегия и целеполагание, идентификация процессов, показателей эффективности и результативности, рассмотрен пример разработки процессного подхода для инвестиционной компании «Энергокапитал» | Ключевые слова: процессный подход, инвестиционная компания, показатели эффективности и результативности | УДК 658.562.64; ББК 65.290-80 Стр: 100 - 103 | Актуальность повышения качества услуг обуславливает внедрение менеджмента качества, основу которого составляет процессный подход, обеспечивающий достижение стратегического результата деятельности в области качества [1, 5]. Процессный подход, широко распространенный в сфере материального товарного производства, начинает активно применяться в нематериальной сфере услуг, в частности, в финансовой сфере инвестиционных услуг.
В общем виде методология процессного подхода предполагает последовательную разработку следующих элементов, таких как:
1. Цели, которые образуются на базе выработки миссии, ценности, видения и отвечают на вопрос «к чему мы стремимся?».2. Стратегию, включающую:
● рыночную концепцию — «что нужно предпринять на рынке?»,
● организационную концепцию — «что нужно изменить в компании?»,
● концепцию реализации — «как мы будем добиваться намеченного?».
3. Определение направлений основной деятельности.
4. Идентификацию параметров бизнес-процессов.
5. Систему показателей.
6. Описание взаимосвязи бизнес-процессов.
7. Оптимизацию бизнес-процессов по выбранным показателям и совершенствование организационной структуры.
Для реализации процессного подхода необходимо учитывать специфику сферы услуг. Сфера услуг отличается от производства товаров нечеткостью критериев оценки качества результата процессов, участием самого потребителя в процессах оказания услуги, сложностью исправления некачественной услуги и другими отличительными признаками. Это все порождает особенности управления деятельностью в сфере услуг и менеджмента качества предоставления услуг. Инвестиционные услуги помимо общих особенностей, характерных для сферы услуг вообще, имеют собственные отраслевые характеристики. Инвестиционные услуги характеризуются тем, что:
— услуга нематериальна и может быть оценена только по окончанию ее предоставления,
— исправление финансовых ошибок сложно, а порой невозможно для текущей корректировки,
— условия предоставления услуги, характеризуются наличием неопределенности и значительных рисков фондового рынка,
— имеется наличие операционных рисков,
— клиент может непосредственно участвовать в процессе оказания услуги и вносить элементы рисков субъективного характера.
Отраслевая специфика инвестиционных услуг определяет особенности построения элементов процессного подхода к деятельности инвестиционной компании, рассмотрение которых представлено нами ниже.
Цели и стратегия. Обычно на верхний уровень дерева целей выносится одна или две стратегических цели. Представляется целесообразным формировать дерево целей и показателей с учётом подчинённости, так как правильный «корень» дерева (главные стратегические показатели) очень важен для того, чтобы всё дерево было «правильным» с точки зрения необходимости, достаточности и сбалансированности. Для инвестиционных компаний наиболее важными целями являются увеличение масштабов бизнеса и повышение эффективности деятельности. Следует отметить, что в классическом понимании эти две цели достаточно сложно одновременно реализовывать. Обычно стратегия роста связана с низкой рентабельностью, так как требует резкого увеличения инвестиций, а прибыль при этом растет в меньшей мере. Таким образом, для стратегии роста характерно концентрироваться только на объемных показателях дохода, объеме услуг, клиентской базе и других объемных показателях.
Для стратегии эффективности большее внимание отводится преобразованиям, связанным с ростом прибыли и других результатов эффективности, например, стоимости компании. К примеру, в начале 2000-х годов при резком расширении рынка инвестиционных услуг наиболее успешной могла быть стратегия быстрого агрессивного роста, требующая рост инвестиций, опережающий рост чистой прибыли. В случае если бы произошло насыщение рынка при продолжающемся экономическом развитии, можно было бы перейти к стратегии диверсификации на другие рынки деятельности или стратегии повышения эффективности на старых рынках. Для инвестиционных компаний в настоящих условиях экономической стагнации надо выбирать компромиссные варианты развития, сочетающие оба подхода.
В настоящее время в условиях мирового финансового кризиса и нестабильности фондового рынка наиболее предпочтительной для инвестиционной компании является стратегия сохранения бизнеса, сочетающая умеренный рост, с одновременным эффективным подходом к делу.
В данной статье для иллюстрации процессного подхода предлагаем обратиться к деятельности инвестиционной компании (ИК) «Энергокапитал» [7], являющейся сегодня одним из активных операторов на российском рынке финансовых услуг. В настоящий момент наиболее важным результирующим показателем успешности деятельности инвестиционной компании является прирост объема предоставляемых услуг и количества привлекаемых клиентов, в том числе клиентов повторно и многократно обращающихся к услугам компании, а так же новых клиентов.
