|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (33), 2010 | | | | ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ | | | Лисина М. И.
начальник отдела маркетингового анализа ОАО «Нэфис Косметикс» (г. Казань),
соискатель кафедры экономической теории Казанского государственного университета
| |
| | | | | В статье исследованы причины низкой конкурентоспособности российских компаний, заключающиеся в неэффективном финансовом управлении и недальновидной стратегии развития во время экономического кризиса. Показана нецелесообразность применения устаревшей модели развития бизнеса, основанной на привлечении кредитов с целью роста капитализации | | Ключевые слова: конкурентоспособность, неэффективность, кредит, рост капитализации, стратегия развития |
В России за последнее десятилетие происходил стремительный рост рынка, и многие компании росли вместе с ним: захватывали новые рынки, увеличивали объемы производства, численность персонала, производственные площади и т.д. Росли количественно, но не качественно. Большинство крупных компаний были нацелены на рост капитализации, именно за это управленцы получали бонусы и т.п. Все настраивались на непрерывный рост, привлекали для этого дешевые денежные ресурсы, расширяли штаты.
Не только компании, но и в целом Россия, по мнению президента Д.А. Медведева, встретила кризис неподготовленной: «Было ощущение, что рост будет продолжаться всегда. При этом вроде все большие экономисты, все понимают, что рыночная экономика циклична и после роста всегда наступает спад. Но то, что он будет таким быстрым, мощным, тяжелым, многих застало врасплох» [1].
В стране рос импорт, производители поднимали внутренние цены на свою продукцию, и при этом увеличивалось потребление — то есть росло все. «В последнее время мы очень хорошо развивались. Однако на восьмилетние проекты отечественные компании привлекали годовалые кредиты, и когда на Западе стали перекрывать лимиты, произошел корпоративный кризис», — прокомментировал кризисную ситуацию на III Тульском экономическом форуме директор по связям с государственными органами ООО «Эн+менеджмент» Максим Быстров [2]. В кризисный и посткризисный периоды компании оказались в ситуации, при которой прекратился доступ к дешевым деньгам и усилилась ценовая конкуренция. Это означало, что выживет тот, у кого есть запасы эффективности.
Издержки роста заключались в том, что соображения оценки рисков отходили на второй план, отчасти из-за отсутствия опыта, из-за желания получить большую прибыль, а также из-за агрессивной конкурентной борьбы. Ведь если конкуренты растут безумными темпами, а организация использует модель минимизации рисков, то в определенный момент она начинает понимать, что теряет рыночную долю, теряет клиентов. Во время этой гонки организации не следили за эффективностью и в итоге стали слабее, уязвимее. «Эпоха разгульного цыганского потребления и доступных денег стерла у бизнесменов всякое понимание об эффективности, о рисках. Любая проблема затыкалась дешевым долгом»,— считает Олег Царьков, управляющий партнер Svarog Capital Advisors [3]. Долговая нагрузка некоторых предприятий достигла к 2008 г. заоблачных цифр. В результате, когда время кредитного бума и постоянного доступа к деньгам прошло, они оказались под ударом в первую очередь. По мнению президента Российского союза промышленников и предпринимателей Александра Шохина, именно недооценка рисков поставила многие компании на грань банкротства [4]. Серьезнейшую проблему составила гигантская внешняя задолженность большинства крупнейших российских предприятий. С января 2002 по 1 июль 2009 г. внешние обязательства корпоративного сектора выросли в 12,3 раза (с $23,9 млрд до $294,4 млрд).
Однако, по мнению экспертов, в том, что компании вынуждены были брать кредиты за рубежом, прослеживается и вина властей. Одна из причин кризиса — непродуманная денежно-кредитная политика, осуществляемая в нашей стране на протяжении, как минимум, последних двух лет. Зажим денежного предложения под лозунгом борьбы с инфляцией привел к тому, что российские компании и банки оказались фактически «вытолканы» за пределы российской экономики. Для своего развития и технического перевооружения они были вынуждены заимствовать средства за рубежом. Иностранные кредиты, по существу, компенсировали отсутствие внутренних финансовых ресурсов. Важным инструментом кредитования стали ценные бумаги, поскольку бурно растущий фондовый рынок в России создавал уникальные возможности для реализации целого ряда схем, при которых кредиты привлекались под залог ценных бумаг компаний-заемщиков.
Одновременно происходило достаточно мощное укрепление рубля. В краткосрочном плане российским компаниям-заемщикам было крайне выгодно привлекать средства из-за рубежа под залог своих растущих бумаг на фоне растущего курса рубля относительно доллара и евро. Однако идиллия кончилась, когда произошел крутой разворот тенденций на мировых фондовых и валютных рынках. Неудивительно, что в середине сентября — октябре 2008 г. крупнейших российских предпринимателей охватила натуральная паника по поводу дальнейших перспектив, поскольку большинство кредитов оформлялись под залог контрольных пакетов акций, принадлежавших владельцам компаний.
Однако здесь важно подчеркнуть, что не рост сам по себе стал губительным для компаний. Речь идет о неправильно выбранной стратегии развития, что напрямую отразилось на конкурентоспособности компаний. Доктор Ицхак Адизес, один из мировых экспертов в области улучшения производительности коммерческих и государственных организаций, эксперт по росту компаний, сравнил развитие организации со строительством небоскреба и созданием шахты по добыче золота. «Типичная ошибка — вы закладываете фундамент для трех этажей, а потом видите, что события на рынке развиваются для вас благоприятно, и решаете поверх этой конструкции возвести еще четвертый, пятый, шестой и двадцатый этажи. Но фундамент-то слабый — и здание падает. Или можно привести в пример создание золотой шахты. Некоторые золотоискатели стремятся только копать, копать и копать. Но нужно еще строить леса и укреплять шахту, иначе — катастрофа», — уверен Ицхак Адизес [5]. В случае компаний можно говорить о синдроме пространства. Когда фирма расширяется во все стороны, в результате она просто обваливается. «Расти надо так: grow — fix — grow — fix! Вы строите, укрепляете основание, снова строите, снова укрепляете» — раскрыл секрет успешной стратегии роста Ицхак Адизес.
Глубинные, первопричинные трудности большинства организаций, обуславливающие неконкурентоспособность в период кризиса, связаны именно с их целеполаганием. Речь идет о целевой функции развития бизнеса, которая, по нашему мнению, за последние полтора–два десятилетия претерпела серьезную трансформацию. Какое-то время назад предприниматели перестали видеть цель в увеличении рентабельности бизнеса. Родилась и заработала другая схема: кредит — оборот — IPO (или продажа). Год назад целью многих предпринимателей было продать бизнес, выйти на IPO, расширить бизнес за счет кредита, ради той же цели его продать, и т.д. Отсутствие «длинных» инвестиций, необходимых для повышения конкурентоспособности, подтвердил и глава Сбербанка Герман Греф. «Никто не играл вдолгую», — сказал глава крупнейшего российского банка, добавив, что привлекаемые у банков средства уходили на то, чтобы сформировать хорошую отчетность и выйти на биржу [6]. Ключевым ориентиром развития корпораций был рост капитализации. Именно этот показатель более всего интересовал акционеров, и именно по нему оценивалась эффективность менеджмента. Между тем стремление к максимальной капитализации вступает в противоречие с реальными основаниями конкурентоспособности — повышением производительности труда, инновационной деятельностью, модернизацией производства. Ориентация на повышение капитализации привела к активным процессам слияний и поглощений, а также к сохранению в рамках многих крупных промышленных корпораций старых, неэффективных производств и предприятий.
Таким образом, подчеркнем главное, что нужно понять и принять, — это факт того, что возникающие трудности вызваны не только и не столько финансовым кризисом. «Проблемы в компаниях не связаны с кризисом, — уверен глава «Ренессанс Капитала» Рубен Аганбегян. — Они всегда были. Просто неэффективность бизнеса покрывалась дешевыми кредитами» [7]. Первыми, подчеркивают эксперты, с проблемами столкнулись игроки, бизнес которых не был в достаточной мере эффективен изначально. Большинство пострадавших в 2008 году компаний стали жертвами отнюдь не кризиса, а собственной не слишком эффективной управленческой политики. Неэффективность старой концепции бизнеса прокомментировал и российский предприниматель, владелец компании «Базовый элемент» Олег Дерипаска: «Мы привыкли к простой и достаточно банальной схеме решения проблем: нужны деньги — занимаем на Западе, хотим заработать — идем в сырьевой сектор, что-то нужно решить быстро — привозим по импорту, приходит иностранная компания, быстро все делает. Эта модель уже не работает» [8].
Мировой кризис поменял представления об успешности компаний и стиле управления их руководителей. На протяжении последних лет ценились в первую очередь бойцовские качества, агрессивность и напор. Теперь модель поведения предприятий претерпела кардинальные изменения. «Сегодня начинают выигрывать стабильные компании, — отмечает Татьяна Долякова, генеральный директор Penny Lane Personnel. — Они имеют имя, у них нет текучки клиентов и они способны удержать на месте свой персонал» [9]. Во время кризиса такие предприятия наиболее конкурентоспособны.
Поэтому, говоря о влиянии кризиса на деятельность предприятий, можно выделить два основных направления — это ревизия и отбор. Отбор будет состоять в том, что выживать и успешно действовать будут наиболее конкурентоспособные и эффективные. А ревизия будет означать пересмотр того пути, по которому компании развивались в 2006–2008 годах, «в тучные времена» (в условиях роста цен и дешевых кредитов). Более того, компании, уверенные в своей устойчивости в кризисные времена, уже сейчас формируют посткризисную экономику, поскольку могут отвлечься от суеты текущего момента.
Подчеркнем, что в гораздо лучшем положении находятся компании, которые все эти годы были ориентированы на сдержанное развитие, вели осторожную финансовую политику. Это не значит, что компании не брали кредитов — без них сегодня не может существовать ни одно предприятие. Но политика заимствований, как правило, была точно соотнесена с возможностями взятый долг отдавать. Эти компании выстраивали бизнес в четком соответствии с изменением спроса на свою продукцию. Именно такие предприятия, не поддавшиеся в свое время на соблазн получения дешевого финансового допинга, могут выступить в ближайшее время активными игроками в своих отраслях, способными скупить испытывающих трудности и резко подешевевших конкурентов. Поэтому компании, имеющие высокоэффективный бизнес, реализующие взвешенные стратегические программы и умеющие трезво оценивать обстановку, пострадали и пострадают гораздо меньше. Многие из них предугадали ситуацию, которая сложилась сейчас, и смогли вовремя совершить необходимые действия. Эти компании выживут и выйдут из кризисного периода еще более конкурентоспособными.
Таким образом, сегодня степень «поражения кризисом» и устойчивость той или иной компании на рынке характеризуют три фактора — это долговая нагрузка, уровень эффективности и наличие сбалансированной стратегии развития. В условиях кризиса к первостепенным факторам, определяющим уровень конкурентоспособности предприятий можно отнести период восстановления компаний. |
| |
|
|
