Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (89), 2024
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Солонин А. В.
генеральный директор Ассоциации частных клиник Санкт-Петербурга,
кандидат экономических наук

Благих И. А.
профессор кафедры теории кредита и финансового менеджмента
Санкт-Петербургского государственного университета,
доктор экономических наук


Основные направления планирования и анализа деятельности медицинской организации в условиях экономической трансформации
Рассматривается владение приемами планирования и анализа деятельности медицинской организации в постоянно меняющихся условиях современной российской экономики, что является одним из ключевых факторов эффективного менеджмента. При решении задачи повышения эффективности в условиях ограниченности используемых ресурсов в долгосрочном и краткосрочном периодах перед руководителями постоянно возникает проблема выбора одного пути из нескольких возможных. Показано, что оптимальный вариант, который должен отвечать целям организации, должен определяться путем сравнительной оценки альтернативных вариантов, которую невозможно произвести, не владея методами и приемами экономического анализа деятельности организации на основе современных цифровых инструментов обработки данных.
Ключевые слова: медицинская организация, планирование в медицинской организации, бюджетирование, цифровизация
УДК 338.46   Стр: 188 - 191

Введение. В настоящее время наибольшее влияние на экономическую трансформацию оказывает именно цифровизация на всех уровнях планирования и управления в отрасли здравоохранения [1]. С помощью приемов и методов планирования и экономического анализа руководитель также осуществляет контроль и регулирование процесса реализации принятого им управленческого решения. Сравнивая фактические результаты с плановыми, выявляя отклонения и анализируя вызывающие их причины, менеджмент медицинской организации может оценить результаты такого решения, эффективность деятельности каждого подразделения, а также диагностировать потенциальные проблемы на ранней стадии их возникновения.
Медицинские услуги имеют высокий уровень качества только в том случае, если они являются результатом процессов, которые эффективны, существенны и рациональны. Реализация вышеназванных принципов основана на совершенствовании механизмов планирования с помощью функциональных бюджетов и декомпозиции целей на всех этапах технологического процесса получения пациентом медицинской услуги. Такой подход к планированию невозможно реализовать без оценки медицинского и социального эффекта, то есть результативности и экономической эффективности, которые являются критериями успешной деятельности медицинской организации [2]. Последние исследования и результаты клинико-экономического анализа в сочетании с применением в медицинских информационных системах новых аналитических инструментов позволяют не только дать оценку адекватности проводимого лечения конкретному пациенту и пациентам по группам заболеваний, но и являются основой для научно обоснованной управленческой деятельности менеджмента медицинской организации и органов управления здравоохранением.
Направления бюджетного планирования в медицинской организации. Под термином «бюджеты» следует понимать планы деятельности медицинской организации в целом и различных ее структурных подразделений, выраженные в финансовых показателях. Можно выделить несколько основных назначений таких планов:
• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты — только инструмент управления организацией [3]. Однако следует отметить, что само по себе наличие бюджетов еще не означает, что они полноценно могут выполнять перечисленные выше функции. Прежде чем разрабатывать какой-либо бюджетный план, нужно сформировать цели на стратегическом уровне управления медицинской организацией.
Решения о развитии организации принимаются на верхнем уровне управления, это и называют стратегическим управлением. Какой должна быть организация через N-лет, какими будут ее услуги, почему они будут пользоваться спросом, почему пациенты отдадут им свое предпочтение и т.д. Но к цели нужно проложить путь — определенные направления действия организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов и пошаговый переход от одного этапа к другому планируется с учетом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Сегодня к этому необходимо добавить уровень цифровизации и использования систем анализа данных в медицинской организации на всех этапах принятия управленческих решений. Это и есть стратегический план развития [4].
Однако следует учесть, что стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что ее менеджмент должен сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.
Планы, таким образом, должны быть направлены на реализацию стратегических целей организации и быть неразрывно связаны с ними. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура организации, которая, в первую очередь, должна отражать структуру зон ответственности подразделений в соответствии с направлениями медицинской деятельности, которыми занимается организация [5]. Таким образом, если медицинская организация имеет несколько относительно самостоятельных структурных подразделений, имеющих свою оценку эффективности или являющихся самостоятельными источниками прибыли, то каждое такое структурное подразделение или бизнес единица должны иметь самостоятельные бюджеты. В таком случае, появляется возможность оценки результатов деятельности по каждому направлению и эффективного управления каждым из них [6].
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство организации, что служит индикатором успеха ее деятельности на период планирования. Такие показатели должны быть неразрывно связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Причем для медицинских организаций очень важны сочетание медицинской и социальной эффективности с финансово-экономической [7].
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя может повлечь за собой ухудшение другого и должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры. Сбалансированная система целевых финансовых показателей и составляет «архитектуру» системы бюджетирования [8].
Главными инструментами технологии бюджетного управления обычно называют три бюджета:
• бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• прогнозный бюджет, необходимый для управления стоимостью активов организации.
