| | Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009 | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | Самылин А. И. профессор Института международных экономических отношений (г. Москва),
кандидат технических наук
| |
| | В статье рассматривается проблема создания системы управления результатами деятельности предприятия. Предложены этапы, последовательность и алгоритм управления, классификация методов прогнозирования и воздействующих факторов | Ключевые слова: система управления, алгоритм, метод прогнозирования, воздействующий фактор, целевая функция управления | Секрет успеха в бизнесе во многом зависит от умения менеджеров прогнозировать результаты деятельности в условиях изменяющегося воздействия факторов, планировать для их достижения материальные, трудовые и финансовые ресурсы и на этой основе обеспечивать развитие предприятия. Это актуально для всех предприятий независимо от условий хозяйствования, и, особенно, в условиях мирового финансового кризиса, когда влияние воздействующих факторов на результаты финансово-хозяйственной деятельности постоянно меняется и требуется инструмент не только для прогнозирования и планирования результатов деятельности в будущем, но и для управления ими [1, 2].
В рамках синергетического подхода и вне зависимости от вида деятельности предприятие, как объект управления, можно рассматривать в виде системы, структурированной на ряд основных элементов, находящихся под воздействием ряда факторов, обеспечивающих создание продукта (выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг). Воздействие факторов влечет отклик системы в виде изменения значений целевых функций управления, что позволяет установить взаимосвязи переменных. При создании продукта и его обновлении поддержание работоспособности системы осуществляется через инвестиции при стремлении менеджеров внести минимальные изменения в функционировании системы.
Объект управления представляет собой сложную взаимосвязанную и многоэлементную систему (подразделений, процессов), каждый элемент которой, является центром затрат и/или доходов и определяет воздействие на создаваемый продукт. Для целей управления его необходимо рассматривать с позиций принципа системности, позволяющего получить знание о предприятии на основе изучения функционирования каждого из элементов системы. Очевидно, что каждое предприятие имеет свои особенности в структуре организации производства, но вместе с тем можно выделить общие элементы, присущие каждому предприятию и на этой основе создать агрегированную систему управления. Агрегированная система позволяет проанализировать каждый из элементов, а затем на основе логико-методологического приема конфигурирования синтезировать полученные знания о каждом из элементов для оценки результатов деятельности всей системы. Она использует основные взаимосвязи элементов исходной системы и формирует отклик на воздействие стратифицированной среды, влияние которой необходимо исследовать. Таким образом, путем определения воздействующих факторов, влияющих на каждый элемент и установления отклика элемента можно определить изменение целевых функций всей системы и организовать управление каждым элементом и объектом в целом. Появляется возможность использовать причинно-следственные связи экзогенных и эндогенных переменных системы и проводить ее исследования.
Система управления, как совокупность элементов, охватывающих операционный цикл и воздействующая на объект управления должна включать подсистемы сбора, обработки, отображения информации и передачи управляющих воздействий на исполнительные устройства. В качестве таких подсистем могут быть использованы: для сбора информации — методы прогнозирования; для обработки и передачи информации — метод бюджетирования; для отображения информации — программные средства, обеспечивающие графическую интерпретацию значений целевых функций; функции исполнительных устройств будут выполнять разрабатываемые планы мероприятий каждого подразделения.
Для целей управления необходимо структурировать систему и определить основные целевые функции управления для каждого элемента, для всей системы и воздействующие факторы. Проведенные исследования позволили выявить, что основными элементами системы являются: маркетинг, инвестиции, поставка, производство, сбыт, каждый из которых влияет на семейство целевых функций {Еji} (рис. 1). | |  | Рис. 1. Элементы системы управления | Каждый из элементов находится под воздействием семейства факторов, которые одновременно являются откликом и целевой функцией управления предыдущего элемента системы. Основными воздействующими факторами для воздействующих друг на друга элементов являются, например: для элемента «Поставка» {Сji}: номенклатура, цена и расход единицы МПЗ на выпуск единицы продукции, объем закупок и условия коммерческого кредитования предприятия поставщиками; для элемента «Производство {Dji}: объем продукции, размер прямых и косвенных расходов, постоянных и переменных затрат, количество готовой продукции на начало и конец периода; для элемента «Сбыт» {Lji}: выручка от продажи, себестоимость продаж, размер коммерческих и административных расходов и их темп изменения, условия коммерческого кредитования покупателей; для элемента «Маркетинг» {Mji}: ценовая политика, каналы сбыта, реклама, номенклатура текущих затрат и капитальных вложений, дивидендная, амортизационная и налоговая политика, размер и стоимость источников финансирования, плановая нагрузка на работников, ожидаемые денежные поступления; для элемента «Инвестиции» {Bji}: размер, структура, последовательность и стоимость привлечения капитала, денежные потоки прогнозного и продленного периода, рентабельность инвестированного капитала и норма инвестирования.
Целевая функция управления зависит от условий хозяйствования предприятия. Целевой функцией в период его организации и становления предприятия является прибыль. По мере роста конкуренции на рынке, при нормальных и сложившихся условиях хозяйствования, целевой функцией управления дополнительно становится повышение рентабельности деятельности. Для управления в чрезвычайных условиях характерно проведение нетрадиционных мероприятий, осуществление непредвиденных расходов и составление нескольких сценариев развития событий, целевой функцией является поставка продукта (товаров, работ, услуг) в установленные договорами сроки и достижение безубыточности деятельности. Управление на этапе расширения деятельности и при намерении реализовать инвестиционный проект определяется поиском источников финансирования и определением их оптимальной структуры. Целевой функцией управления становится минимизация цены привлекаемого капитала и максимизация величины, генерируемых предприятием денежных потоков. Таким образом, управление означает управление прибылью, рентабельностью, ценой капитала и денежными потоками.
