|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (90), 2024 | | | | НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ | | | Коноплева М. А.
магистрант кафедры менеджмента и инноваций
Санкт-Петербургского государственного экономического университета
| |
| | | | | В статье анализируются принципы организации деятельности проектной организации, вводится принцип инновационности в проектной деятельности. Обосновывается необходимость и предложен подход к формированию инновационной системы мотивации проектной деятельности персонала. | | Ключевые слова: проектная деятельность, инновационная система мотивации, оценка эффективности персонала, мотивация персонала | | УДК 339.97 Стр: 225 - 227 |
Современный этап развития экономики в России характеризуется активизацией промышленного производства, нацеленного на предложение отечественных конкурентоспособных товаров и услуг. А это предполагает высокие темпы роста проектной деятельности, которая охватывает и другие отрасли народного хозяйства: строительство, сельское хозяйство, транспорт, образование, медицину, науку и др. Но ввиду сложившейся на мирохозяйственном уровне ситуации особое значение в экономике страны и ее регионов имеет строительная отрасль, которая включает в себя не только строительство жилых или коммерческих зданий, но и промышленных объектов. Только за период с 2017 г. по 2021 г. объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», вырос почти на 54% в фактически действовавших ценах. А в 2021 году по сравнению с 2020 годом количество реализованных проектов строительной отрасли увеличилось на 13% [1].
В чем же сущность управления проектной деятельностью в строительстве и какие факторы влияют на эффективность разработки и внедрение проекта? Автор полагает, что управление проектной деятельностью — это процесс организации, планирования, координации, мотивации участников разработки проекта по созданию новой или модернизированной ценности. И здесь следует согласиться с мнением, что управление проектом в строительстве — это деятельность, направленная на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, начиная с формирования инвестиционных намерений, выбора земельных участков или объектов, инженерных изысканий, предпроектной и проектной подготовки строительства и заканчивая строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов и последующей сдачей-приемкой их в эксплуатацию [2].
К основным факторам, влияющим на эффективность проекта, можно отнести следующие: уровень квалификации и опыт реализации проектов руководителя проекта и членов его команды, их мотивация на результат; размер проекта, его срочность, необходимость, уникальность; управленческая поддержка головной организации; характеристики бизнес-окружения, т.е. внешней среды — политическая, экономическая, социально-культурная и технологическая обстановка; финансовая обеспеченность; рост производительности труда и мотивация сотрудников к производительному труду. В современных условиях к инновационным методам мотивации можно отнести: геймификацию, признание персонала, свободу действия, метод гибкости, участие в получении доли прибыли [5]. Зачастую, решающим фактором оказывается не финансовая поддержка, хотя это, без сомнений, важно, так как без инвестиций ни один проект не реализуется, а мотивация сотрудников. Любая компания, реализующая строительные проекты должна особое внимание уделять именно мотивации работников. Потому что работа на объектах строительства сопряжена с необходимостью приспосабливаться к погодным условиям, новому коллективу, длинному ненормированному трудовому дню и тяжелой работе, что часто приводит к эмоциональному выгоранию и хронической усталости.
Для того, чтобы предотвратить вышеописанные риски и освоить скрытые резервы, необходимо системно подходить к вопросу формирования рациональной инновационной системы мотивации сотрудников, так как разрозненное применение материальных и нематериальных методов мотивации не способствует достижению желаемого результата. Мотивация трудовой деятельности как процесс — это упорядоченная совокупность использования материальных и нематериальных стимулов со стороны менеджмента компании, которые побуждают сотрудников работать производительно и качественно. Тем самым, в процессе мотивации трудовой деятельности формируются и используются мотивы труда, под которыми понимается побудительные причины трудовой деятельности индивида, вызванные его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками [2, 4]. Следовательно, инновационную систему мотивации проектной деятельности персонала можно представить следующим образом (рис. 1): | | |  | Рис. 1. Инновационная система мотивации проектной деятельности персонала
Составлено автором |
Таким образом, для формирования эффективной инновационной системы мотивации, в первую очередь нужно определить потребности, удовлетворение которых создаст основу для мотивации интенсивной деятельности работника. Наиболее важными можно считать следующие мотивы сотрудников:
– стабильность и повышение денежного вознаграждения, материального и морального поощрения;
– самореализация, инновационное обогащение содержания труда и повышение интереса к работе;
– улучшение социально-психологического климата в коллективе;
– гибкий рабочий график;
– саморазвитие (включая повышение квалификации) и т.д.
В связи с этим, одной из главных проблем формирования эффективной системы мотивации является учет многообразия мотивационных стимулов и жизненных ориентиров сотрудников, так как то, что может эффективно воздействовать на одних, окажется совершенно не интересно другим. Разные потребности имеет не только персонал разного уровня, например, руководитель департамента и рядовой сотрудник, но и одного уровня тоже. Выявление потребностей и мотивов каждого сотрудника — очень трудоемкий процесс, но он необходим, если компания хочет построить качественную инновационную систему мотивации.
Несмотря на то, что индивидуальная мотивация сотрудников важна, стоит отметить, что коллективный подход — особенно в условиях проектной деятельности — тоже актуален. Сотрудников в таком случае объединяет и мотивирует общая цель, которая должна быть достигнута в установленные сроки, но для ее достижения важно добиться синергетического эффекта, который появляется, в том числе, благодаря мотивации. Необходимо обращать внимание на общие потребности, которые одинаково относятся ко всем работникам: отношения в коллективе, вознаграждение, безопасность, личное развитие, профессиональный рост, ощущение причастности, интерес, комфорт. Успешное удовлетворение этих потребностей для всех работников является основой для эффективной мотивации, игнорирование ее ведет к существенным проблемам.
Если на сотрудника не действуют методы общей мотивации, то следует ознакомить его с основами самомотивации. Но, к сожалению, самомотивация к выполнению общих задач часто оказывается не эффективной по ряду причин: скрытое нежелание, неумение отдыхать, внутренний конфликт, страх неудачи, страх перед успехом, отсутствие четкого плана действий [2]. Проблемой мотивации труда в рамках проектной деятельности является повышенная рискованность. Любой проект сопряжен с рисками самых разных планов, будь то финансовые риски или ресурсные. Особое внимание нужно уделить рискам, которые возникают именно при реализации строительных объектов. В связи с этим сотрудники подвержены повышенному психологическому воздействию, которое тоже требует управления.
Таким образом, задача формирования инновационной системы мотивации проектной деятельности заключается, в первую очередь, в том, чтобы подобрать наиболее эффективные, отвечающие современным трендам и направлениям развития проектной деятельности коммерческих структур методы мотивации, которые бы соответствовали сложившимся внутри проектной команды условиям и потребностям.
В настоящее время в том или ином виде для повышения эффективности деятельности сотрудников используются следующие методы мотивации:
– вознаграждение;
– премирование;
– гарантия занятости;
– повышение статуса;
– профессиональный рост, получение проектного опыта;
– чувство ответственности за результат;
– чувство значимости личного вклада в общий успех;
– чувство надежности в команде;
– товарищество.
Рассмотрим представленные методы мотивации подробнее.
Мотивирование вознаграждением — самый начальный мотивирующий фактор. После того, как сотрудник начинает полноценно вкладываться в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения сильно ослабевает. После нескольких повышений заработной платы у сотрудника срабатывает эффект привыкания. То есть вознаграждение достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов в проект, но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников.
Мотивация премированием — почти то же, что и мотивация увеличением вознаграждения, но это более действенный механизм мотивации в проектной работе. Хотя в данном случае обязательно должны соблюдаться определенные условия, например:
– размер премии должен быть заранее известен сотруднику и составлять не менее 50% от месячного вознаграждения;
– условия получения премии также должны быть заранее озвученными, а лучше — закрепленными в специальном документе, а также понятными и достижимыми;
– условия получения индивидуальной премии должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника, а командной премии — от командных усилий;
– такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода.
Этот метод мотивации эффективен, если в компании, которая ведет проект, хорошо развита система премирования.
Мотивирование гарантией занятости в период экономического подъема очень слабо воздействует на людей, потому что всегда есть вакансии, а вот в период спада или кризиса мотивирует гораздо сильнее. Если говорить о строительных проектах, то гарантия занятости может стать для работников ключевым методом мотивации. Но даже при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот.
Мотивирование повышением статуса действует на сотрудников по-разному, потому что есть люди с четко выраженными карьерными стремлениями, а есть люди, безразличные к этому. Этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно стоит учитывать следующие ограничения и требования:
– повышение статуса сотрудника часто ведет к увеличению его стоимости, а плановый бюджет проекта при этом не меняется;
– условия повышения статуса должны быть понятными и достижимыми для сотрудника и руководителя проекта;
– повышение статуса может вывести ценного сотрудника из проекта.
Следовательно, это довольно действенный метод, который, тем не менее, необходимо использовать в проекте аккуратно.
Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта — очень действенный способ при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Этот метод можно использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника.
Мотивирование ответственностью за результат нужно использовать конструктивно, потому что только в этом случае он простимулирует сотрудников. Эффективное применение данного метода зависит от руководителя проекта и качества его работы, потому, что именно от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта будет зависеть результат.
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех — развитие предыдущего метода. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху, а руководитель проекта должен подчеркивать это, упоминая достижения каждого сотрудника. Именно тогда чувство причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.
Заключение. Автор стремился показать, что чувство надежности в команде, как и товарищество являются необъемлемой частью мотивации сотрудников в проектной деятельности, особенно в сфере строительства. Так как строительные проекты, как правило, имеют довольно длительный срок исполнения, работникам необходимо создать комфортные условия не только для работы, но и для отдыха. Конечно, для достижения результата необходимо непосредственное участие не только руководителя проекта, но и самой организации, которая должна создавать такие условия труда, чтобы работникам было комфортно осуществлять творческую деятельность. |
| |
|
|