В ИК «Энергокапитал» создано «управление развитием», которое приступило к построению основ для перехода на процессное управление с целью оптимизации существующих процессов и повышения их уровня автоматизации. Было сделано следующее:
— сформулирована стратегия и бизнес направления,
— выделены стратегические цели и задачи,
— частично определены бизнес процессы верхнего уровня и их границы,
— построена матрица распределения ответственности,
— сформирована система показателей.
В ИК «Энергокапитал» произведена идентификация стратегических параметров верхнего уровня, которая представлена в табл.1.
Таблица 1
Стратегические параметры верхнего уровня для инвестиционной компанииЦели | Подцели | Показатели |
---|
Увеличение масштаба бизнеса | Увеличение дохода | Доходы (млн руб.) | Увеличение доли рынка и рейтинга | Удельная величина доли рынка, рейтинг (ТОП) | Увеличение объёма услуг, за счет прироста количества клиентов | Доходы по новым сделкам (млн руб.) | Увеличение объёма активов | Объем привлеченной ликвидности | Повышение эффективности деятельности | Снижение непроизводительных расходов | Затраты (млн руб.) | Повышение рентабельности | Отношение дохода к затратам | Эффективность бизнес-процессов | Показатели эффективности бизнес — процессов |
Определение направлений основной деятельности. Следующим шагом в реализации процессного подхода является формализация стратегии в разрезе основных бизнес направлений, что позволит перейти к разработке бизнес процессов.
Инвестиционная компания должна четко идентифицировать свои основные бизнес направления, которые определяются на основе глубокого знания рынка и возможностей компании. Так же должны быть определены важные характеристики направлений, которые могут повлиять на конфигурацию бизнес процессов, начиная с самого высокого уровня. Основными направлениями бизнеса ИК «Энергокапитал» являются:
— брокерское обслуживание (БО),
— управление активами (УА),
— корпоративный консалтинг (КК),
— дилерские операции (ДО).
Описание и цели бизнес направлений представлены в табл.2.
Следует подчеркнуть, что услуги ИК «Энергокапитал» по управлению активами включают индивидуальное инвестиционное консультирование, структурированные продукты, механические торговые системы, стратегии управления капиталом и продукты с фиксированной доходностью. В рамках данного направления за клиентом закрепляется персональный консультант, отвечающий за решение всех вопросов, связанных с инвестированием, документооборотом, налогообложением и т.д. Данная услуга предлагается для тех, у кого нет достаточного опыта и времени самостоятельно заниматься изучением инвестиционных услуг, но есть желание работать с консультантом, что бы получать потенциальную высокую доходность в долгосрочной перспективе.
Оказание услуг в области корпоративного консалтинга является одним из приоритетных направлений развития деятельности ИК «Энергокапитал». Компания оказывает своим клиентам следующие виды услуг:
● организация размещения выпуска облигаций;
● организация размещения выпуска акций;
● сопровождение сделок слияний и поглощений;
● корпоративный консалтинг;
● раскрытие информации эмитентов;
● регистрация выпусков ценных бумаг;
● консультационные услуги по получению банковских кредитов;
● консультационные услуги для коммерческих организаций, участвующих в тендерных торгах.
Идентификация бизнес процессов и их параметров. Для формирования процессного подхода в инвестиционной компании, в первую очередь, необходимо идентифицировать и сгруппировать процессы. Международная организация ISO (ИСО) рекомендует представлять бизнес — систему организации четырьмя группами процессов, включающими процессы управленческой деятельности: процессы обеспечения ресурсами; процессы жизненного цикла продукции (услуги); процессы улучшения [2,3].
В отечественной практике популярными вариантами процессов являются [4, 6]:
1. Процессы управления, включающие: стратегическое планирование, инновационное развитие, анализ и мониторинг фондовых рынков, управление стратегическими рисками.
2. Обслуживающие процессы, включающие менеджмент ресурсов, а именно — управление персоналом, управление инфраструктурой (в т.ч. вычислительной техникой и программным обеспечением), финансовое управление, управление услугами партнеров и контрагентов.
3. Процессы жизненного цикла инвестиционного продукта (услуг), а именно процессы, связанные с потребителем (заключение договоров), проектирование и разработка продуктов (услуг), процессы предоставления инвестиционного продукта (услуги) по основным бизнес направлениям инвестиционной деятельности.
4. Вспомогательные процессы, включающие техническое сопровождение, бухгалтерский учет, процессы охраны и безопасности, хозяйственные процессы, документооборот.
5. Процессы улучшения, включающие контроль и аудит, процесс оценки удовлетворенности клиентов, корректирующие и предотвращающие отклонения процессы.
Приведенная выше классификация не является обязательной, и носит рекомендательный характер. В каждом конкретном случае можно создать собственную классификацию. Однако важно, что реализацию процессного подхода надо начинать с выделения ключевых процессов.
В соответствии с моделью процесса, принятой международным сообществом [2, 3], любой процесс имеет вход, выход, управляющее воздействие и требует ресурсов. Это определяет параметры процесса, которые включают:
● наименование, содержание и цель процесса,
● владельца и руководителя процесса,
● входы и выходы процесса,
● поставщиков и потребителей процесса,
● контролируемые параметры и методы контроля,
● показатели результативности и эффективности.
На первоначальном этапе совершенствования процессного подхода в ИК «Энергокапитал» выделены 23 бизнес процесса, скомпонованные по трем классификационным типам (основные, обслуживающие и процессы управления), а также идентифицированы владельцы и цели процессов. Далее в табл.3 представлена классификация процессов в ИК «Энергокапитал».
Система показателей. После определения бизнес процессов для их управления и оценки требуется построение системы показателей результативности и эффективности (показатели Р и Э) этих процессов, которые являются индикаторами выполнения целей и основой для дальнейших управляющих воздействий и обратных связей при необходимости корректировки. Нематериальность и нечеткость результатов процессов оказания инвестиционных услуг обуславливает особые требования к подбору показателей и критериев для оценки таких процессов.
Для компании «Энергокапитал» разработаны показатели Р и Э для всех ключевых бизнес процессов. Показатели результативности отражают степень достижения результата, а показатели эффективности определяются как отношение результата к затратам, и тем самым являются более общие по отношению к показателю результативности. Показатели эффективности, отражающие отношение результатов процесса к затратам, представлены в табл. 4.
На следующих этапах реализации процессного подхода необходимо проводить создание системы взаимосвязи процессов и их оптимизацию, путем повышения автоматизации всех основных бизнес процессов компании с точки зрения улучшения трех основных характеристик этих процессов: стоимости, длительности и удовлетворенности клиента.
Инвестиционная компания «Энергокапитал» ожидает, что итогом внедрения процессного подхода станут следующие результаты:
● контролируемость и управляемость бизнеса, повышение рыночной стоимости, рост инвестиционной привлекательности компании и увеличение клиентской базы;
● рост прозрачности и эффективности организационной структуры, повышение качества основных бизнес процессов, простая масштабируемость бизнеса;
● повышение производительности, снижение издержек, снижение ошибок и потерь информации;
● высвобождение времени руководителей, уменьшение персонал зависимости и увеличение эффективности работы сотрудников.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что в современных условиях развития деятельности инвестиционных компаний в России, следует больше внимания уделять клиентоориентированному подходу на основе процессного подхода, так это позволит увеличивать клиентскую базу, повышать удовлетворенность и лояльность клиентов.
Таблица 2
Бизнес направления в ИК «Энергокапитал»№ п.п | Наименование | Описание | Цель |
---|
1 | БРОКЕРСКИЕ УСЛУГИ | Организация доступа к ведущим мировым торговым площадкам и поиск контрагентов по сделке на внебиржевом рынке | Заключить и исполнить сделку на условиях и по поручению клиента | 2 | УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ | Контроль состояния активов и их переформирование в результате анализа и прогноза ситуации на финансовых рынках | Увеличить стоимость активов клиента по сравнению с бенчмаркетингом при заданных рисках | 3 | ДИЛЕРСКИЕ ОПЕРАЦИИ | Поиск и/или организация спрэда между ценами покупки и продажи финансовых активов | Получить в течение короткого периода максимальную прибыль от перепродажи активов | 4 | КОРПОРАТИВНЫЙ КОНСАЛТИНГ | Организация корпоративных мероприятий и разрешение корпоративных споров и проблем | Решить в срок поставленные клиентом корпоративные задачи |
Таблица 3
Классификация процессов в инвестиционной компании№ пп. | НАИМЕНОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ | ВЛАДЕЛЕЦ | ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА |
---|
Основные процессы | 1 | О1. Привлечение клиентов (ПК) | Директор по продажам | Поиск клиента, продажа продуктов компании | 2 | О2. Брокерское обслуживание (БО) | Директор по инвестициям | Заключение сделки на условиях клиента | 3 | О3. Управление активами (УА) | Директор по инвестициям | Доход по портфелю выше бенчмарка | 4 | О4. Корпоративный консалтинг (КК) | Директор по КК | Решение корпоративной проблемы клиента | 5 | О5. Дилерские операции (ДО) | Директор по ДО. | Поиск и реализация спрэдов | 6 | О6. Сбор и анализ фин. информации (СиАФИ) | Технический директор | Поиск неоднородностей рынка и точек роста | 7 | О7. Внутренний учет (ВУ) | Начальник отдела ВУ | Официальная, клиентская и внутренняя отчетность | Вспомогательные процессы | 8 | В1. Сопровождение клиента (СК) | Коммерческий Директор | Забота о клиенте с точки входа клиента в компанию до завершения обслуживания | 9 | В2. Депозитарный учет (ДУ) | Начальник депозитария | Хранение и учет ценных бумаг | 10 | В3. Юридическое сопровождение (ЮС) | Юридический директор | Юридическое сопровождение | 11 | В4. Внутренний контроль (ВК) | Директор по ВК | Внутренний контроль и внутренний аудит | 12 | В5. Маркетинг, реклама и PR (М,Р, PR) | Директор по М, Р, PR | Содействие продажам через маркетинг, рекламу и PR | 13 | В6. IT — сопровождение | Директор по развитию | Прикладное ПО: апгрейд и обслуживание | 14 | В7. Техническое сопровождение (ТС) | Технический директор | ПК и оргтехника, сервера, каналы, сеть, офис. ПО | 15 | В8. АХД сопровождение | Директор по АХД | Административно-хозяйственное обслуживание | 16 | В9. Охрана и безопасность (ОиБ) | Начальник отдела ОиБ | Обеспечение охраны и безопасности компании | 17 | В10. Бухгалтерский учет (БУ) | Главный бухгалтер | Бухгалтерский учет собств. и клиентских операций | Управляющие процессы | 18 | У1. Управление ликвидностью (УЛ) | Ген. Директор | Поддержание общей ликвидности компании | 19 | У2. Управление финансами (УФ) | Финансовый Директор | Управление фин. потоками и бюджетом группы | 20 | У3. Управление персоналом (УП) | Директор по Персоналу | Корпоративный дух, мотивация, обучение, team-building, ОК | 21 | У4. Управление рисками (УРис) | Начальник отдела по УРис | Выявление и анализ рисков, система их снижения | 22 | У5. Управление развитием (УР) | Директор по Развитию | Создание и оптимизация бизнес процессов | 23 | У7. Управление стратегией (УС) | Ген. Директор | Стратегические цели (направление развития) |
Таблица 4
Показатели эффективности процессов№ | Наименование показателя | Содержание показателя |
---|
1 | Эффективность ПК | Объём привлечённых средств (ОПС)/бюджет процесса | 2 | Рентабельность БО | Сумма комиссионных (СК)/сумма активов в БО | 3 | Рентабельность УА | Доход/сумма привлечённых средств/Рост индекса ММВБ | 4 | Рентабельность КК | Реализация КК/бюджет процесса | 5 | Рентабельность ДО | Доход ДО/сумма лимитов | 6 | Эффективность СиА | Количество удовлетворённых запросов (КУЗ)/бюджет процесса | 7 | Эффективность ВУ | Количество отчётов*количество секторов рынка (КО)/бюджет процесса | 8 | Эффективность СК | Количество обработанных документов (КД)/бюджет процесса | 9 | Эффективность ДУ | Количество депозитарных операций (КО)/бюджет процесса | 10 | Эффективность ЮС | Количество документов, прошедших юридическую экспертизу (КД)/бюджет процесса | 11 | Эффективность ВК | Количество проверяемых документов (КПД)/бюджет процесса | 12 | Эффективность МРиPR | Количество клиентов, обратившихся по рекламе (ККР)/бюджет процесса | 13 | Эффективность IT | Количество человеко-часов в плане работ (КЧ)/бюджет процесса | 14 | Эффективность ТС | % времени работоспособности технических средств без учета поломок/бюджет процесса | 15 | Эффективность АХД | Выполнение функций АХД/количество сотрудников компании | 16 | Эффективность ОиБ | % выполнения заявок в нормативное время | 17 | Эффективность БУ | Количество обработанных первичных документов (КОПД)/бюджет процесса | 18 | Эффективность УЛ | Средняя ставка стоимости ликвидности | 19 | Эффективность УФ | % соблюдения бюджета | 20 | Эффективности УП | Количество закрытых заявок на персонал/бюджет процесса | 21 | Эффективность УРск | Количество предотвращенных рисков (КПР)/бюджет процесса | 22 | Эффективность УР | % выполнения планов проектов | % предложений, отработанных в нормативное время | 23 | Эффективность УС | Рентабельность активов |
|
| |
|
|