Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (80), 2021
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Кучумов А. В.
доцент кафедры экономики и управления в сфере услуг
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук

Волошинова М. В.
доцент кафедры экономики и управления в сфере услуг
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук

Печерица Е. В.
доцент кафедры экономической безопасности
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат социологических наук


Современные тренды цифровизации в сфере услуг в научных исследованиях современных зарубежных авторов
В статье рассматриваются основные направления цифровизации в сфере услуг. Указываются проблемы при внедрении цифровизации в сфере услуг, а также возможности внедрения сервитизации в работе производственных предприятий. Сделан вывод об актуальности внедрения многоканальных бизнес-моделей в работу предприятий сферы сервиса
Ключевые слова: цифровизация, сфера услуг, бизнес-модели, инновации, сервитизация, гибридизация
УДК 658.5; ББК 16.26   Стр: 168 - 170

Цифровизация в настоящий момент представляет собой совершенно новую реальность для предприятий сферы услуг, меняющая не только технологии оказания услуг, но и взаимоотношения между людьми, создавая новые бизнес-модели, базирующиеся на цифровых платформах.
Цифровизация бросает вызов существующим бизнес-моделям, практикам и предприятиям сферы сервиса. Использование дигитализации связано с открытием новых возможностей, поэтому основная масса зарубежных исследователей заявляет, что все, что может быть оцифровано, будет оцифровано. Несмотря на то, что цифровизация может многое предложить для повышения эффективности сервисных операций, контроль и посредничество в отношении качества услуг больше не являются неотъемлемыми элементами двусторонних отношений между клиентами и обслуживающим персоналом, работающим непосредственно с клиентами. Сложные отношения между потребителями сервисных услуг (с различным уровнем цифровых компетенций), персонал, работающий непосредственно с клиентами, и цифровая инфраструктура превращают сферу услуг в распределенную систему. При этом условия работы в сфере услуг претерпевают изменения практически по всему миру.
Так, например, по мнению Оборна и Барретта [1], две современные тенденции могут существенно изменить оказание, например, медицинских услуг уже в ближайшее десятилетие. Первая тенденция — это цифровое здоровье (телемедицина) во взаимосвязи с наукой о больших данных, а вторая — повышение вовлеченности пациентов в процесс оказания услуг. Эти тенденции во многом связаны с повышением ответственности граждан к собственному здоровью, использованием пациентами собственных данных о здоровье и овладением ими, а также с цифровизацией самих услуг. С указанными тенденциями соглашаются и ученые из Финляндии [2], указывая в своей работе на пересмотр структуры социальных и медицинских услуг за счет внедрения элементов цифровизации, при этом возлагая большие надежды на технологические инновации, такие как электронное здоровье, различные виды мониторинга здоровья и безопасности, домашнюю автоматизацию и робототехнику.
Услуги, с помощью цифровизации можно оказывать по-новому, а процессы обслуживания можно оптимизировать с помощью цифровых инструментов с целью поддержки как клиентов, так и работников сферы услуг. Однако возникает обеспокоенность по поводу наличия равных возможностей граждан и их доступа к цифровым услугам, а также меняющихся рабочих задач специалистов по оказанию услуг, новых требований, таких как онлайн-чат и роли консультантов по оказанию услуг [3,4]. Электронное здравоохранение и медицинские информационные технологии несколько лет назад уже начали внедряться, обеспечивая доступ к историям болезни и поиску информации, но в настоящее время пациенты могут взаимодействовать со своими лечащими врачами по-новому, например, через социальные сети. Поступая таким образом, пациенты и пользователи услуг также создают новые формы данных, доказательств, знаний и поддержки, которые могут принести пользу различным заинтересованным сторонам [1]. Таким образом, цифровизация может включать в себя не только аппаратное обеспечение (то есть различные виды технологических устройств) и программное обеспечение (то есть информационные системы), но также и их комбинации, включая человеческий фактор. Однако, по мнению Оейеми и Скотта [5], существуют серьезные проблемы, касающиеся взаимодействия, например, в сфере здравоохранения и социальных услуг, а также при обмене и использовании информации в различных системах.
По мнению авторов работы [5] организационные барьеры, а также неосведомленность о различных правилах и стандартах оказываются самыми большими проблемами при организации работы сферы услуг.
Авторы работы [6] пишут о том, что к управлению информацией традиционно подходили через инвестиции в новые технологии, которых всегда недостаточно в сервисных организациях, поэтому в связи с экономией на покупке оборудования надлежащего качества и соответствующего жизненным реалиям, устаревшие технологии просто создают «иллюзию контроля» и наносят ущерб производительности и эффективности организации.
Подход, ориентированный на человека, к проектированию и управлению цифровизацией информационной среды в сфере услуг, по мнению авторов работы [7] включает:
– информационную стратегию;
– информационную политику, поведение и культуру;
– цифровые информационные компетенции персонала;
– цифровой процесс управления.
Цифровые технологии становятся все более важными для достижения бизнес-целей, и их повсеместное влияние приводит к радикальной реструктуризации целых отраслей [8]. Как указывают авторы работы [9] еще в далеком теперь уже 2015 году, наукоемкие (в том числе по оказанию медицинских услуг) сервисные организации первыми должны были активно внедрять цифровые технологии (информационные, вычислительные и коммуникационные технологии); они больше всего пострадали от технологических изменений, особенно компании финансового и страхового секторов. Последние отчеты консалтинговых компаний указывают на то, что эти сектора являются одними из тех, которые продолжают оставаться в авангарде цифровизации, преследуя две основные цели: удовлетворить ожидания клиентов и повысить эффективность операционных процессов [10]. В то же время компании также признают, что нехватка персонала и / или правильного набора навыков является одним из основных препятствий, которые необходимо преодолеть. Под цифровизацией в сфере услуг понимается процесс использования информационных технологий (ИТ) или цифровых технологий для изменения существующих бизнес-процессов, в отличие от цифровой трансформации, когда в компании требуются глубокие изменения, а именно разработка новой бизнес-модели [11]. Таким образом, цифровизация как организационное явление часто происходит в доцифровых организациях из традиционных секторов сферы услуг, гостиничном секторе, банковском секторе и финансовых услугах, которые, несмотря на успех в доцифровой экономике, были вынуждены заняться цифровизацией, чтобы оставаться конкурентоспособными [12].
В настоящее время цифровизация в сфере услуг отличается от первого поколения ИТ-приложений 1990-х годов своей скоростью, целостным характером и расширенным использованием передовых ИТ, таких как аналитика, мобильные вычисления, социальные сети или интеллектуальные встроенные устройства, а также улучшенным использованием традиционных технологий, например планирование ресурсов предприятия (ERP) [13]. В случае доцифровых компаний, включая транснациональные корпорации, развитие инновационных возможностей и динамика внутреннего и внешнего сотрудничества являются двумя самыми большими проблемами при получении прибыли от цифровизации [14]. Инновационный потенциал, определяемый как способность организации создавать новые и улучшенные продукты и процессы [15], состоит из трех измерений: клиент, маркетинг и технология. Согласно предыдущим исследованиям, проведенным в наукоемких компаниях, стратегическая ориентация на цифровизацию была определена как один из основных факторов, определяющих инновационный потенциал [16–19]. Между тем стратегическая ориентация (СО) на цифровизацию — это преднамеренное стратегическое позиционирование фирмы для использования преимуществ, предоставляемых ИТ или цифровыми технологиями [20, 21, 22].
Цифровизация — это внедрение и использование цифровых технологий, таких как Интернет вещей, облачное хранилище и вычисления, искусственный интеллект, большие данные и т.д., которые могут значительно повысить эффективность и результативность операций предприятий сферы сервиса. Однако, цифровизация также тесно связана с сервитизацией — процессом, когда традиционные производственные предприятия начинают оказывать сервисные услуги, поскольку практически все элементы сервитизации могут быть улучшены за счет цифровизации. Поэтому два этих процесса (цифровизация и сервитизация) обычно переплетаются и лучше всего рассматривать их вместе. В условиях стремления к сервитизации, как новому методу увеличения доходов и создания долгосрочной клиентской базы, цифровизация становится еще более актуальной и важной. Таким образом, сервитизация и цифровизация являются ключевыми компонентами любого расширения для производственных предприятий. На развитых и насыщенных рынках предложение услуг наряду с продуктами — надежный способ привлечь новые потоки доходов, а также создать долгосрочные варианты получения дохода. На развивающихся рынках предложение услуг является значительным стимулом для продаж, поскольку позволяет быстро наладить лучшие отношения и дает новым покупателям чувство легкости при заключении новых сделок.
Цифровизация также может способствовать улучшению надзора за услугами предприятий сферы сервиса, что обеспечивает более высокий уровень контроля [24].
Таким образом, цифровизация является основным фактором, побуждающим организации сферы услуг к обновлению своих бизнес-моделей, вызывающих сбои во многих секторах экономики и является особенно важной проблемой для сектора сферы услуг. Чтобы справиться с новой цифровой средой, традиционные предприятия сферы услуг на первоначальном этапе пытались «цифровизовать» свои услуги независимо друг от друга, что приводило к появлению многоканальных стратегий, в которых каналы управлялись изолированно как отдельные бизнес-модели. Однако в последнее время поведение покупателей в сочетании с новыми технологиями вынудило поставщиков услуг адаптировать свои стратегии, создавая мосты между каналами для разработки и реализации многоканальной бизнес-модели (например, использование систем бронирования в гостиничном бизнесе). Этот вид инноваций можно рассматривать как пример гибридизации бизнес-модели.
В настоящее время существует консенсус в отношении необходимости добавления цифровых устройств в работу предприятий сферы сервиса, чтобы предлагать приятные впечатления практически от каждой категории услуг. В то же время сами предприятия сферы сервиса могут получить экономическую выгоду от цифровизации своего бизнеса. Даже при наличии сильной неоднородности по предлагаемому ассортименту услуг, большинство клиентов сейчас используют более одного канала для получения информации и получения услуги.


Список использованных источников:
1. Oborn, Eivor and Barrett, S. K. (2016) Digital health and citizen engagement: changing the face of health service delivery. Health Services Management Research, 29 (1–2). pp. 16–20.
2. Pekkarinen, S., Tuisku, O., Hennala, L., Melkas, H. (2019). Robotics in Finnish welfare services: dynamics in an emerging innovation ecosystem. European Planning Studies. DOI: 10.1080/09654313.2019.1693980
3. Hyppönen, H. and Ilmarinen, K. (2016), Sosiaali- Ja Terveydenhuollon Digitalisaatio (The Digitalisation in Social Services and Health Care), in Finnish, National Institute for Health and Welfare, Helsinki, available at: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/131301/URN_ISBN_978–952–302–739–8.pdf?sequence=1
4. Kaihlanen, A-M; Gluschkoff, K.; Kinnunen, U-M.; Saranto, K.; Ahonen, O. & Heponiemi, T. (2021) Nursing informatics competences of Finnish registered nurses after national educational initiatives: A cross-sectional study. Nurse education today, 106. doi: 10.1016/j.nedt.2021.105060
5. Oyeyemi A, Scott P. Interoperability in health and social care: organisational issues are the biggest challenge. J Innov Health Inform. 2018;25(3):196–198.
6. Melkas, T. 2010. Kunnat terveyden edistäjinä — informaatio-ohjausta vai normeja? Teoksessa. Ståhl, T. & Rimpelä, A. (toim.). 2010. Terveyden edistäminen tutkimuksen ja päätöksenteon haasteena. Helsinki: THL.
7. Pekkarinen, S., Hasu, M., Melkas, H. and Saari, E. (2021), «Information ecology in digitalising welfare services: a multi-level analysis», Information Technology & People, Vol. 34 No. 7, pp. 1697–1720. https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/ITP-12–2019–0635
8. Patricia J. Guinan, Salvatore Parise, Nan Langowitz, Creating an innovative digital project team: Levers to enable digital transformation, Business Horizons, Volume 62, Issue 6, 2019, PP 717–727, https://doi.org/10.1016/j.bushor.2019.07.005.
9. Manyika J., Woetzel J., Dobbs R., Remes J., Labaye E., Jordan A. (2015) Can long-term global growth be saved. New York: McKinsey Global Institute.
10. IDG Research Reveals 2019 Digital Business Plans Across Technologies & Workforce. URL: https://finance.yahoo.com/news/idg-research-reveals-2019-digital-130755294.html
11. Verhoef P.C., T.H.A. Bijmolt. Marketing perspectives on digital business models: A framework and overview of the special issue / International Journal of Research in Marketing 36 (2019) 341–349
12. Simon Chanias, Michael D. Myers, Thomas Hess, Digital transformation strategy making in pre-digital organizations: The case of a financial services provider, The Journal of Strategic Information Systems, Volume 28, Issue 1, 2019, Pages 17–33, https://doi.org/10.1016/j.jsis.2018.11.003
13. Vial, G. 2019. «Understanding Digital Transformation: A Review and a Research Agenda». The Journal of Strategic Information Systems (28:2), pp. 118–144.
14. Svahn, F., Mathiassen, L., Lindgren, R. and Kane, G.C. (2017), “Mastering the digital innovation challenge”, MIT Sloan Management Review, Vol. 58 No. 3, pp. 14–16.
15. Yao, Y. et al. Induction of autonomous memory alveolar macrophages requires T cell help and is critical to trained immunity. Cell 175, 1634–1650.e17 (2018). Xing et al. (2020), Netea et al. (2020) and Yao et al. describe the emerging concept of trained innate immunity and suggest strategies to harness this concept for developing vaccines against respiratory mucosal pathogens such as SARS-CoV-2.
16. Jimenez-Jimenez, D., Martínez-Costa, M. and Sanchez-Rodriguez, C. (2019), “The mediating role of supply chain collaboration on the relationship between information technology and innovation”, Journal of Knowledge Management, Emerald Publishing Limited, Vol. 23 No. 3, pp. 548–567.
17. Khin, S. and Ho, T.C. (2019), “Digital technology, digital capability and organizational performance: a mediating role of digital innovation”, in CF, H.T. (Ed.), International Journal of Innovation Science, Emerald Publishing Limited, Vol. 11 No. 2, pp. 177–195.
18. Soto-Acosta, P., Popa, S. and Martinez-Conesa, I. (2018), “Information technology, knowledge management and environmental dynamism as drivers of innovation ambidexterity: a study in SMEs”, Journal of Knowledge Management, Emerald Publishing Limited, Vol. 22 No. 4, pp. 824–849.
19. van de Wetering, R., Versendaal, J. and Walraven, P. (2018), “Examining the relationship between a hospital’s IT infrastructure capability and digital capabilities: a resource-based perspective”, AMCIS: Digital Disruption, Association for Information Systems, p. 16.
20. Quinton, S., Canhoto, A., Molinillo, S., Pera, R. and Budhathoki, T. (2018), “Conceptualising a digital orientation: antecedents of supporting SME performance in the digital economy”, Journal of Strategic Marketing, Routledge, Vol. 26 No. 5, pp. 427–439.
21. Crupi, A., Del Sarto, N., Di Minin, A., Luca, G.G., Lepore, D., Marinelli, L. and Spigarelli, F. (2020), “The digital transformation of SMEs — a new knowledge broker called the digital innovation hub”, Journal of Knowledge Management, Vol. 24 No. 6, doi: 10.1108/JKM-11–2019–0623, 1 January.
22. Pereira, V., Mellahi, K., Temouri, Y., Patnaik, S. and Roohanifar, M. (2019), “Investigating dynamic capabilities, agility and knowledge management within EMNEs-longitudinal evidence from Europe”, Journal of Knowledge Management, Emerald Publishing Limited, Vol. 23 No. 9, pp. 1708–1728.
23. Arias-Pérez, J., Velez-Ocampo, J. and Cepeda-Cardona, J. (2021), «Strategic orientation toward digitalization to improve innovation capability: why knowledge acquisition and exploitation through external embeddedness matter», Journal of Knowledge Management, Vol. 25 No. 5, pp. 1319–1335. https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/JKM-03–2020–0231
24. Smania, G.S., Mendes, G.H.d.S., Lizarelli, F.L. and Favoretto, C. (2021), “Service innovation in medical device manufacturers: does the digitalization matter?”, Journal of Business & Industrial Marketing, doi: 10.1108/JBIM-02–2020–0082.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2022
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия