Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (81), 2022
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Кравченко Е. С.
доцент кафедры экономики предприятия и управления персоналом
Донецкого национального университета экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского,
кандидат экономических наук

Овсянникова В. В.
магистрант Донецкого национального университета экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского

Цифровые бизнес-модели предприятия: сущность, структурные элементы, форматы
В статье рассмотрены подходы ученых к рассмотрению сущности понятия «цифровая бизнес-модель предприятия». Обоснована структура цифровой бизнес-модели предприятия. Предложены и охарактеризованы форматы цифровых бизнес-моделей предприятия.
Ключевые слова: информация, индустрия 4.0, цифровая бизнес-модель, контент, клиентский опыт, ресурсы, платформа, шеринговый формат, скретчинговый формат, маркетплейсы b2c, b2b и b2g
УДК [005.311.6:658.5]:004   Стр: 88 - 92

На современном этапе процессы цифровой трансформации являются доминирующими в мировой экономике. Развитие информационных технологий меняет подходы к управлению предприятием, доминантой которых является усовершенствование качества принимаемых управленческих решений относительно развития в современной конкурентной среде. Фокус внимания собственников и менеджеров предприятия сегодня смещается с проектирования информационных систем на разработку эффективных бизнес-моделей на основе цифровой платформы. Шаблонные бизнес-модели не позволяют должным образом соответствовать современным требованиям цифровой экономики, где ключевая роль сводится к клиентским сетям, цифровым платформам, новым каналам связи и радикально меняющимся технологиям управления. Повсеместное распространение и внедрение цифровых технологий и принципов Индустрии 4.0 приводит к необходимости трансформации действующих бизнес-моделей предприятия.
С активным развитием происходит нарастающая тенденция динамических изменений в деятельности предприятий. Появляется острая потребность в разработке динамических бизнес-моделей, которые позволяют адаптировать деятельность предприятий к изменениям внешней среды. Следовательно, актуальным становится вопрос изучения проблемы формирования динамической бизнес-модели предприятия на основе цифровой платформы в современных экономических условиях.
Различные теоретико-методологические и практические аспекты исследования сущности и особенностей формирования бизнес-моделей предприятия достаточно широко освещены в работах таких ученых, как: И.В. Денисов [1], М.Н. Кулапов [4], Л.Ф. Никулин [5], В.А. Плотников, О.В. Китова и др. Отдельные аспекты цифровизации бизнес-моделей предприятий освещены в работах ученых: Д. Джонс [2], К. Келли [3], А. Остервальдер [6], Дж. К. Рамо [7], М. Кусумано А. Гавер, П. Уейл, Л. Вернер, Ф. Перейра, O. Сави, и др.
Учитывая ценность существующих исследований сегодня существует необходимость научного осмысления инновационных теоретических и практических аспектов формирования цифровой бизнес-модели предприятия, определения ее базовых составляющих и исследование особенностей создания динамических бизнес-моделей предприятия, которые являются быстро адаптируемыми к меняющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия.
С целью комплексного решения теоретических и практических аспектов формирования динамических моделей в цифровой среде исследованы подходы ученых к определению сущности понятия «цифровая бизнес-модель».
Проведенное исследование показало, что наиболее распространенным в современной научной литературе является структурный подход к определению сущности цифровой бизнес-модели. С позиций данного подхода П. Уейл и Л. Вернер характеризуют «цифровую бизнес-модель как комбинацию трех компонентов — контент, опыт и платформа, которые работают вместе для создания убедительных потребительских предложений» [14, с. 72].
Структурный подход прослеживается также в авторском определении понятия «цифровая бизнес-модель» Ф. Перейра и O. Сави, которые под данным понятием понимают «...соединение в единое трех атрибутов: быстротечность времени, условий неопределенности и инноваций» [13, с. 52]. Акцентируя внимание на «быстротечности времени» ученые акцентируют внимание на необходимости формирования динамичной бизнес-модели предприятия, поскольку создать раз и навсегда бизнес-модель невозможно в силу изменения условий и факторов бизнес-среды. Неопределенность, определяемая учеными в качестве второго атрибута цифровой бизнес-модели, фокусирует внимание на риске и необходимости его систематического учета. В свою очередь, акцент ученых делается на инновациях. В данном определении фокус внимания ученых сводится к необходимости формирования динамичной бизнес-модели.
По мнению М. Кусумано и А. Гавер, «...цифровая бизнес-модель является ответом на быстрые изменения внешней среды, а также воплощением преимуществ, предоставляемых цифровыми технологиями, предприятиями или группой предприятий, которые имеют опыт в создании цифровых платформ для комбинации технологий и предоставления услуг» [11, с. 25]. Данная трактовка хотя и не определяет четкое содержание понятия, однако дает представление о способах создания бизнес-модели.
Ряд ученых (И.В. Денисов [1, с. 30], Д. Джонс [2, с. 159], К. Келли [3, с. 218], Л.Ф. Никулин [5, с.52]), акцентируя внимание на необходимости формирования динамичных бизнес-моделей предприятий отмечают, что основной причиной снижения уровня конкурентоспособности предприятий, потери лидирующих рыночных позиций, снижения лояльности со стороны потребителей является несвоевременность адаптации действующих бизнес-моделей к изменениям среды функционирования.
Контент-анализ показал, что существующие в современной литературе определения термина «цифровая бизнес-модель» в целом опираются на сущность цифровой парадигмы, однако при этом отсутствует однозначное общепринятое определение, что свидетельствует о том, что понятие «цифровая бизнес-модель» является достаточно новым и находится на стадии развития. С другой стороны, подход большинства определений связан с цифровыми бизнес-моделями предприятий преимущественно с позиций разработчиков цифровых сервисов (программного обеспечения), а также бизнес-моделями предприятий, использующих цифровые технологии и цифровые сервисы, включая компании Индустрии 4.0.
Неупорядоченность и неоднозначность мнений ученых относительно определения сущности понятия «цифровая бизнес-модель предприятия» затрудняет идентификацию ее основных элементов. Рассматривая в целом «бизнес» как многофакторную сложную структуру, ученые выделяют различные структурные компоненты цифровой бизнес-модели, которые существенно отличаются друг от друга рядом позиций. Так, согласно научной позиции П. Уейл и Л. Вернер «...цифровая бизнес-модель включает информационные средства» [14], что, по нашему мнению, дает лишь абстрактное представление о структуре цифровой бизнес-модели. Считаем, что структурные компоненты цифровой бизнес-модели предприятия помимо информационной, должны включать и ряд других составляющих, характерных для бизнес-модели в целом предприятия.
Если рассматривать бизнес-модель предприятия в узком понимании, то можно утверждать, что она частично напоминает web-site, разрабатываемый предприятием как один из путей оптимизации продаж. В более широком понимании бизнес-модель является сложным понятием, структурными элементами которой являются (рис. 1): контент, клиентский опыт, ресурсы и платформа.
Рис. 1. Базовые структурные компоненты цифровой бизнес-модели предприятия
[авторская разработка]
Важнейшим элементом цифровой бизнес-модели является платформа — основа, на которую опираются ее компоненты. В свою очередь она состоит из двух частей:
– внешняя платформа: программное обеспечение, социальные сети и партнеры;
– внутренняя платформа: бизнес-процессы, данные о клиентах [6, с. 85].
Не менее важным базовым элементом цифровой бизнес-модели предприятия являются ресурсы. Ключевым ресурсом цифровой бизнес-модели предприятия является персонал — специалисты которые обеспечивают коммуникационную связь предприятия с покупателями.
Контент представляет собой, так называемое, «наполнение» цифрой бизнес-модели предприятия. В зависимости от вида деятельности предприятия, контент может включать ассортимент продукции и информацию — данные о продукте, его нишу, характеристику и т.п.
Следующим элементом цифровой бизнес-модели предприятия является клиентский опыт, который включает:
1. Обращение клиентов предприятия к оцифрованным бизнес-процессам.
2. Сотрудничество и объединение клиентов, учет их опыта при принятии различных обоснованных управленческих решений, а также факторы, оказывающие влияние на принятие решений: рекомендации, интерфейс сайта и инструменты.
Обобщение существующих научных взглядов и учёт выделенных структурных компонентов позволили сформулировать авторское определение сущности понятия «цифровая бизнес-модель предприятия», согласно которому «цифровая бизнес-модель представляет собой концепцию, предполагающую изменение способа ведения деятельности путем цифровизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на клиента, что позволяет интенсивно генерировать новую информацию, получаемую из данных и извлекать из нее пользу для бизнеса. Основными особенностями цифровой бизнес-модели предприятия, в отличие от традиционной, являются:
1) преимущественно большая часть процессов на предприятии относительно отношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками обладают цифровой формой и поддерживаются цифровыми технологиями;
2) основные бизнес-процессы или логически взаимосвязанные бизнес-задачи, осуществляются с помощью цифровых сетей;
3) ключевые корпоративные активы (интеллектуальная собственность, основные компетенции, финансовые активы и персонал) управляются с помощью цифровых средств;
4) скорость и своевременность реакции бизнеса на изменения внешнего бизнес-окружения усиливается посредством цифровой связи, позволяющей «стирать границы» работ по времени (работу можно выполнять 24 часа 7 дней в неделю) и в пространстве (бизнес можно вести глобально или вне традиционных географических границ).
По словам А. Остервальдера «...долгосрочный успех предприятий зависит от их эффективного умения создавать инновационные бизнес-модели в любой сфере их деятельности» [6, с. 23]. Еще 15–20 лет назад было достаточно трудно представить процесс продажи с помощью фото в социальной сети, а также предположить, что эффективность реализации продукции (оказания услуг) имеет прямую зависимость от количества подписчиков и просмотров. Заказ товара через агрегатор, связывающий клиента напрямую с производителем по всему миру, тоже был невероятным. По мнению О. Гассман, М.Н. Кулапова «...современные технологии позволяют полностью модифицировать существующие бизнес-модели, что делает их более конкурентоспособными» [4, с. 96].
При формировании цифровой бизнес-модели необходимо иметь ввиду, что различные сферы продажи имеют свои особенности: начиная с многочисленных типов коммерческих отношений и портрета целевой аудитории и заканчивая спецификой цикла продаж и моделями построения бизнеса. Данные модели основываются на взаимодействии двух элементов (табл. 1): государство (G), бизнес (B), гражданин (C).

Таблица 1
Матрица формирования моделей электронного бизнеса [9]
 Государство (G)Бизнес (B)Гражданин (C)
Государство (G)G2GG2BG2C
Бизнес (B)B2G*B2BB2C
Гражданин (C)C2GC2BC2C
*рассматриваются авторами в качестве оптимальных для формирования цифровой бизнес-модели предприятия

B2B продажа — «business to business» (бизнес для бизнеса) — это система торговых взаимоотношений между корпоративными клиентами. Использование электронных технологий в системе B2B базируется на отделенных от места нахождения корпоративных клиентов электронных площадок как мест аккумуляции спроса и предложения товаров и услуг, следовательно, основой формирования цифровой бизнес-модели предприятия является электронная торговая площадка. Торговая площадка — это место, где заключаются сделки купли-продажи между предприятиями — покупателями и продавцами. Как правило, кроме возможности выставлять заявки на куплю / продажу, участники площадок платно или бесплатно получают множество дополнительных услуг: новости и аналитику, мини-сайт, импорт каталога товаров непосредственно из учетной системы предприятия, маркетинговые услуги (реклама, рассылка по электронной почте и т.д.), финансовые услуги — онлайновые платежные системы, заявки на финансовые продукты (страхование, кредитование, лизинг и т.д.) [7, с. 243].
B2C продажа — «business to customer» (бизнес для потребителя) — это продажа товара / услуги предприятиями физическим лицам. В системе B2C предприятия вступают в торговые взаимоотношения с конечными потребителями. Статус участков взаимодействия определяет и особые требования к электронным системам, используемым как средства активизации коммуникаций. К таким требованиям следует отнести: широкую доступность к информации, простоту использования, понятность интерфейса, интегрированность с платежными системами [9]. Наиболее распространенными электронными системами продвижения товаров являются: сайт предприятия, электронная витрина, электронный магазин, корпоративный портал, торгово-информационная система.
В рамках моделей B2B и В2С возможно создание локальных цифровых бизнес-моделей [12]:
1. Электронные поставщики (E-procurement) — модель направлена на обслуживание как крупных, так и малых предприятий. Главным преимуществом электронных поставщиков является оперативность оформления и реализации заказов.
2. Электронные площадки для сотрудничества (электронные торговые площадки — Collaboration platforms) — модель обслуживает средний и малый бизнес, выступая посредником по предоставлению комплекса услуг B2B по доступной цене.
3. Торговые агрегаты (E-mall) — предусматривает предоставление услуги в поиске нужных товаров и услуг в большом количестве электронных магазинов, электронных аукционов и т.д., за оказание которых торговые агрегаты получают проценты от продаж фирм-клиентов.
4. Электронные дилеры (3rd party marketplace) — модели обслуживают фирмы, которые ищут только новые рынки сбыта и не заинтересованы в снижении цен на товары и продвижении собственной торговой марки. За определенный процент электронные дилеры на своей базе организуют отдел фирмы-клиента в своем электронном торговом центре. Такая модель работает одновременно в отраслях B2C и B2B.
Рис. 2. Шеринговая цифровая бизнес-модель предприятия
[авторская разработка]
Рис. 3. Скретчинговая цифровая бизнес-модель
[авторская разработка]
B2G обозначает сферу взаимоотношений между бизнесом и государственными органами и учреждениями. Данная модель предполагает взаимодействие государства с бизнесом путем осуществления закупок, в которых выступает инициатором. Отношения в данном секторе четко регламентированы законодательством каждой страны и основываются на госзакупках. Каждый шаг предприятия строго регулируется и проверяется: процедуры закупок, возможности и ограничения. Такие коммерческие отношения имеют ряд специфических особенностей [10]:
• тендерная система закупок;
• сложная структура механизма принятия решений;
• стабильность бизнес-отношений;
• привлечение админресурса;
• финансовые условия (сложная система расчета, зависимость от госбюджета).
С учетом рассмотренных выше моделей для усовершенствования бизнес-моделей предприятий и повышения их эффективности в условиях цифровизации предлагаются следующие форматы:
– шеринговая — (от англ. «sharing» — распределение, совместное использование) — создание онлайн-бизнеса на базе офлайн-бизнеса;
– скретчинговая (от англ. «from scratch» — c нуля);
– группа цифровых-бизнес-моделей маркетплейсов B2C, B2B и B2G.
Рассмотрим каждую из них более подробно.
Создание шеринговой цифровой бизнес-модели предполагает интеграцию онлайн-бизнеса в офлайн-бизнес, т.е. организацию интернет-магазина в рамках действующего бизнеса по производству и продаже товаров (рис. 2).
Главным преимуществом шеринговой бизнес-модели предприятия является увеличение продаж за счет привлечения дополнительных клиентов через онлайн-магазин. Следует отметить, что реализация бизнес-модели данного формата требует дополнительных затрат, связанных с доставкой товаров покупателям, заработной платой водителей и курьеров, приобретением (арендой) транспортных средств, логистические затраты, др. Ее особенностью является строгость учета и повышенный контроль движения товарных запасов.
Скретчинговый формат цифровой бизнес модели предполагает создание бизнеса «с нуля» (рис. 3).
Преимуществами скретчинговой цифровой бизнес-модели являются:
– предприятие сразу ориентировано на онлайн-торговлю, что способствует отсутствию проблем учета складских запасов для онлайн и офлайн продаж;
– организация эффективной логистики изначально становится ключевым направлением деятельности предприятия;
– организация склада и офиса не требует больших финансовых вложений, которые связанны с покупкой или арендой дорогостоящей недвижимости, поскольку их расположение не влияет на качество товара.
Вместе с тем, при реализации цифровой бизнес-модели данного формата предприниматель сталкивается с рядом рисков, связанных с выбором надежных поставщиков товаров, также существует риск низкой компетентности в отдельных аспектах деятельности предприятия.
Цифровая бизнес-модель предприятия может быть также частично или полностью реализована в форматах B2B, B2C или B2G (рис. 4).
Цифровая бизнес-модель B2B ориентирована на продажу товаров юридическим лицам. К примеру, поставка продуктов питания в кафе и рестораны. Данный формат цифровой бизнес-модели можно считать достаточно эффективным, поскольку ее реализация способствует повышению среднего чека заказа, что связано с предварительным планированием партии закупки товаров.
Преимуществом цифровой бизнес-модели B2C является возможность постоянного увеличения количества заказов, несмотря на относительно невысокий средний чек, что в результате обеспечивает предприятию рост дохода. Однако, если сравнивать финансовые результативные показатели реализации цифровых бизнес-моделей B2B и B2C, то преимущества будут в пользу моделей B2B, так как реализация бизнес-модели b2c требует больших затрат, связанных с логистикой.
Согласно данным Statista, в 2020 году общий объем транзакций в B2B-секторе электронной коммерции составил $7,85 трлн и более чем втрое превысил объем в B2C-секторе, который составляет $2,14 трлн [8]. Для сравнения, в 2015 году объем транзакций в B2B-секторе составлял $5,83 трлн. При этом средний коэффициент конверсии в B2B-секторе составляет приблизительно 20%, что существенно превышает значение данного коэффициента в b2c-секторе, которое составляет около 3%.
Основным преимуществом цифровой бизнес-модели B2G по сравнению с бизнес-моделями данной группы B2B и B2C является наличие государственных заказов. Производство и реализация товаров по государственному заказу позволяет получать предприятию стабильный доход, способствует повышению репутации и инвестиционной привлекательности.
По мнению Дж. К. Рамо «...оптимальным вариантом организации деятельности является комплексное использование B2C, B2B и B2G, что позволяет минимизировать риски, связанные с диверсификацией клиентов, а также оптимизировать затраты, эффективно распределяя их по разным направлениям» [7, с. 215].
Рис. 4. Группа цифровых-бизнес-моделей маркетплейсов B2C, B2B и B2G
[авторская разработка]
Таким образом, значительное увеличение уровня информатизации общества и экономики обуславливает необходимость формирования цифровой бизнес-модели предприятия. Цифровая бизнес-модель предприятия представляет собой систему информационных и программных компонентов, которые в совокупности с существующими экономическими ресурсами формируют отображение деятельности предприятия и обеспечивают его эффективное развитие. Основными элементам цифровой бизнес-модели являются: контент, платформа, опыт и ресурсы предприятия.
Следует отметить, что разработать «раз и навсегда» эффективную цифровую бизнес-модель практически невозможно, что связано с интенсивным развитием информатизации общества. В дальнейшем теория цифрового бизнес-моделирования должна развиваться отечественными учеными, а также приобретать практический опыт создания цифровых бизнес-моделей предприятия всех сфер экономической деятельности. Предложенные форматы цифровых бизнес-моделей (шеринговая, скретчинговая, маркетплейсов B2C, B2B и B2G) могут быть использованы отечественными предприятиями в качестве шаблонов с последующей их модификацией в соответствии с отраслевыми особенностями деятельности, характером и спецификой реализуемой продукции, а также изменениями факторов внешней бизнес-среды.


Список использованных источников:
1. Денисов И.В. Становление и развитие менеджера / И.В. Денисов, Р.А. Потапов // Научно-аналитический журнал Наука и практика Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. — 2017. — № 2 (26). — С. 28–33.
2. Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. Джонс, Дж. Вумек. — М.: Изд-во: «Альпина-Паблишер», 2018. — 472 с.
3. Келли К. Неизбежное. 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее. — М.: Изд-во: «Манн, Иванов и Фербер», 2017. — 352 с.
4. Кулапов М.Н. Технологические аспекты теории управления инновационными процессами: системный анализ и подходы к моделированию / М.Н. Кулапов, В.П. Варфоломеев, П.А. Карасев // Друкеровский вестник. — 2018. — № 3 (23). — С. 82–100.
5. Никулин Л.Ф. «Четвертая парадигма» и менеджмент / Л.Ф. Никулин, О.Г. Деменко // Научно-аналитический журнал наука и практика Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. — 2018. — № 1 (29). — С. 48–63.
6. Остервальдер А., Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье. — М.: Изд-во: «Альпина-Паблишер», 2018. — 288 с.
7. Рамо Дж. К. Седьмое чувство. Как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху. — М.: Изд-во: «Эксмо», 2018. — 336 с.
8. Статистический портал для сбора рыночных данных Statista. URL: https://www.statista.com/
9. Степура М.А. Электронный бизнес и особенности его моделей // Электронный научный журнал «Дневник науки». — 2019. — № 8. URL: http://dnevniknauki.ru/images/publications/2019/8/economy/Stepura.pdf
10. B2B, B2C, B2G, C2C: сегментация и специфика. URL: https://avivi.pro/blog/b2b-b2c-b2g-c2c-segmentatsiya-i-spetsifika/
11. Gawer A. How Companies Become Platform Leaders / A. Gawer, M. A. Cusumano // Magazine: Research Feature. — 2018. — № 1. — С. 23–31.
12. iTeam Portal. Cтратегический маркетинг и управление предприятием. URL: http://www.iteam.ru/publications/it/section_55/article_1817/#B2G
13. Sawy O. A. Business modelling in the dynamic digital space / O. A. Sawy, F. Pereira // Springer Briefs in Digital Space. — 2019. — № 2. — С. 51–58.
14. Weill P. Optimizing your digital business model / P. Weill, S.L. Woerner // MIT Sloan Management Review. — 2019. — № 5. — С. 70–78.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2022
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия