|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3/4 (15/16), 2005 | | | | ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ | | | Раевский М. В.
председатель совета директоров российско-германской консалтинговой компании «ST-International»,
кандидат экономических наук
Ловцюс В. В.
генеральный директор российско-германской консалтинговой компании «ST-International»
Ловцюс В. С.
эксперт российско-германской консалтинговой компании «ST-International»
| |
| | | |
Бизнес-план представляет собой комплексный (сводный) план развития бизнеса - предприятия, обособленного подразделения, бизнес-линии и т.п. Сводный характер бизнес-плана - его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других на предприятии. Сводный характер документа проявляется в том, что он взаимоувязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия - от производственно-технической до маркетингово-сбытовой (рис. 1), оценивая при этом их влияние, во-первых, друг на друга и, во-вторых, - на результирующие целевые показатели предприятия в целом.
Процесс планирования охватывает фазы от `выявления проблемы` до `принятия решения`. Бизнес-план, с одной стороны, форма представления лицу, принимающему решение, проанализированных и получивших оценку альтернатив, для последующего сравнения и выбора приоритетных, с другой - компактный документ, являющийся общепризнанной международной формой представления инвестиционного проекта внешним адресатам (инвесторам, кредиторам, государственным органам и т.п.).
Все виды планов имеют три общие компоненты - начальное состояние, цель (или конечное состояние) и средства достижения цели. Цель планирования - соединить все компоненты процесса с наименьшими издержками для достижения максимальных результатов. Принимая во внимание такой подход, а также сводный характер бизнес-планирования мы будем придерживаться взгляда, определенного Д.Ханом (Dietger Hahn) [7]. Бизнес-планирование в широком смысле означает принятие решений на основе их систематической подготовки в ходе управленческого цикла (рис.2., фазы 1-4). Бизнес-планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку принятия решений (фазы 1-3).
Главная цель бизнес-планирования - повышение производительности и эффективности работы предприятия (бизнеса) посредством:
целевой ориентации и координации всех функциональных сфер на предприятии (сводный характер);
выявления рисков и снижения их уровня (непосредственно планирование);
разукрупнения и, тем самым, упрощения процессов (декомпозиция и системный анализ); | | |  | | Рис. 1. Принципиальная схема сводного планирования на предприятии | | |  | | Рис. 2. Управленческий цикл |
Планирование осуществляется на базе анализа (окончание одного управленческого цикла и начало другого) и обусловлено прогнозом, результаты которого содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий и будущих альтернативных результатов. В процессе их выявления проявляется функция оптимизации процесса планирования.
Процесс бизнес-планирования в управленческом цикле выглядит следующим образом. ЛПР (лицо, принимающее решение) поставил задачу (проблему) - это 1-й этап процесса управления. После этого рабочая группа, разрабатывающая бизнес-план, выбирает альтернативные пути ее достижения - 2-й этап процесса управления. Определенный на 2-м этапе набор альтернативных решений проходит оценку в рабочей группе. Делается это для того, чтобы ЛПР, видя результаты произведенной оценки и руководствуясь своими критериями, выбрал для дальнейшей реализации из нескольких альтернативных решений одно. Это 3-й этап.
Результаты оценки альтернативных решений должны быть оформлены документально в соответствующем формате и переданы ЛПР для оценки альтернатив.
С точки зрения теории принятия решений бизнес-план - это форма представления оцененных альтернатив лицу, принимающему решения для последующего выбора им приоритетной. Можно сказать, что бизнес-план есть `материализованный` результат 3-й фазы процесса управления. Бизнес-план - это то, что останется в руках у ЛПР после завершения 3-й фазы процесса управления для перехода к 4-й.
В широком смысле постановка любой задачи заключается в том, чтобы перевести ее словесное (вербальное) описание в формальное. В случае относительно простых задач такой переход осуществляется в сознании человека, который не всегда даже может объяснить, как он это сделал. По мере усложнения задач получение модели и доказательство ее адекватности усложняется. Эксперимент становится дорогим и опасным, а применительно к экономическим объектам он становится практически нереализуемым, задача переходит в класс проблем принятия решений, и постановка задачи, формирование модели, т.е. перевод вербального описания в формальное, становится важной составной частью процесса принятия решений [3. С. 75].
Этот этап не всегда можно четко ограничить временными рамками. Большинство реальных ситуаций, в т.ч. в управлении предприятием, необходимо отображать классом самоорганизующихся систем, модели которых должны постоянно корректироваться (сопровождая развитие предприятия).
Исходя из вышесказанного, можно сказать, что основная цель бизнес-плана - это формальное описание альтернатив в процессе принятия управленческих решений. Главный тезис, подтвержденный практикой, состоит в том, что если вы не можете изложить свой план на бумаге, значит он не достаточно хорошо продуман. Инвесторы знают, что если бизнес-план сделан недостаточно хорошо `на бумаге`, то, скорее всего, предприятие не сможет сделать ничего и на практике. Бизнес-план должен продемонстрировать, что он достаточно компетентно разработан, что он может быть реализован, а его авторы достойны доверия. `Способность руководителей разработать хороший бизнес-план - необходимое условие привлечения финансовых средств` [2, с. 44].
В самом общем виде бизнес-план - это план создания нового или развития существующего бизнеса. Более четко цели бизнес-плана определяются конкретными управленческими задачами, решение которых связано с бизнесом в целом, а не с одной какой-либо функциональной сферой предприятия.
Функции бизнес-плана. Бизнес-план - документ, разработанный в соответствии с принятыми подходами для решения конкретной задачи, и предназначен для конкретного ЛПР. Бизнес-план - это, прежде всего, инструмент планирования, основанный на информации по оцененным альтернативам, разрабатывается для снижения степени неопределенности и всегда решает конкретную задачу.
Эрик С. Зигель (компания Ernst & Young) [5, с.9-10] определяет три основные функции бизнес-плана, на наш взгляд чрезвычайно точно охватывающие функциональное поле бизнес-планирования:
1) Инструмент развития (`взгляд вперед`). Разработка концепции (модели) бизнеса на определенный промежуток времени: отработка стратегии во избежание реальных ошибок. Многие проблемы могут быть решены путем тщательной проработки планов.
2) Средство мониторинга (`взгляд назад`). Инструмент для проведения план-факт анализа: мерило достигнутых предприятием результатов, основа для нового плана. Пока мы не можем предсказывать будущее, лучшее, что можно сделать, - это контролировать и сравнивать все происходящие действия с ожидаемыми. Если события будут отклоняться от плана, можно быстро откорректировать свои действия при постоянном уточнении плана с целью приведения его в соответствие с меняющимися условиями.
3) Инструмент для `добывания` финансовых ресурсов (привлечение кредиторов и инвесторов). Инструмент ведения переговоров. Бизнес-план - компактный документ, являющийся общепризнанной международной формой представления инвестиционного проекта. В сфере привлечения ресурсов (в первую очередь - финансовых) бизнес-план идет по тонкой грани между необходимостью объективного анализа будущего предприятия и рекламных целей бизнеса.
Иными словами, бизнес- план говорит: где Вы были, где Вы сейчас и куда Вы надеетесь прийти?
Опираясь на последовательность фаз в управленческом цикле, можно определить соответствие функциональных нагрузок бизнес-плана фазам управленческого цикла. Первая функция (`инструмент развития`) соответствует фазам с первой по третью (в широком смысле - с первой по четвертую), что полностью охватывает процесс планирования - от постановки проблемы до оценки альтернатив и выбора приоритетной. Вторая функция (средство мониторинга) соответствует шестой, `контрольной`, фазе. Третья функция относится скорее к фазе `реализации` (пятая фаза управленческого цикла). Таким образом, мы видим, что бизнес-план при грамотном подходе является универсальным инструментом управления предприятием.
Структура, тональность, специфика бизнес-плана и пр. определяются его классификационными признаками.
Определив конкретную цель бизнес-плана, можно говорить о предполагаемом круге его адресатов и перейти к выбору формата будущего документа.
Бизнес-планы разделяют на типы по различным признакам, и в зависимости от решаемых задач, можно выбирать разные принципы классификации. Прежде всего, бизнес-планы классифицируются по категории адресата - на внешние (для инвесторов, кредиторов, органов власти и др.) и внутренние (для владельцев или руководителей предприятий, руководства холдинговой компании). Кроме того, бизнес-планы принципиально классифицируются по нескольким логическим основаниям: их делят на стратегические или проектные (оперативные), предварительные или окончательные, инновационные или модернизационные.
Внешние и внутренние бизнес-планы.
Внешний бизнес-план составлен для потенциальных инвесторов, для получения кредитных средств, для органов власти (при реализации социально значимых проектов), в некоторых случаях - для покупателей или поставщиков; внутренний - для руководителей предприятий, их акционеров (собственников), для холдинговых компаний. Чаще всего он несет только представительскую функцию.
Хорошим примером внутреннего бизнес-планирования является практика холдинга `КАМАЗ`. В соответствии с утвержденным регламентом ежегодно головной компанией ОАО `КАМАЗ` разрабатывается бизнес-план на предстоящий финансовый год, который утверждается руководством холдинга и по сути своей носит целеполагающий характер. Зависимые общества (а их несколько десятков) обязаны ежегодно разрабатывать свои бизнес-планы во исполнение плана холдинга. Этот документ несет максимальную функциональную нагрузку: анализирует прошедшую деятельность, выступает как средство мониторинга, служит базой для подготовки будущих планов.
Стратегические и проектные (оперативные) бизнес-планы.
Стратегический бизнес-план соответствует стратегическому иерархическому уровню планирования и разрабатывает новые поля бизнеса для предприятия. Основной его задачей является определение системного эффекта, возникающего для предприятия (бизнеса) в результате реализации того или иного комплекса мероприятий, нацеленных на новые поля бизнеса. При этом имеется в виду, что новое поле должно существенным образом влиять на существующий бизнес (выручка, прибыль, стоимость активов и т.п. - показатели бизнеса на новом поле должны составлять существенную долю по отношению к аналогичным показателям существующего бизнеса). Границы между стратегическим и оперативным планированием бывают порой `размыты`, при этом характер плана определяет ЛПР в зависимости от своего служебного положения в системе управления предприятием (бизнесом). Стратегический бизнес-план чаще всего разрабатывается на длительную перспективу, а чем длительнее горизонт планирования, тем `грубее` расчет и лежащие в его основе прогнозы. Поэтому стратегический бизнес-план не требует обязательной проработки всех деталей, и оценки в нем являются довольно приближенными. Бизнес-планы, выполняемые для определения направлений развития холдингов, а также регионов и территорий, чаще всего являются стратегическими.
Проектный бизнес-план соответствует оперативному иерархическому уровню планирования. На оперативном уровне предприятие может одновременно рассматривать один или несколько проектов, реализация которых будет приближать предприятие к решению его стратегических задач. Решение о целесообразности разработки и выполнения проектного бизнес-плана может быть принято во исполнение уже существующих. Нововведения, рассматриваемые в проектном плане, лежат строго в пределах существующего поля бизнеса.
Проектом называется обособленное от предшествующей предпринимательской деятельности использование средств, которое оценивают и планируют изолированно [4. С.128]. С этим мы сталкиваемся в случаях инвестирования в создание нового, обновление и расширение существующего бизнеса (предприятия). Термин `Проект` можно понимать в двух смыслах:
`- как комплект документов, содержащих формулирование цели предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на ее достижение, и
- как сам этот комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели, т.е. как документацию и как деятельность` [1. С.61].
Инвестиции - это `средства (денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, имеющие денежную оценку), вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности с целью получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта` [там же, с. 61].
Соответственно, под инвестиционным проектом понимается либо обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления инвестиционных вложений, либо сам комплекс практических действий по их осуществлению. Инвестиционный проект всегда порождается некоторым проектом (понимаемым в смысле второго определения), обоснование целесообразности и характеристики которого он содержит. В рамках сводного финансово-экономического планирования инвестиционный проект объединяет результирующий инвестиционный денежный поток и порождаемые им результирующие операционные и финансовые денежные потоки. При этом данные денежные потоки обычно обособляются от других притоков и оттоков денежных средств предприятия.
Гарантии для инвестора (кредитора) лежат строго в эффективности проекта, поэтому он должен быть спланирован так, чтобы окупаемость инвестиций в проект, получение прибыли, погашение долгов и выплата процентов проистекало только из денежных потоков проекта.
Проектный бизнес-план не претендует на решение концептуальных задач развития предприятия. Цель его составления, как и следует из названия, предельно четко описать пути реализации конкретного инвестиционного проекта в рамках существующего поля бизнеса предприятия и его результаты. Например, бизнес-план организации рыбоперерабатывающего завода для рыбоводной компании будет носить скорее проектный характер, а для мясоперерабатывающей - стратегический. Бизнес-планы организации новых предприятий чаще всего являются стратегическими. Распространенное мнение о том, что использование в качестве критериев отнесения бизнес-плана к стратегическому - являются большая сумма инвестиций и длительный (долгосрочный, среднесрочный) горизонт планирования - ошибочно. Стратегическим для его разработчиков может быть бизнес-план хлебного мини-завода (сравнительно небольшой объем инвестиций и короткие сроки реализации и окупаемости), если для его инициаторов данная тема является новым полем бизнеса. И наоборот, многомиллионный и среднесрочный бизнес-план крупного металлургического комбината по реконструкции плавильных печей будет для него проектным (оперативным).
Финансово-экономический блок в стратегическом бизнес-плане направлен на оценку деятельности предприятия в целом, тогда как в проектном бизнес-плане оценивается эффективность проекта, рассчитанная по обособленным денежным потокам, порождаемым только инвестициями рассматриваемого проекта.
Стратегические бизнес-планы обычно не классифицируются по остальным признакам.
Проектные (оперативные) бизнес-планы формируются на разных стадиях проработки проекта. С этой точки зрения, выделяют предварительный и окончательный бизнес-планы.
Предварительный обычно опирается на эскизный вариант технической реализации проекта. В его основу закладываются лишь общие технические и экономические характеристики нового оборудования, технологии, расходуемого сырья и материалов, выпускаемой продукции. Задача подобного бизнес-плана - показать потенциальную возможность эффективной реализации определенной бизнес-идеи в виде нескольких альтернативных вариантов, определить основные этапы ее воплощения в жизнь.
Окончательный бизнес-план выполняется на основе строго определенного технического проекта, заключенных контрактов (или протоколов о намерениях, в которых оговорены цены и другие важные условия исполнения будущих контрактов) на поставку оборудования, сырья и материалов и реализацию готовой продукции. Данная категория классификации может показаться надуманной, однако - лишь на первый взгляд. Она важна тем, что предварительный и окончательный бизнес-план несут различную функциональную нагрузку, так как, в отличие от предварительного, окончательный бизнес-план будет являться для менеджмента предприятия не только инструментом планирования, но и средством мониторинга, базой для проведения план-факт анализа и формирования новых планов. Не говоря о том, что бюджеты для этих двух категорий бизнес-планов могут различаться на порядок.
Инновационные и модернизационные проектные бизнес-планы.
Проектные (оперативные) бизнес-планы можно разделить на две группы по степени необходимой проработки окружающей экономико-технологической среды. В качестве типичных можно выделить две крайних ситуации. При первой из них планируемые нововведения либо целиком заменяют существующее производство, либо полностью не зависят от него. Такой бизнес-план можно назвать инновационным. Инновационные проекты - это проекты создания холдингом нового предприятия, обособленного подразделения или нового бизнеса в рамках предприятия, если они лежат в существующем поле бизнеса.
Инновационные проекты экономически и организационно-технически обособлены от предпринимательской деятельности предприятия или участников проекта. Для такой категории проектов характерно отсутствие установок прошлого. Такие проекты содержат большой процент неопределенности в части их реализации на рынке. Из этого следует, что ключевую роль в инновационных бизнес-планах играют маркетинговый блок и анализ чувствительности.
Второй тип бизнес-планов, выделяемых по данному основанию, разрабатывается в случае встраивания новых элементов в уже существующий технологический процесс и, тем самым, при его составлении нельзя пренебрегать существующими экономико-технологическими связями. Его называют бизнес-планом модернизации. Действующий бизнес при осуществлении модернизации связан комплексом решений (организационно-технических, инвестиционных, финансовых и т.п.) предшествующих периодов, поэтому он содержит меньше неопределенности вследствие присутствия на рынке и должен исходить при планировании из опыта прошлого. Из-за тесной связи с предшествующей деятельностью, бизнес-планирование, как правило, охватывает меньшую функциональную область, придавая первостепенное значение организационно-техническому и финансово-экономическому блокам бизнес-плана. | | |  | | Рис. 3. Типологизация бизнес-планов |
Аналогию данной классификации можно проследить по англоязычным терминам feasibility study и business-plan: первый из них чаще употребляется для новых проектов (или, как их называют на Западе, - `на зеленой травке`), второй - для планов развития существующих предприятий. Например, инвестиционный проект компании `Эра-Хенкель` (Ленинградская область) по увеличению производства стиральных порошков и выводу на российский рынок торговой марки DENI (1998 г.) - скорее модернизационный, а разрабатываемый ею в то же время бизнес-план по организации нового производства промышленных клеев - инновационный.
Таким образом, приступая к составлению бизнес-плана, следует жестко сформировать цели составления, исходя из которых, можно определить его формат (структуру), степень и характер проработки каждого раздела и проч. Кроме того, при оформлении бизнес-плана, как документа (особенно внешнего), следует обозначить его основные классификационные признаки на титульном листе. Это позволит изучающему быстро разобраться в его характере.
Необходимо, однако, помнить, что классификации всегда относительны. Так, в проектном бизнес-плане нередко можно найти элементы стратегического планирования, а в бизнес-плане инновационного характера - элементы модернизации и наоборот. Смысл любой классификации в определении возможных путей декомпозиции проблемы для последующего ее анализа. `Специалист : должен понимать, что любая классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений ЛПР, которым можно предложить выбрать классификацию` [3. С.80].
В нашем случае типологизация помогает: выбрать подходы к разработке плана, дает возможность сопоставления типов бизнес-планов и методики планирования, помогает определиться с соответствующим инструментарием. При этом бизнес-план может быть одновременно охарактеризован несколькими признаками, т.е. ему может быть найдено место в разных классификациях, каждая из которых может оказаться полезной. |
| |
|
|