Проведенное исследование позволило разработать методологическую базу классификации воздействующих факторов по признакам и видам, стратифицировать управление каждой целевой функцией в зависимости от своей группы факторов (рис. 2).
Управление целевыми функциями определяется управлением следующих основных факторов: выручкой от продажи N, себестоимостью продаж S, коммерческими и управленческими расходами KAP, размером амортизационных отчислений AO и инвестированного капитала IC, нормой инвестирования NI, рентабельностью инвестированного капитала ROIC, структурой источников финансирования, последовательностью их привлечения и средневзвешенной стоимостью капитала WACC, темпом роста прибыли прогнозного g и продленного периода gn, денежным потоком по текущей деятельности при принятом режиме налогообложения СF.
Управление целевыми функциями проводится в несколько этапов (рис. 3).
Первый этап предусматривает теоретические исследования методов прогнозирования, планирования, оценки структуры капитала и денежных потоков. Проведенные исследования позволили разработать теоретико-методологическую базу классификации методов прогнозирования и методов финансового планирования, условий их применения и критерии выбора оптимального метода (рис. 4.). Эффективным инструментом управления является сочетание балансового метода прогнозирования и метода бюджетирования при финансовом планировании, как отвечающих требованиям комплексного исследования системы, научности, точности, обоснованности, многокритериальности, многоуровневого управления, целевого характера, автоматизации расчетов и возможности неоднократного применения при изменяющемся воздействии факторов, координации деятельности всех подразделений и графического отображения полученных результатов.
Второй этап предусматривает — проведение финансового планирования и управление целевыми функциями — прибылью и рентабельностью. Проведенные исследования позволили обосновать перечень бюджетов и их показатели. Результатом исследования стало создание алгоритма управления целевыми функциями (рис. 5), создание комплексной методики определения необходимых ресурсов для достижения требуемых результатов деятельности и разработка графической интерпретации полученных результатов, его опробование для планирования результатов деятельности разных предприятий. Комплексная методика на основе составления бюджетов и прогнозной финансовой отчетности позволяет планировать и сопрягать между собой ресурсы предприятия вне зависимости от его вида деятельности, в условиях привлечения капитала и изменения влияния воздействующих факторов. Методика учитывает амортизационную и дивидендную политику, курсовую разницу, режим налогообложения и условия коммерческого кредитования. Она также позволяет определять рентабельность каждого вида деятельности и показатели оценки эффективности привлечения капитала, генерируемые денежные потоки, а также учитывать изменение влияния воздействующих факторов на целевые функции.
На третьем этапе осуществляется управление целевой функцией — ценой капитала. При выборе оптимальной структуры капитала необходимо основываться на принципах: минимальной цены капитала; оптимизации последовательности привлечения источников; предпочтении, отдаваемом внутренним источникам перед внешними; согласовании привлекаемого для финансирования собственного капитала с дивидендной политикой предприятия; приоритетности в погашении внешней задолженности по привлеченным источникам финансирования перед внутренней. К числу возможных источников финансирования могут быть отнесены следующие средства: привлеченные от учредителей; за счет размещения обыкновенных и привилегированных акций; добавочного капитала; нераспределенной прибыли; резервы и фонды; кредиты и займы. Источники финансирования в виде сумм кредиторской задолженности по расчетам с поставщиками и подрядчиками, по оплате труда и по расчетам с бюджетом по налогам и сборам должны быть исключены из этого перечня ввиду необходимости соблюдения социальной стабильности и возможных потерь в виде санкций, штрафов и пеней. Управление ценой капитала зависит от вида источника и его стоимости, последовательности привлечения источников и структуры капитала.
На четвертом этапе проводится управление целевой функцией — денежными потоками и выбираются показатели их оценки. Увеличение денежных потоков возможно методами: структурной перестройки, повышения прозрачности и открытости, повышения промышленного потенциала предприятия. Предприятие одними и теми же активами способно генерировать различный по величине денежный поток, который можно классифицировать по признаку хозяйственной ситуации на поток, возникающий в условиях рынка и специфический денежный поток. Такой поток характерен для особых условий хозяйствования: при ограниченном рынке, замещающий, воспроизводственный, целевой, инвестиционный, ликвидационный, при налогообложении и при утилизации активов.
Разработанная агрегированная система позволяет проанализировать каждый из элементов, а затем на основе логико-методологического приема конфигурирования синтезировать полученные знания о каждом из элементов для оценки результатов деятельности всей системы. Она использует основные взаимосвязи элементов исходной системы и формирует отклик на воздействие стратифицированной среды, величину которого необходимо исследовать. Таким образом, реализована причинно-следственная связь переменных системы. Разработанная система опробована при финансовом планировании результатов деятельности более 50 предприятий и показала, что является эффективным инструментом управления. | |  | Рис. 2. Стратификация факторов при управлении целевыми функциями | |  | Рис. 3. Этапы и последовательность управления целевыми функциями | |  | Рис. 4. Теоретико-методологическая база классификации методов прогнозирования | |  | Рис. 5. Алгоритм управления целевыми функциями |
| |
|
|