|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (83), 2022 | | | | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ | | | Чаплина А. Н.
профессор кафедры товароведения и экспертизы товаров
Института торговли и сферы услуг
Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
доктор экономических наук
Герасимова Е. А.
доцент кафедры товароведения и экспертизы товаров
Института торговли и сферы услуг
Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье рассматриваются актуальные вопросы стратегического управления эффективного обеспечения ресурсами организаций сферы услуг с учетом современных тенденций развития экономики и применения новых моделей управления, основанных на сетевом взаимодействии. Авторами предложены стратегические альтернативы ресурсообеспечения, проанализированы основные модели управления ресурсами организации | | Ключевые слова: стратегическое управление, ресурсы, сфера услуг, сетевое взаимодействие, метод PSW | | УДК 338.46:005.932; ББК 65.206–57–211 Стр: 203 - 209 |
Происходящие в современной экономике кардинальные изменения требуют выбора более эффективных инструментов и методов хозяйствования, основанных на цифровых технологиях. В условиях высокой неопределенности и риска, что характерно для конкурентной рыночной среды, именно инструменты стратегического управления способствуют достижению организациями своих целей. Актуальность вопросов управления ресурсами для любой организации, находящейся в рыночной среде, не ослабевает, а в настоящее время в связи с политическими и экономическими макроизменениями приобретает все большую остроту. Наиболее серьезные изменения в последнее время произошли в сфере услуг. Управление ресурсами выделяется в отдельное направление исследований, как теоретиков, так и практиков и раскрывает сложные проблемные вопросы ресурсоэффективности, ресурсопотребления, ресурсосбережения, ресурсоменеджмента и др. (рис. 1) [2]. | | |  | | Рис. 1. Направления исследований в области управления ресурсами |
Вопросы управления ресурсами организации находят свое отражение в работах многих авторов, среди них П. Друкер, А.Н. Ковалев, И. Ансофф, К.М. Миско, Дж. Питерс, М. Портер, А.Н. Соломатин, А.Г. Фонотов, А.М. Румянцева и другие. Данными авторами были разработаны основные положения обеспечения ресурсами компаний, понятие ресурсного потенциала, а также проведены исследования по наиболее эффективному использованию ресурсов, оптимальному сочетанию в рамках бизнеса. Однако, в основном работы посвящены промышленным и производственным процессам, а сфера услуг раскрыта достаточно слабо. Необходимо отметить, что современная организация сферы услуг представляет собой сложный хозяйственный комплекс и разработки в производственной области тоже могут найти применение (например, большие торговые сети имеют в своей структуре производство полуфабрикатов, хлеба и выпечки). Поэтому данное авторское исследование актуально.
Реализация выбранной организацией сферы услуг стратегии развития напрямую зависит от правильного подбора и эффективного использования необходимых ресурсов, имеющегося потенциала. Это подтверждают работы многих авторов. В частности, Barney J.B. утверждает: «Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее деятельности» [17].
Под эффективным использованием ресурсов в организации выступает оптимальное соотношение между результатами деятельности и затратами на их достижение. Затраты по управлению ресурсами разнообразны и охватывают весь жизненный цикл нахождения в организации. Под стратегическим управлением эффективным ресурсообеспечением организаций сферы услуг, по нашему мнению, понимается процесс разработки и реализации управленческих решений, направленных на стратегическое развитие организации посредством оптимального выстраивания бизнес-процессов обеспечения специфическими ресурсами на всех стадиях их жизненного цикла в долгосрочной перспективе. Стратегический процесс должен выстраиваться как взаимодействие стратегического мышления менеджмента организации, методологической базы стратегического управления и деятельности организационных структур, отражающих специфику организации (рис. 2). | | |  | | Рис. 2. Стратегическое управление эффективным ресурсообеспечением организаций сферы услуг |
Установленные компанией миссия и генеральные цели находят отражение в функциональных стратегиях, в первую очередь в ресурсообеспечении хозяйственной деятельности. Основными задачами обеспечения ресурсами организации сферы услуг становятся:
• обеспечение деятельности предприятия ресурсами с минимальными затратами по стоимости приобретения и привлечения;
• оптимальное распределение ресурсов организации в пространстве и во времени;
• развитие ресурсных потенциалов (финансового, информационного, трудового, репутационного и др.);
• снижение отходов от ведения хозяйственной деятельности;
• устранение потерь всех видов ресурсов;
• строгий учет ресурсов, их наличия, движения, расходования;
• повышение эффективности использования ресурсов.
При разработке стратегии управления ресурсообеспечением организаций сферы услуг возможно применение нескольких альтернатив:
1. Стратегии роста компании и увеличение потребляемых ресурсов. Организация при планировании увеличения объемов своей деятельности (например, торговые сети открывают новые магазины, переходят на больший формат торговых точек, выход на новый рынок) не изменяют в целом своей направленности, а только масштабируют свою деятельность. Риски реализации данной стратегии в основном состоят в возможности имеющихся поставщиков при заданном уровне качества и цены увеличить объем поставок продукции. Например, в торговых сетях, работающих с местными производителями в условиях конкретного региона достаточно сложно серьезно увеличить присутствие на полках всех магазинов продукцию небольшого фермерского предприятия. При развитии торговых сетей на разных региональных рынках и в других странах добавляется риск увеличения транспортных расходов, что влияет на цену реализации.
2. Стратегия укрепления позиций на рынке и повышения качества обслуживания. В данном случае организации не меняют свои масштабы деятельности, а больше обращают внимание на сохранение предлагаемых брендов, качество сервиса и удержание цены. Под влиянием инфляционных процессов, политических и экономических факторов постоянно наблюдается рост цен в организациях сферы услуг, сказывается изменение валютных котировок. Менеджмент организаций постоянно должен находить решения сложных вопросов обеспечения ресурсами организации при минимальном повышении расходов.
3. Стратегия сокращения объемов хозяйствования и снижение потребления ресурсов. Данную альтернативу выбирает бизнес, ликвидирующий свою деятельность, закрывающий нерентабельные отдельные филиалы или переводящий бизнес на другие технологии (например, перевод в интернет-продажи). Важным моментом в данном случае является сохранение ликвидности ресурсов, удержание своего покупателя.
4. Стратегия инновационных продуктов и ресурсных решений. Данный путь выбирают инновационные организации сферы услуг, предлагающие новые, уникальные товары и услуги, а, соответственно, им будут требоваться уникальные специалисты, информационные ресурсы, программное обеспечение и т.д.
5. Комплексные стратегии крупных организаций. Для интегрированных больших предприятий (федеральных или международных сетевых организаций) возможно делать компонентный выбор различных альтернатив. Например, предприятия общественного питания могут открывать новые кафе и рестораны с новыми инновационными решениями и одновременно закрывать нерентабельные точки [7, 11].
Проверка правильности постановки целей ресурсообеспечения методом PSW. В вопросах обеспечения ресурсами организация очень плотно взаимодействует с внешним окружением и поэтому необходимо тщательно проработать модели поведения с контрагентами и позицию как на рынке ресурсов, так и на той территории, где происходит функционирование и осуществление хозяйственной деятельности. Каким образом строится взаимодействие с поставщиками ресурсов, какие механизмы и технологии используются. Метод PSW (Problem Statement Worksheet) достаточно прост в применении и дает возможность снизить риски в достижении целей организации, понять возможные ограничения и выбрать правильную модель поведения в эффективном обеспечении различными ресурсами. Анализ состоит из шести блоков:
• Контекст (Context). Необходимо представить информацию в целом о проблеме, понять взаимосвязь общей стратегии компании с задачами функционального блока по обеспечению ресурсами хозяйственной деятельности. Важно учитывать не только текущие проблемные ситуации, но и оценивать долгосрочную перспективу.
• Критерии успеха (Criteria for success). На данном этапе прописываются все показатели эффективности, которые должны быть достигнуты (экономические, социальные, экологические и т.д.). Критерии затем ранжируются по степени важности. Важными показателями могут выступать в организациях сферы услуг критерии качества товаров и предоставляемых услуг. Предложенные мероприятия по эффективному ресурсообеспечению могут повлиять на модели поведения компании в целом, например, корпоративную культуру.
• Пространство решений (Scope of solution space). Аналитики компании должны понимать, что необходимо определить пространство принимаемых решений, границы анализа. Это может быть ограничение по территории, цене, экологичности и т.д.
• Ограничение пространства решений (Constrains within solution space). Продолжением предыдущего блока становится работа по сужению пространства принятия решений. Это могут быть ограничения по финансированию ресурсообеспечения, нормативные требования, интересы заинтересованных сторон.
• Заинтересованные стороны (Stakeholders). Составление списка людей и организаций, которые имеют влияние и их решение имеет определенную важность в развитии организации. Структурирование списка стейкхолдеров удобно делать с помощью матрицы, размещая по вертикали «степень влияния», а по горизонтали «важность решения». Такая наглядность позволяет определить наиболее важных лиц и учесть их мнение.
• Ключевые источники информации (Key sources of insight). В принятии решений очень важную роль играет информация, а ее полнота и достоверность позволяет сделать наиболее правильный выбор. В данном блоке необходимо продумать все источники информации, которыми будут пользоваться аналитики.
При применении данного метода снижаются риски отклонения от целей организации, увеличения затрат на ресурсообеспечение, учитываются более полно интересы стейкхолдеров, возможности конфликтных ситуаций между различными заинтересованными сторонами, более правильно выстраиваются приоритеты компании.
Объектом управления в данном исследовании выступают ресурсы организаций сферы услуг. Данное понятие трактуется многими авторами достаточно разнообразно, в зависимости от целей применения. Например, Дж. Блэк считает, что в понятие ресурсы «включается все, что способствует экономической деятельности: природные ресурсы (наземные, ископаемые, подводные); людские ресурсы, включая способности и квалификацию; товары производственного назначения, или произведенные человеком средства производства» [4].
Еще более общее понятие дает Национальный стандарт по ресурсосбережению: «ресурсы — используемые и потенциальные источники удовлетворения потребностей общества» [1]. В данных определениях отражается вся сложность и многоаспектность понятия «ресурсы», насколько они разнообразны по видам и применению. Воронков Н.Г. считает: «ресурсы — факторы производства (трудовые, материальные, финансовые, организационные, информационные и т.д.), привлеченные предприятием, фирмой для осуществления поставленных перед собой целей» [5]. В данном определении подчеркнут важный акцент, что ресурсы привлекаются для достижения целей организации. В реальной деятельности организации сложно работать с такими определениями, применять методы планирования и оценки эффективности. Каждый вид ресурсов требует своих подходов, методов оценки и развития потенциала. По нашему мнению, современная организация сферы услуг использует традиционные (классические) виды ресурсов: трудовые, финансовые, информационные, материальные, технические, которые имеют большую историческую практику управления, методы планирования и оценки. В современных условиях риска и неопределенности, высокой конкуренции появляются и становятся актуальными ресурсы: управленческие (выделяемые отдельно из трудовых), инновационные, коммуникационные, временные, пространственные (особенно важны для сферы услуг), предпринимательские способности, знания [16].
При развитии сетевых взаимодействий в сфере услуг можно выделить дополнительные ресурсы сети, которые дают преимущество сетевым организациям в отношении отдельных компаний: деловая репутация сети (например, торговые сети), информационная взаимосвязь (создание баз данных по всей территории охватываемой сетью), потенциал интеграции (синергетический эффект от совместной деятельности), ресурсы сетевого взаимодействия [6].
Для формирования стратегии ресурсообеспечения организации необходимо определить не только состав необходимых ресурсов, прописать основные критерии отбора (например, для персонала требования по образованию и опыту работы), но также понять на какой основе каждый вид ресурсов будет привлекаться (собственные источники или внешние, цена привлечения и т.д.). Привлечение ресурсов в организацию требует определенных инвестиций (персонал требует обучения, финансы платы за капитал и др.), соответственно менеджмент компании должен оценивать не только размер инвестиций, но и их характер и риски вложения. Даже самым крупным и богатым компаниям сложно подобрать все необходимые ресурсы с заданным уровнем качества и оптимальной платой за них, для этого необходимо расставить приоритеты для распределения бюджетов и разработки конкретных программ инвестирования. Каждая организация отражает свою специфику деятельности не только составом ресурсов, но и выстроенными приоритетами. Например, для торговых сетей на первом плане будет продаваемая продукция (по цене и качеству), для сферы образования и медицины — профессиональный состав работников, для банков — финансовые ресурсы и т.д.
Каждая единица ресурсов организации находится на определенной стадии жизненного цикла, что необходимо учитывать при планировании и использовании конкретных ресурсов. В настоящее время принято выделять несколько стадий жизненного цикла ресурсов: внедрение, рост, стабильность, спад, ликвидация (утилизация) [8, 15]. Зачастую, менеджмент многих организаций сферы услуг основное внимание сосредотачивает на процессах снабжения организации необходимыми ресурсами, снижая контроль над процессами хранения, транспортировки, утилизации. В настоящее время, когда организациям приходится ужесточать контроль над всеми видами ресурсов, это ведет к серьезным потерям, штрафам, снижению конкурентоспособности всей организации. Многие торговые сети («Пятерочка», «Магнит» и др.) рассматривают организацию передачи своих товаров с малым сроком годности малоимущим гражданам. Данное направление получило название фудшеринга и стремительно развивается не только в сфере торговли, но и общественного питания. Основным препятствием является достаточно жесткое законодательство, которое предполагает налогообложение (НДС) переданной людям продукции как реализацию компании. Необходимы решения на государственном уровне, в настоящее время Минпромторг поддерживает инициативу торговых организаций: «По экспертным оценкам, если торговые сети будут передавать на благотворительность пищевую продукцию с коротким сроком годности, то это может поддержать нуждающихся и спасти около 1 млн т продовольствия в год» [12]. Фудшеринг не только даст возможность малоимущим людям получить необходимые товары, но и снизит количество хорошей продукции, которая просто выкидывается.
Учитывая специфические особенности деятельности организации сферы услуг (торговля, медицина, образование и т.д.) менеджмент делает выбор не только стратегического направления развития организации в области ресурсообеспечения, но и подбираются модели (инструменты) управления, которые будут использоваться в хозяйственной деятельности для достижения поставленных целей. Модель управления (А.Л. Гапоненко) — это «теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность» [9]. Под влиянием факторов макросреды, прежде всего таких, как цифровизация и интеграция бизнес-процессов (создание экосистем), и, конечно, учитывая проблемы во время пандемии, происходят изменения функционирования организаций сферы услуг при развитии масштабного сетевого взаимодействия. Данные процессы представляют собой «действия экономических субъектов, разделенных в пространстве и во времени по силе и содержанию, отражающий их воздействие друг на друга и их взаимную обусловленность» [14]. Для достижения наибольшего эффекта в рациональном использовании ресурсов, их оптимального подбора и сочетания, стало распространенным создание экосистем (Сбер, OZON, Яндекс), позволяющее сочетать интересы многих стейкхолдеров. Например, система Сбера объединяет в себе более 100 отдельных бизнесов. Сетевое взаимодействие может быть использовано полностью, как для всей деятельности предприятия, так и в целях обеспечения эффективности отдельных бизнес-процессов и экономии затрат, например, перевод ряда функций на аутсорсинг. В то же время, нельзя забывать многие модели управления, разработанные намного ранее, их можно рекомендовать использовать для различных видов ресурсов (рис. 3) [3, 13]. | | |  | | Рис. 3. Современные модели управления различными видами ресурсов |
Для формирования модели ресурсообепечения организации аналитиками проводится стратегический анализ внешней и внутренней среды. Сфера услуг очень обширна и деятельность организаций разнообразна, поэтому каждый хозяйствующий субъект имеет свой набор факторов макроокружения, который подвергается мониторингу и управленческой интерпретации. Менеджментом компании определяется и периодичность проведения различных исследований, но в целом аналитиками может использоваться традиционная методология стратегического анализа в привязке к деятельности предприятия.
То же происходит и с анализом и оценкой внутреннего потенциала организации в силу специфичности ресурсов ею используемых. Основная задача разработчиков стратегии управления ресурсами — это мониторинг и прогнозирование изменений на рынке ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей организации.
Многие процессы, происходящие сегодня в экономике, в первую очередь, связанные с цифровизацией, найдут отражение в стратегии любой компании, ведущей свою деятельность на территории России. С начала 2022 г. наблюдаются отрицательные тенденции для организаций сферы услуг:
– сужение многих рынков до национальных границ, соответственно снижается эффект деятельности определенного масштаба;
– недоступность многих технологий, которые раньше импортировались;
– сокращение реальных доходов населения, изменение структуры;
– снижение активности на рынке капитала, в первую очередь для стартапов;
– сокращение числа квалифицированных специалистов;
– нехватка специалистов в области передовых технологий и ИТ (сфера образования не готова к быстрому росту студентов);
– ограничение доступа в сфере данных, ужесточение регулирования.
В то же время имеются и возможности развития, основанные на следующих факторах:
– рост и развитие маркетплейсов, технологий логистики, цифровых сервисов «под ключ»;
– ключевой ресурс для цифровой экономики (ИТ-специалисты) «производится» в стране;
– развитие инструментов снижения издержек за счет оптимизации бизнес-процессов, внедрение технологий бережливого производства;
– изменение характеристик потребителя (новые поколения более «оцифрованы» и быстро осваивают новое);
– на счетах многих российских компаний накоплены значительные средства и могут быть инвестированы в развитие;
– уход иностранных компаний с российского рынка;
– разрешение параллельного импорта с целью недопущения дефицита на полках магазинов (ограниченный список товаров);
– серьезная государственная поддержка ИТ-индустрии, стратегические инициативы Правительства и рост инвестиций в ИТ;
– снижение ставки рефинансирования, возможности получения кредитных ресурсов. | | |  | | Рис. 4. Методы оптимизации используемых ресурсов организациями сферы услуг |
Таким образом, организации сферы услуг могут разработать стратегии своего развития, учитывая современные тенденции и закономерности рыночной среды и, включая в свои планы мероприятия, которые позволят снизить риски банкротства и ликвидации бизнеса.
При выборе модели поведения организации сферы услуг по эффективному ресурсообеспечению всех бизнес-процессов деятельности, на наш взгляд, возможны три направления оптимизации используемых ресурсов: экономическое, технологическое, организационное (рис. 4) [10].
После выбора модели поведения по управлению ресурсами составляется программа ресурсообеспечения, в которую могут входить следующие разделы:
• виды (состав и структура) и объемы необходимых ресурсов;
• составление смет расходования ресурсов по проектам программы;
• обоснование моделей/инструментов обеспечения требуемыми ресурсами;
• формирование информационных систем, обеспечивающих учет, распределение и контроль использования ресурсов;
• взаимосвязь функциональных программ: финансы- ресурсы- персонал;
• мероприятия по стратегическим изменениям в отношении ресурсобеспечения;
• формирование гибких бюджетов, отражающих специфику организации.
Данный перечень достаточно примерный, он может быть дополнен другими разделами, отражающими специфику конкретного предприятия, его размеры, масштабы деятельности. На каждом этапе стратегического управления обеспечения ресурсами необходимо контролировать взаимосвязь функциональных целей (в данном случае по ресурсообеспечению) и целевых показателей всей организации. При значительных отклонениях могут потребоваться корректирующие мероприятия, иногда ведущие и к изменению целей всей компании в силу невозможности осуществления определенного вида деятельности или нехватки ресурсов (например, закрытие международного туризма во время пандемии или других факторов). Мониторинг внешних и внутренних факторов должен осуществляться не только на этапе планирования, но и при реализации стратегии, что поможет вовремя скорректировать свое поведение или даже перейти к выбору абсолютно другой стратегии и модели поведения.
При контроле результатов реализации стратегии следует включать в оценку показатели по ресурсосбережению и рациональному использованию, чтобы отследить не только выполнение стандартов по эффективному управлению ресурсами, но и достижение целей организации по снижению затрат и регулированию себестоимости. Выявленные нарушения стандартов могут повлечь прекращение деятельности предприятия, поэтому потребуется корректировка программ по обеспечению и использованию ресурсов, а иногда и изменение целей всей организации сферы услуг.
Таким образом, управление ресурсами современной организации сферы услуг — это достаточно сложный процесс, требующий знаний не только методологии стратегического управления, но и постоянного мониторинга изменений внешних и внутренних факторов, адаптации современных моделей и инструментов управления под деятельность конкретного хозяйствующего субъекта, а также развития стратегического мышления менеджмента компании. Процесс управления обеспечения ресурсами на сегодняшний день не обходится без применения цифровых технологий, однако основную роль в стратегическом выборе играет топ-менеджмент компании, поэтому именно от его профессионализма и развитых компетенций зависит достижение стратегических целей, устойчивое положение на рынке и рыночная стоимость бизнеса. |
| |
|
|
