|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009 | | | | НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ | | | Лисина М. И.
начальник отдела маркетингового анализа ОАО «Нэфис Косметикс» (г. Казань),
соискатель кафедры экономической теории Казанского государственного университета
| |
| | | |
В современных условиях агрессивной конкуренции особое значение для повышения конкурентоспособности предприятия приобретают факторы, предоставляющие ему возможность гибко и адекватно реагировать на внезапные изменения в расстановке сил. Это означает, что руководство предприятия должно каждый раз принимать новое решение в соответствии с изменившейся ситуацией. При этом не может быть заранее запланированных оптимальных решений.
Сегодня вместо максимального и рационального использования всех внутренних организационных ресурсов, стабильности и определенности в сфере организационных отношений, становится важным динамизм и гибкость организации, ее способность создания новой продукции и форм организационной деятельности. Такое требование возникает в условиях насыщенного и перенасыщенного рынка, отличающегося динамикой и высокими уровнями неопределенности и конкуренции. При взаимодействии с динамичной внешней средой постоянно изменяются как входы (потребляемая информация, энергия, ресурсы), так и выходы (продукты и услуги).
В связи с этим, одной из ключевых тенденций в условиях быстро меняющейся экономики становится переход от иерархической структуры построения бизнеса к более плоским моделям. Иерархическая структура рассматривается многими экспертами как один из главных факторов снижения конкурентоспособности. В частности, классик современного менеджмента Дэвид Тис подчеркивает, что особенно губительна иерархия для фирм, чей бизнес основан на знаниях. [6] Бизнес-организация должна строиться таким образом, чтобы иметь возможность непрерывно и последовательно использовать, аккумулировать, распределять и создавать новое знание динамично и по спирали.
Главный недостаток иерархической организации видится в ее неспособности действовать по ситуации. Иными словами, такая фирма может быть успешной только в тех условиях, для работы в которых она изначально создавалась, в условиях, когда число конкурентов ограничено и на рынке высок неудовлетворенный спрос. С увеличением числа конкурентов компания не успевает вовремя принимать нужные решения. Любой компании, которая хочет расти, очень важно держать иерархию под контролем — не позволять уровням управления множиться. В противном случае организация не сможет принимать быстрых решений, высока вероятность заблудиться в иерархической системе. Это особенно критично в ситуации, когда внешняя среда подвижна.
В результате традиционные иерархические структуры в новом конкурентном окружении подвергаются давлению с двух сторон. Во-первых, содержание многоуровневых иерархических систем с их многочисленной армией управленцев среднего звена стало слишком дорогим. И это признается уже во многих странах и компаниях. Во-вторых, эти уровни препятствуют информационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибкости и инновационности фирмы. Обычно построение компании не способствует свободному взаимодействию людей, формированию мобильных команд, которые необходимы для решения конкретных задач. Отстраненность нижнего и среднего звена от управленческого процесса порождает еще одну болезнь иерархии — отсутствие ответственности каждого сотрудника за происходящее в компании. В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштабному сокращению управленческих уровней, к переходу к плоским структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования.
Ликвидация иерархических уровней сопровождается нарастающей децентрализацией, оперативной и стратегической. Оперативная децентрализация стала необходимой для того, чтобы, с одной стороны, сократить время ответной реакции на запросы рынка, с другой — активизировать знания и умения оперативных управленцев нижнего уровня, делегировав им ряд полномочий по принятию решений более высокого уровня. Эти преобразования помогают обеспечить лучшее использование знаний персонала, непосредственно работающего с клиентами для наиболее полного удовлетворения запросов потребителей.
Стратегическая децентрализация (например, возросшая ответственность за принятие решений по инвестированию) повышает ориентацию на доход (прибыль) и расчетливость бизнес-управленцев, инициируя тем самым рост в высококонкурентной среде. Децентрализация в более мелких единицах способствует созданию межфункциональных команд и объединений, выходящих за пределы одной организации.
Современная тенденция такова, что на смену бюрократическим приходят новые структуры, имеющие более плоский вид и характеризующиеся размытостью иерархии, гибкой структурой власти, слабым или умеренным использованием формальных институтов, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. М. Кастельс так определяет эти процессы: «Главный сдвиг можно охарактеризовать как сдвиг от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям». [1] Японский экономист Й. Нонака обращает внимание на то, что вертикальная иерархия, считавшаяся наиболее эффективной системой управления в индустриальном обществе, утрачивает свою значимость в сегодняшних условиях; проблемы становятся более диверсифицированными, многоаспектными, а связь с нижестоящими звеньями становится менее гибкой; бюрократическая структура работает хорошо в стабильных условиях, бюрократический контроль может сдерживать инициативу и становится обременительным в период быстрых изменений. [2]
По замечанию Сулимовой А.К., «сегодня иерархическо-бюрократические структуры часто сравнивают с динозаврами».[3] Насколько успешными они были в относительно стабильных условиях деятельности, настолько их сильные стороны в изменившейся ситуации становятся проблемой для выживания и в конечном итоге причиной вымирания. Им недостает разработки, гибких, ориентированных на изменившиеся задачи решения и необходимой подвижности.
Однако, несмотря на распространенный сегодня процесс уплощения организационной структуры следует принять во внимание и ряд противоположных исследовательских позиций. В частности, Ицхак Адизес, основатель всемирно известного агентства Adizes Institute, эксперт по росту компаний, в интервью журналу «Менеджмент роста» высказывает следующую точку зрения: «Все разговоры о максимально плоских организациях, о том, что иерархия не нужна, — это просто модное веяние. Я абсолютно убежден, что фирме необходима иерархия, структура. Без нее мы не будем контролировать гибкость. Сотрудникам и фирме в целом необходима гибкость, однако она должна быть управляемой. Без четкой структуры компания сначала пойдет вверх, потом отшатнется в сторону, а далее скатится вниз». [8]
В период всеобщего распространения новых идей сетевой экономики призывают не забывать классические экономические принципы и два других американских профессора К. Шапиро и Х.Р. Вэриан: «Пренебрегая основными экономическими принципами вы рискуете. Технология меняется. Экономические законы — нет». Авторы книги «Информационные правила» уверены, что классические принципы все еще действуют на рынке, зависящем от современных информационных технологий. Они предостерегают от чрезмерного увлечения новыми тенденциями без предварительного анализа и построения модели: «Говорят, что работа будет более децентрализованной, более ограниченной и более гибкой. Говорят и об организациях с горизонтальной структурой и неограниченными возможностями. Но методология предсказаний данных тенденций неясна; как правило, это лишь экстраполяция последних разработок». [9]
Кроме того, несмотря на столь существенное влияние, которое изменения в информационной среде оказывают на компании и общество, не следует отрицать традиционных связей в организации и норм поведения. Известный американский ученый Ф. Фукуяма призывает особенно восторженных адептов информационного общества, выражающих уверенность в крушении иерархических компаний и власти крупных структур, не забывать об огромном положительном факторе, с которыми такие структуры связаны, а именно — доверие и общепринятые этические нормы: «Доверие не воплощено в компьютерных сетях и волоконно-оптических линиях связи. Хотя оно и предполагает обмен информацией, оно отнюдь не сводится к информации» [4]. В результате он делает вывод о том, что информационная революция не приводит к отмиранию крупных корпораций с иерархической системой организации. По мнению автора, по крайней мере, надо говорить не об отмирании крупных организаций, а об их сетизации и вынужденной адаптации к происходящим информационным изменениям.
На данном противоречии мнений необходимо сделать особый акцент. Корни этого противоречия в том, что, решаясь на структурные изменения, топ-менеджеры компаний зачастую руководствуются модой, примерами конкурентов, а не особенностями своего бизнеса. В результате, как отметил П. Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», начинается безрезультатный поиск некой универсальной, «правильной» для всех организационной структуры. Такой структуры нет, подчеркивал гуру [11].
Принципиальным вопросом для любой компании, предпринимающей организационные изменения, является вопрос о целесообразности сохранения жесткой иерархии. В последние несколько лет западные консультанты и исследователи развернули кампанию по дискредитации иерархии как способа управления бизнесом. Поэтому здесь необходимо подчеркнуть, что определяющую роль в вопросе выбора структуры организации играет сфера деятельности компании. Совершенно плоская структура хорошо работает только в бизнесе определенного типа, успешность которого сильно зависит от творчества сотрудников. Как правило, это торговые, консалтинговые компании, рекламные и маркетинговые агентства и некоторые сегменты строительного бизнеса. И даже в плоских компаниях существуют сферы деятельности, организованные по иерархическому принципу, например, финансовая служба, где творчество едва ли допустимо. Кроме того, в некоторых сферах объем полномочий, делегируемых сверху вниз, должен быть строго ограничен. В частности, не обойтись без жесткой иерархии в промышленном производстве. «На промышленном предприятии вы можете построить максимально плоскую структуру в менеджерском звене, но «плоско» управлять комплексным, многоуровневым производственным процессом достаточно сложно», — считает старший преподаватель факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Татьяна Андреева. [7]
Практика западных и некоторых российских компаний показывает, что для оптимизации управленческих процессов далеко не всегда нужно пускаться в масштабные структурные изменения. Следует признать, что говорить о возможности полной ликвидации иерархии также бессмысленно. Прежде всего потому, что иерархия — это наиболее естественная модель отношений внутри любого социума, и бизнес здесь не исключение. Не обязательно упразднять иерархию — ее можно откорректировать.
Исходить в данном случае надо из особенностей конкретных задач фирмы. В одних случаях эта задача решается с помощью перехода к так называемой плоской структуре, в других — иерархия сохраняется, но компания предпринимает шаги, позволяющие нивелировать ее недостатки. Наиболее оптимальный путь, когда компания подстраивается под проект, меняя внутренние взаимосвязи. Подстраивать проект, клиентов под структуру компании — неэффективно. Таким образом, один из методов уплощения организационной структуры заключается в том, что компания начинает рассматривать свой бизнес как совокупность проектов, каждый из которых вносит вклад в общую прибыль. Сокращение управленческой цепочки происходит благодаря тому, что в рамках конкретного проекта большинство решений принимается его руководителем, а не топ-менеджментом компании. Другими словами, топ-менеджер ставит задачу, а оптимальный путь ее решения выбирает руководитель проекта. Кроме того, важно отметить, что проектная структура (с минимальным числом иерархических звеньев) позволяет использовать эффективные критерии оценки качества работы функциональных подразделений.
Подводя итог, по мнению автора, необходимо говорить не об упразднении иерархии и не о построении совершенно плоских структур, а об «уплощении» организационной структуры, т.е. о дополнении вертикальной системы организации управления горизонтальными взаимодействиями, дающими те же преимущества, которые создает в организационном отношении сетевая структура. Предприятие с подобной структурой представляется наиболее конкурентоспособным в современных условиях информационной экономики, поскольку сочетает в себе преимущества гибких адаптивных структур с четкой системой взаимных связей функций и подразделений.
При этом надо заметить, любое изменение организационной структуры влечет за собой перемены в корпоративной культуре и этике фирмы. Поскольку при наличии горизонтальных отношений, узкоспециализированных задач, стоящих перед работниками, сложно, а подчас невозможно осуществлять административный контроль, модифицируется система поощрения, которая теперь в большей степени ориентируется на внутреннюю мотивацию работника, когда директивное управление сменяется этикой долга, укрепляются позиции высококвалифицированных работников.
Нельзя не признать, что, отказываясь от жесткой иерархии, компания берет на себя определенные риски. Наиболее очевидный состоит в том, что плоская структура исключает возможность детально регламентировать деятельность персонала, что заметно усложняет управленческий процесс. Снизить риски можно только одним способом — жестко контролировать качество персонала. Эти особенности предъявляют возросшие требования и к качеству управления персоналом. Ведь, несмотря на то, что материальные носители информации достаточно легко тиражируемы, обладающие ею люди уникальны и невоспроизводимы. Кроме того, современные реалии ведения бизнеса предполагают, что человек должен быть готов работать в условиях неопределенности. Многие к этому просто не способны. Слова американского предпринимателя Карла Сьюэлла, автора бестселлера «Клиенты на всю жизнь», как нельзя лучше выделяют новое конкурентное преимущество среди других. «У нас есть только один способ отличаться от других, и он заключается в наших работниках. Все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только люди и сервис, который они предоставляют».
Таким образом, основная задача каждой фирмы в электронном обществе — создать климат, в котором новаторство поощряют, стимулируют и награждают. Сложность здесь заключатся в необходимости сочетания, с одной стороны, регламентации деятельности сотрудников и обеспечения проявления инициативы, с другой.
Современные творческие работники не могут быть управляемы ни с помощью экономических методов, ни путем жестко организованного принуждения. Известно, что работники интеллектуального труда стремятся к профессиональной автономности и независимости. Они предпочитают сотрудничать с компанией, чем работать на нее в качестве служащего. «По мере стирания границ между управляющим и наемным работником, разрушения системы формального контроля развивается своего рода квазисамостоятельная занятость. Наемный работник, являющийся «собственником» части неосязаемых средств производства — специализированных знаний — и в значительной степени контролирующий собственный производственный процесс, по ряду признаков схож с самозанятым». [5]
Этой особенностью также объясняются и радикальное изменение организационной структуры компаний, и невиданный бум, переживаемый сегодня мелкими формами бизнеса. Данную тенденцию учитывают и крупные корпорации. Те из них, которые обеспечивают больше возможности для проявления ответственности и саморазвития работников получают в современных условиях важные преимущества. Образ «человека организации», являющегося винтиком в корпоративной машине, не только устарел, пишут английские экономисты С. Гошал и К. Бартлетт, но и стал опасным. Вместо попытки превратить работников в гомогенный корпоративный сплав, основанный на стратегии, структуре и системах компании, авторы предлагают руководителям ориентироваться на развитие уникальных талантов и навыков отдельных личностей. Это вынуждает руководство крупных корпораций основывать систему управления на широком участии как менеджеров, так и рядовых работников в процессе принятия решений и изменения политики компании.
В результате возникла новая модель управления, основанная на лидерстве, способная обеспечить выживание компании в быстро меняющихся условиях. В период изменений нивелировалось твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия. Статистические закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособность, идет поиск уникальности. Одной из моделей управления, придающей компании уникальность, и должно стать лидерство. Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Регулярный менеджмент — управляемость, как предсказуемость настоящего и будущего, более того, его детерминированность. Лидер необходим там, где нужно вводить перемены. Если перемены не нужны, можно ограничиться менеджментом.
Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления: обеспечение инновационного поведения сотрудников компании; обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.
При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует некоторого пересмотра. Способность видеть дальше и влиять на поведение других — это способность принципиально иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а качественно иное знание — знание преобразования.
Рик Л. Эджмен говорит, что новая, нацеленная на качество организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Лидерство необходимо для создания команды из группы людей, превращение их в силу, которая является устойчивым конкурентным преимуществом. Лидеры знают, как заставить людей работать сообща, как их мотивировать, чтобы они показывали свои наилучшие результаты. Лидеры способны сбалансировать индивидуальные устремления участников команды с целью создания синергии — результата, который намного превышает сумму индивидуальных вкладов. Они направляют участников своей команды так, чтобы те координировали свое стремление к достижению наилучших индивидуальных результатов с общими усилиями всей команды. У.Эдвардс Деминг определяет лидерство «как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом». По мнению Д. Уэлша, легендарного руководителя General Electric Company , лидеры вдохновляют людей своим ясным видением того, как можно делать вещи лучше. «Лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождают идеи и описывают свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия».
Итак, ослабление иерархического регулирования становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения управленческой культуры и самого персонала — с другой. Таким образом, можно заключить, что любые шаги по оптимизации организационной структуры в конечном счете должны сводиться к обеспечению гибкости предприятия и внедрению различных механизмов стимулирования инициативы снизу. Подчеркнем, построение уплощенной организационной структуры, основанной на лидерстве, становится одним из факторов конкурентоспособности предприятия. При этом лидерство рассматривается как неотъемлемый компонент успешной организации, отсутствие которого влечет за собой ужесточение контроля, увеличение времени на постановку задачи, ухудшение климата в коллективе, трудности с внедрением инноваций. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. По мнению Мелиссы Хорнер, сегодня лидерство — это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть [10]. Однако, перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. |
| |
|
|