Основные бюджеты составляются не только для медицинской организации в целом, но и для каждого центра прибыли или так называемого центра ответственности за эффективность, и являются «вершиной» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов в соответствии с организационной структурой медицинской организации [9].
Управленческие процессы в медицинской организации должны быть выстроены в соответствии с замкнутым контуром, который включает этапы планирования, исполнения, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов и т.п. Каждый из этапов контура может иметь набор специальных показателей, которые должны отражаться в медицинской информационной системе [10].
Бюджетирование, как любой управленческий процесс, должен осуществляться непрерывно. В последнее время некоторые авторы отмечают негативное отношение представителей бизнеса к процессу планирования. По мнению Б.Л. Винокурова, такое мнение сформировалось как реакция на неудачи нескольких корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования [11]. В этой связи уместным будет вспомнить слова Д.Д. Эйзенхауэра о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия, однако именно в ходе самого процесса планирования проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений [12]. Таким образом проводится качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.
В случае организации, именно в ходе планирования, руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски, что позволяет более мобильно реагировать на постоянно происходящие изменения условий во внешней и внутренней среде.
Таким образом, можно сказать, что бюджетирование — это технология управления на всех уровнях организации, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных экономических показателей с учетом показателей медицинской и социальной эффективности [13].
Принципы анализа хозяйственной деятельности медицинской организации в условиях трансформации. Экономический анализ является важным элементом в системе управления предприятием, что обусловлено рядом взаимосвязанных факторов:
• рыночные условия хозяйствования в экономике России;
• усиление уровня конкуренции во всех сферах экономики;
• необходимость повышения эффективности производства.
Предметом экономического анализа являются хозяйственные процессы предприятия, социально-экономическая эффективность и финансовые результаты их деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов [14].
Значением, содержанием и предметом экономического анализа определяются и стоящие перед ним задачи, основными из которых являются:
• повышение научно-экономической обоснованности планирования и деятельности предприятия;
• определение экономической эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
• поиск и выявление резервов для повышения эффективности деятельности предприятия на всех стадиях производственного цикла;
• изучение объективных и субъективных факторов, влияющих на результаты деятельности предприятия;
• контроль над выполнением планов и управленческих решений;
• диагностика финансового состояния предприятия на текущий момент и ближайшую перспективу.
Основной задачей экономического анализ является выявление резервов предприятия на всех стадиях производственного цикла для повышения эффективности деятельности предприятия [15]. Повышение темпов развития экономики предприятия непосредственно зависит от того, приведены ли в действие все имеющиеся в хозяйстве резервы, соблюден ли основной принцип режима экономии — достижение наибольших результатов с наименьшими затратами.
Экономический анализ представляет собой систему специальных знаний, связанную:
• с исследованием экономических процессов и их взаимосвязи, складывающихся под воздействием экономических законов и факторов субъективного порядка;
• с научным обоснованием бизнес-планов и объективной оценкой их выполнения;
• с выявлением положительных и отрицательных факторов и количественным измерением их действия;
• с раскрытием тенденций и пропорций хозяйственного развития, определением неиспользованных хозяйственных резервов;
• с обобщением передового опыта, принятием оптимальных управленческих решений.
Экономический анализ базируется на приемах и методах, разработанных прикладными экономическими дисциплинами [16]. Теоретическая основа экономического анализа заложена экономической теорией, изучающей механизм действия экономических законов, которые всегда учитываются при проведении анализа. Достаточно тесно анализ взаимосвязан с отраслевыми экономическими дисциплинами, так как экономический анализ деятельности предприятия невозможно провести без знания специфики той отрасли, в условиях которой оно функционирует, а также особенностей организации производства на анализируемом предприятии.
Связь экономического анализа и планирования заключается в широком использовании плановых показателей при проведении анализа, поскольку сравниваются фактические результаты с планируемыми показателями. Так, под экономической эффективностью использования, например, коечного фонда медицинской организации следует понимать степень его рационального и целевого использования [17].
Коэффициент рационального использования коечного фонда К равен отношению показателя фактического оборота койки Оf к показателю нормативного оборота койки Оn. Для расчета этого показателя требуется еще несколько показателей:
Uf — фактическая занятость койки;
Af — фактическая средняя длительность пребывания в дневном стационаре;
Un — нормативная занятость койки;
An — нормативная длительность пребывания пациента в дневном стационаре.
Тогда коэффициент рационального использования коечного фонда равен:



Продолжая анализ эффективности деятельности медицинской организации, можно определить экономический ущерб вследствие неэффективного использования коечного фонда[18]. Этот ущерб характеризуется количеством денежных средств, затрачиваемых на содержание неэффективно используемого коечного фонда, и определяется по формуле:



С другой стороны, результаты экономического анализа являются основой для планирования будущей деятельности предприятия [18]. Невозможно провести экономический анализ и без знания бухгалтерского и управленческого учета, так как эти сведения являются основным источником информации при анализе деятельности медицинской организации. Анализ связан не только с финансами и аудитом, но и оценкой качества, трудоемкости и другими показателями работы подразделений и персонала.
Так, например, эффективность работы медицинского персонала рассчитывается по следующей формуле:
Эффективность работы медицинского персонала = Ки * Кс * Кк * Кр * Ку
где Ки — коэффициент интенсивности работы врача/ медицинской сестры за определенный период



где Q — число законченных случаев определенной степени сложности у врача за период;
n1 — nm — коэффициент сложности законченного случая лечения, который может принимать значения от 0 до 1;
Кк — коэффициент качества работы врача



Ку — коэффициент удовлетворенности пациента работой врача



Однако экономический анализ связан и с неэкономическими науками, такими как математика и статистика. Математика применяется в экономике в форме экономико-математического моделирования, которое позволяет изображать тот или иной экономический процесс в форме математической модели [19]. Использование в экономическом анализе математических методов и современных информационных технологий значительно повысило его уровень — анализ стал более глубоким и комплексным. В то же время, упростились процедуры и сократились сроки его проведения.
Таким образом, экономический анализ в условиях глобальной цифровизации и трансформации предполагает глубокие знания в таких сферах науки, как макро- и микроэкономика, бухгалтерский и управленческий учет, финансы предприятия, планирование, математика, информатика, статистика и т.п. [20].
На основе изложенных выше данных можно сформулировать следующие выводы:
1. Бюджетирование — это технология управления на всех уровнях организации, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей и использования возможностей современных медицинских информационных систем.
2. Экономический анализ представляет собой научный способ познания природы экономических явлений и процессов во всем многообразии их взаимосвязей, основной целью которого служит выявление резервов для повышения эффективности деятельности медицинской организации в сочетании с показателями медицинской и социальной эффективности.


Список использованных источников:
1. Аверьянова О.В., Благих И.А. Влияние цифровой экономики на формирование социальных изменений в обществе // Проблемы современной экономики. — 2019. — № 2 (70). — С. 44–48.
2. Аверьянова О.В., Благих И.А., Рябухина А.А. Геймификация социально-экономических коммуникаций: новые вызовы // Проблемы современной экономики — 2020. — № 3(75) — С.67–70.
3. Белоусов Ю.Б., Зырянов С.К. Дмитрук Т.М. Использование АВС/VEN — анализа в клинико-экономическом анализе лечебно-профилактических учреждений. — М.,2021. — С.7–9.
4. Благих И.А., Титов В. О., Ващук, А. Э. Роль информационных ресурсов в управлении бизнесом и обеспечение их надежной безопасности // Вестник ТИСБИ. — 2019. — № 1. — С.133–143.
5. Бондаренко И.В. Эффективность управления ЛПУ — ключевая задача менеджмента // Экономист лечебного учреждения. — 2022. — № 1. — С. 36–41.
6. Быкова Ж.Е., Потемкин Е.В. Анализ влияния экономических стимулов на деятельность медицинских учреждений //Экономика здравоохранения. — 2001. — № 7–8. — С.25–29.
7. Веремеенко А.В. Общие подходы к оценке эффективности в системе здравоохранения // Бухучет в здравоохранении. — 2021. — № 5. — С.12–21.
8. Винокуров Б.Л. Экономика и управление современной системой обеспечения здоровья населения России. — СПб.: Проспект, 2020. — С.221.
9. Винокуров Б.Л. Управление муниципальными субъектами в государственной системе здравоохранения. — М.: Медицина, 2021. — С.104.
10. Воробьев П.А. Клинико-экономический анализ в развитии системы управления качеством здравоохранения. Сборник докладов заседания коллегии Минздрава России от 18–21.03.03. — М.: Русский врач, 2021. — С. 223–228.
11. Воробьев П.А., Авксеннтьев М.В., Юрьев А.С, Сура М.В. Клинико-экономический анализ. — М.: Ньюдиамед, 2021. — С. 304.
12. Вялков А.И., Гройсман В.А. Информационные технологии в управлении лечебно-профилактическими учреждениями в условиях ОМС // Проблемы современной экономики. — 2018. — № 2. — С. 44–48.
13. Друкер П. Эффективный руководитель. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 224.
14. Качковский С.В. Содержание и задачи экономического планирования и анализа деятельности медицинского учреждения // Экономист лечебного учреждения. — 2022. — № 4. — С. 29–34.
15. Кочнев А.В. Бюджетное управление медицинской организацией (финансово-экономический аспект) // Экономист лечебного учреждения. — 2022. — № 1. — С. 11–13.
16. Кулесов В.Г., Белоусов Ю.Б., Чернов Ю.Н. Служба клинической фармакологии в лечебном учреждении: Учебное пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — С. 136.
17. ОСТ 91500.14.0001.-2002. Отраслевой стандарт «Клинико-экономический исследования. Общие положения». — М: Стандартинформ, 2022. — С. 33.
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА М., 2014. — С. 330.
19. Солонин А.В. Экономические и управленческие аспекты развития частной медицины в кризисных условиях // Проблемы современной экономики. — 2010. — № 1 (33). — С. 75–79.
20. Солонин А.В. Проблемы реализации концепции развития здравоохранения РФ до 2020 года в условиях экономической рецессии // Проблемы современной экономики. — 2010. — № 1(33). — С. 197–201.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2024
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия