Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (80), 2021
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Ефанов В. А.
ведущий специалист НИИ Социальных Систем
при Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова


Процессное управление проектами разработки и внедрения инноваций
Для повышения эффективности предприятия должны постоянно обновлять инфраструктуру, основные фонды, внедрять цифровые технологии. В этом случае осознанной необходимостью является формирование определенных корпоративных и организационных норм, позволяющих оперативно и обоснованно реагировать на изменение внешних и внутренних условий. Принятие стратегических решений о внедрении инноваций, могущих существенно изменить положение предприятия на рынке является одним из наиболее важных управленческих процессов. Разработка и совершенствование методологических подходов по реализации таких решений является целью настоящей статьи. Объект исследования — система управления бизнес-процессами субъекта экономической деятельности. Предмет исследования — деятельность предприятия по разработке и внедрению инноваций, методы и способы процессного управления. Автором сделан обзор научной литературы предметной области; формализована иерархия целей системы управления технологическими инновациями; сформулированы принципы разработки стратегии цифровой трансформации; разработан механизм функционирования системы управления целевыми инновационными программами
Ключевые слова: бизнес-процессы, имитационное моделирование, инновации, процессное управление, реинжиниринг, цифровые технологии, цифровая трансформация
УДК 338.242; ББК 65.050   Стр: 74 - 78

Введение. Наиболее обсуждаемой темой плана «каким образом ускорить рост экономики» является решение задачи цифровизации бизнеса в концепции Industry 4.0, основные положения которой нашли практическое применение во всех ведущих экономиках мира. Industry 4.0 или, как ее еще называют, четвертая промышленная революция [18], основана на принципиально новых подходах к организации жизненного цикла производства, предполагающих масштабное применение сквозных цифровых технологий, таких как искусственный интеллект, большие данные, кибернетические системы, дополненная виртуальная реальность и пр. Сильнейшим побудительным мотивом к разработке и последующему внедрению инноваций являются производственные отношения, сложившиеся в результате пандемии COVID-19, так как необходимость соблюдения определенных правил, достаточно жестких, требует использования в работе новаций, формирующих дополнительную добавленную стоимость.
Работа над инновациями и с инновациями в современных реалиях представляет собой системный процесс анализа рынка, конкурентов, технологий, изучения новаций, формирования у персонала необходимых для успешного внедрения цифровых компетенций, тестовых внедрений, работы над ошибками и пр. Исследования компании консалтинговой компании KMDA, в котором они проводили опрос менеджеров российских компаний, в котором просили выбрать один или несколько вариантов существующего на их предприятиях подхода к работе с инновациями, приведены на рис. 1.
Рис. 1. Результаты опроса менеджеров российских компаний «Как рождаются инновации в Вашей компании?» [24]
Результаты исследования свидетельствуют о том, что порядка 70% респондентов выбрали вариант, когда работа с инновациями в их компаниях сводится к заимствованию чужого положительного опыта, то есть, фактически к копированию инноваций. В то время как, в 27% компаний существуют департаменты научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, которые, собственно, и занимаются как разработкой, так и внедрением организационных, технологических и других инноваций. Причем в 2020 году по сравнению с 2017 годом, доля таких компаний возросла на 5%.
Таким образом, необходимо отметить, что при сохранении подобного тренда будет возрастать и потребность в создании эффективной системы управления проектами разработки и внедрения инноваций. К одному из наиболее распространенных и зарекомендовавших себя с положительной стороны методов управления проектами является процессный подход, который как одна из областей современного менеджмента сформировался в конце прошлого века [21]. Процессный подход, как таковой, предполагает кардинальное переформатирование всей существующей системы управления: формирование целей и ключевых показателей эффективности, оптимальное распределение имеющихся в распоряжении ресурсов по задачам, изменение организационной структуры и культуры, получение сотрудниками нужных цифровых компетенций и пр. Понятно, что операционные расходы, не говоря уже об инвестиционных, могут быть довольно существенными, тем не менее, в долгосрочной перспективе, как показывает опыт российских и зарубежных компаний, выгоды кратно превышают затраты [2].
На основании изложенного совершенствование методологических разработок программно-целевого управления процессами разработки и внедрения инноваций представляются обоснованно актуальными. Их формирование, на основе анализа и обобщения положительного опыта является целью настоящей статьи. Объект исследования — система управления бизнес-процессами субъекта экономической деятельности. Предмет исследования — деятельность предприятия по разработке и внедрению инноваций, методы и способы процессного управления.
Для достижения поставленной цели автором решены следующие задачи:
– проведен обзор научной литературы на предмет систематизации имеющейся информации по теме настоящего исследования, выявления и анализа существующих тенденций и трендов развития научного знания предметной области;
– формализована иерархия целей системы управления технологическими инновациями при проведении цифровой трансформации предприятия;
– сформулированы принципы разработки стратегии цифровой трансформации;
– разработан механизм функционирования системы управления целевыми инновационными программами.
Современная экономика подвержена влиянию различных системных факторов, в том числе и трудно прогнозируемых, известных как «черные лебеди». Для повышения устойчивости (экономической, финансовой, технологической и пр.) предприятия должны постоянно обновлять инфраструктуру, основные фонды, внедрять новые технологии. Приоритетом в этом случае должна быть ориентация на использование практик управления, проявляющихся как на уровне предприятия в целом (цифровые продукты, цифровые бизнес-модели, цифровое управление цепочками создания ценности), так и на локальном уровне принятия управленческих решений — неограниченная информированность и управление предприятием в режиме реального времени [1].
В подобных условиях принятие стратегического решения о собственных научно-технических разработках является одним из наиболее важных управленческих процессов, эффективность которого определяет успех бизнеса в целом. Подобное решение включает в себя обдуманный вывод о необходимости осуществить действия (либо воздержаться от них), связанные с достижением целей компании и преодолением стоящих перед ней проблем. Только в этом случае можно будет получить и достичь: четко структурированные, взаимосвязанные и сбалансированные стратегические документы; систему индикаторов, встроенную в логические многоуровневые структуры, соответствующие структуре стратегии развития; моделирование прогнозов с помощью расчетных моделей с участием широкого круга специалистов; обратный анализ невыполненного или превышенного показателя, включающий общественный и профессиональный мониторинг последствий и нарушений; детали обоих имеющихся элементов стратегии и соответствующих показателей; упрощенные интеграции экономического актива в стратегию, как для планирования, так и в части получения обратной связи по исполнению принятых программ и проектов [14].
В целом, как зарубежные [22], так и отечественные [9] исследования ученых в области процессного управления позволяют найти подход, позволяющий не зацикливаться на решении множества постоянно возникающих разрозненных проблем, а осуществлять проектное управление, обеспечивающее системное, структурированное предвидение препятствий на пути к цели и их своевременное устранение. Помимо прочего, использование процессного подхода, требует формализации, описания и подробного анализа действующих бизнес-процессов, для их последующего перепроектирования и оптимизации, что обеспечивает в будущем возможность их бесконфликтной алгоритмизации и последующей оцифровки [4]. Проведение такого поэлементного анализа и оценка инструментария системы управления бизнес-процессами, предназначенной для приведения объекта управления в целевое состояние, изменяющееся под воздействием внешней среды, является одним из самых важных этапов проекта разработки инноваций [6]. Характерно, что процессное управление позволяет организовывать так называемые сквозные бизнес-процессы, которые помимо того, что исполнители, относящиеся к различным функциональным областям (например, техническая поддержка и продажи) имеют возможность использовать и обмениваться информацией, дают возможность перераспределения ресурсов между структурными подразделениями, что может существенно повысить эффективность деятельности предприятия [17].
Создание внутреннего ресурсного контура бизнес-процессов разработки, внедрения и сопровождения технологических, а, равно как и других инноваций, формирование положительной обратной связи, выраженной в своевременных управляющих воздействиях на отдельные элементы жизненного цикла производства, не представляется возможным без создания на предприятии отлаженного механизма управления инновациями, находящегося в единой цифровой ИТ-экосистеме. Таким образом, можно с уверенностью заявить, что решающее значение в создании и функционировании систем управления инновациями играет правильная организация бизнес-процессов, включающая в себя: сбор данных об объекте управления, моделирование (концептуальное, имитационное, экономико-математическое), разработка цифрового двойника бизнес-процесса, проектирование системы управления, разработка корпоративных стандартов (правил, положений, регламентов и пр.), формирование единого информационного пространства [23]. Результатом подобных структурированных действий является регламентированное достижение целей стратегии цифровой трансформации предприятия [10].
В результате проведенного исследования, анализа и обобщения научных трудов ученых исследователей предметной области [3, 13, 17, 20, 25] были формализованы цели создания системы управления технологическими инновациями на предприятии (рис. 2.)
Рис. 2. Иерархия целей системы управления технологическими инновациями
Достижение цели создания системы управления технологическими инновациями на предприятии — проведение цифровой трансформации, обеспечивающей кардинальное повышение эффективности производства [15], обеспечивается решением, как минимум, трех задач первого уровня, являющихся механизмами реализации. Основываясь на концепции внутреннего ресурсного контура бизнес-модели предприятия [8] предлагается программно-целевое управление бизнес-процессами разработки и внедрения инноваций вести в трех направлениях:
– создание центра компетенций (проектного офиса, целевой группы), реализующего механизмы консультационной, методической и экспертной поддержки по вопросам цифровой трансформации;
– формирование системной организационно-технологической поддержки для повышения производительности работ (сокращение времени и ресурсов) обеспечительных мероприятий бизнес-процессов разработки и внедрения инноваций;
– создание прикладной цифровой платформы, обеспечивающей алгоритмизацию всего комплекса работ и снижающей транзакционные издержки жизненного цикла производства, при этом эффект достигается за счет реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов и за счет применения определенных технологий работы с данными.
В рамках концепции цифрового предприятия [19] основным назначением внутреннего ресурсного контура бизнес-процессов разработки и внедрения инноваций является организация сквозного бизнес-процесса, обеспечивающего реализацию проекта цифровой трансформации предприятия посредством реализации отмеченных выше задач. Приемлемым результатом цифровой трансформации можно назвать такое его состояние, при котором предприятие достаточно длительное время будет находится в состоянии устойчивого равновесия, то есть, когда будет сохраняться достигнутая доля на рынке, обеспечивающая требуемую доходность. Подобное состояние влечет за собой необходимость разработки стратегии цифровой трансформации, однозначно определяющей достижимые цели, ранжированные по приоритетам и синхронизированные по времени и ресурсам.
Формирование подобной стратегии должно основываться на следующих основных принципах:
1. Управляемости — поставленные цели цифровой трансформации должны быть измеряемыми, конечными и отражать зависимости показателей эффективности от параметров управления.
2. Достижимости — параметры целевой функции должны быть обоснованными и иметь возможность быть алгоритмизированными для компьютерной обработки.
3. Обратной связи — наличие возможности получения актуальной, верифицированной и исчислимой информации о результатах управляющих воздействий и реакции рынка.
4. Адаптивности — своевременное и вариативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий, обеспечиваемое наличием механизма (базы знаний и алгоритма интеллектуальной обработки данных), собирающего, обрабатывающего и анализирующего информацию о прошлых событиях, на основании которой способного генерировать предложения о способах и формах управленческих воздействий.
Исполнение означенных принципов достигается посредством перехода к новым объектам управления — целевым инновационным программам, являющимся структурными, логически взаимосвязанными элементами стратегии цифровой трансформации предприятия. То есть под целевой инновационной программой понимается запланированная совокупность мероприятий, объединенных общей целью, взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым руководством в рамках сквозного бизнес-процесса разработки и внедрения инноваций.
Целевая инновационная программа включает следующие основные структурные элементы:
1. Цели и задачи. Формируются с учетом их целесообразности, обоснованности и экономической эффективности.
2. Целеориентированная структура бизнес-процессов и доступные для их исполнения ресурсы.
3. Система управления бизнес-процессами, интегрирующим звеном которой является ИТ-экосистема, обеспечивающая синхронизацию и эффективное выполнение бизнес-процессов всей цепочки производственной, операционной и коммерческой деятельности.
4. Технико-экономическое и ресурсное обоснование цифровой трансформации.
Представленная совокупность элементов целевой инновационной программы изложена в последовательности удобной для восприятия, но не следует ее воспринимать как обязательную. На практике она может быть расширена и/или видоизменена в соответствии с реальными потребностями.
Предполагается, что основным элементом системы управления целевой программой «инновация» должна быть отдельная штатная единица — руководитель проекта, должностное лицо, наделенное соответствующими полномочиями, определенными распорядительным документом (приказом) по предприятию и обладающее необходимыми цифровыми компетенциями. Квалификация, образование и профессиональный опыт руководителя проекта должны позволять ему текущее и оперативное управление программой, не нарушая сложившиеся на предприятии вертикальные и горизонтальные связи [7].
В целом система управления целевыми инновационными программами (реализацией стратегии цифровой трансформации) состоит из трех организационных уровней (увеличивать их число не имеет практического смысла, так как будет увеличиваться время принятия решений и снижаться их качество [11]:
• Верхний уровень — совет директоров предприятия и экспертный совет, состоящий из привлеченных ведущих отраслевых специалистов;
• Средний уровень — исполнительный директорат предприятия (коммерческий, технический, операционный и другие департаменты), центра компетенцией по управлению инновациями и руководители проектов, лица, непосредственно ответственные за реализацию;
• Нижний уровень — ответственные исполнители, подчиненные руководителям структурных подразделений и действующие в соответствии со своими должностными обязанностями.
Руководитель проектов функционально представляет собой некий интегратор горизонтальных управленческих связей, замыкая на себе информационные потоки всех структурных подразделений, задействованных в исполнении сквозного бизнес-процесса разработки и внедрения инноваций, а также с внешними контрагентами — потребителями инноваций или участниками технологической цепочки их производства [12].
Функционирование организационно-структурного механизма управления целевой инновационной программой (рис. 3) основано на предоставлении центру компетенций по управлению инновациями и руководителю проектов особых полномочий, которые могут состоять в следующем:
Рис. 3. Организационно-структурный механизм управления целевой инновационной программой
Приоритетное получение и распределение ресурсов по задачам, корректировка, при необходимости, плановых мероприятий.
Формирование внутренней системы ключевых показателей эффективности и использование их для формирования программы мотивации.
Право «вето» на реализацию проекта, если при подготовке к его реализации выяснится полная или частичная неготовность предприятия к восприятию инноваций.
Возможность прямого влияния на изменение корпоративной культуры предприятия.
Также необходимо иметь ввиду, что в процессе реализации инновационных проектов могут образовываться временные (горизонтальные и вертикальные) между всеми структурными подразделениями предприятия. Это происходит даже без специального перепроектирования организационной структуры (проведения реинжиниринга бизнес-процессов). В случае перехода временных связей в долговременные имеет смыл задуматься о разработке и принятии соответствующей программы [5].
В целом, организационно-структурный механизм функционирования системы как программно-целевая система управления инновационными программами является важнейшим элементом и условием достижения высокой эффективности при разработке и внедрении в производство инноваций.
Заключение. На текущий момент времени цифровые технологии являются чуть ли не единственной возможностью повышения производительности труда — основного фактора, обеспечивающего реальный рост заработной платы. Однако внедрение таких технологий в реальном секторе экономики наталкивается на ряд проблем, начиная с неоправданных надежд на быстрый возврат довольно существенных инвестиций, заканчивая неспособностью сотрудников максимально полно использовать предоставленные возможности. Это происходит, в большинстве случаев, по причинам отсутствия на предприятии структурированной стратегии цифровой трансформации, желания моментально получить результат минуя неизбежные в определенных случаях этапы развития и попытках провести технологические изменения без переформатирования организационной и информационной структуры предприятия.
В настоящей статье проанализирован и обобщен зарубежный и отечественный опыт процессного управления проектами, на основании чего предложена методология программно-целевого управления бизнес-процессами разработки технологических инноваций. К существенным результатам исследования можно отнести:
– анализ и систематизацию научного знания по теме настоящего исследования, выявление существующих трендов развития предметной области;
– формализацию целей создания системы управления технологическими инновациями при проведении цифровой трансформации предприятия;
– формулировку принципов разработки стратегии цифровой трансформации, обоснование ее поэлементной структуры;
– разработку организационно-структурного механизма системы управления целевыми инновационными программами.
Направлением дальнейшего исследования автор предполагает разработку полноценного методического аппарата проведения цифровой трансформации предприятий реального сектора экономики.


Список использованных источников:
1. Ананьин В.И., Зимин К.В., Лугачев М.И., Гимранов Р.Д., Скрипкин К.Г. Цифровое предприятие: трансформация в новую реальность // Бизнес-информатика. — 2018. — № 2 (44). — С. 45–54. http://doi.org/10.17323/1998–0663.2018.2.45.54
2. Баранова И.В., Батова М.М., Чжао К. Информационные инструменты цифровой трансформации высокотехнологичных предприятий. — М.: Креативная экономика, 2020. — 222 с. https://doi.org/10.18334/9785912923098
3. Квинт В.Л., Бодрунов С.Д. Стратегирование трансформации общества: знание, технологии, ноономика. — СПб.: ИНИР им. С.Ю. Витте, 2021. — 351 с.
4. Корецкий А.С. Управление процессами трансформации предприятия в условиях цифровой экономики // Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). — 2021. — № 1. — С. 48–64.
5. Маслов О.Н. NBIC-технологии для цифровой экономики // Электросвязь. — 2021. — № 3. — С. 39–42. https://doi.org/10.34832/ELSV.2021.16.3.006
6. Несговорова В.С. Построение систем управления процессно-ориентированных организаций //Российское предпринимательство. — 2016. — № 10. — С. 1289–1298. http://doi.org/10.18334/rp.17.10.35282
7. Олифиров А.В., Маковейчук К.А., Петренко С.А. Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровой экономики // International Journal of Open Information Technologies. — 2019. — Т. 7. — № 4. — С. 85–91.
8. Орехова С.В., Мисюра А.В., Баусова Ю.С. Стратегия vs. бизнес-модель: эволюция и дифференциация // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. — 2020. — № 3. — С. 160–181.
9. Патрусова А.М., Вахрушева М.Ю. Совершенствование методического инструментария процессного менеджмента как условие повышения эффективности управления организацией // Вестник Пермского университета. Серия «Экономика». — 2018. — Том 13. — № 4. — С. 623637. http://doi.org/10.17072/1994–9960–2018–4–623–637
10. Пинчук В.Н., Журавлев Д.М. Предприятие. Технологии и экономика цифровой трансформации. — Новосибирск: Академиздат, 2020. — 216 с.
11. Подопригора М.Г., Мазюта О.С. Концепция методов внутрикомандного менеджмента при управлении инновационными проектами в организации // Вопросы инновационной экономики. — 2019. — Том 9. — № 4. — С. 1489–1500. http://doi.org/10.18334/vinec.9.4.41326
12. Попов Е.В., Семячков К.А. Особенности управления развитием цифровой экономики // Менеджмент в России и за рубежом. — 2017. — № 2. — С. 54–61.
13. Трофимов В.В. Искусственный интеллект в цифровой экономике // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. — 2019. — №4(118). — С. 105–109.
14. Фасхутдинова М.С., Ларионова Н.Б., Лаврентьева И.А. Принятие стратегических управленческих решений в период цифровой экономики //Научное обозрение: теория и практика. — 2020. — Т. 10. — №7 (75). — С. 1362–1374. http://doi.org/10.35679/2226–0226–2020–10–7–1362–1374
15. Федорова Н.О., Хает И.Л. Производственные виртуальные корпорации в цифровой трансформации бизнеса // Экономические стратегии. — 2017. — Т.19. — №5(147). — С. 138–145.
16. Чаадаев В.К. «Умное ЖКХ» как сокращение издержек в управлении многоквартирными домами // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития. Материалы II Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. — 2018. — С. 211–215.
17. Чаадаев В.К. Организационное обеспечение реинжиниринга бизнес-процессов на основе проектного управления // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. — 2007. — № 4. — С. 144–150.
18. Шваб К.М. Четвертая промышленная революция. — М.: Эксмо, 2016. — 209 с.
19. Babkin A.V., Burkaltseva D.D., Kosten D.G., Vorobyev Y.N. Formation of digital economy in Russia: essense, peculiarities, technical normalization, and problems of development // Journal of Engineering Science and Technology. — 2017. — № 10 (3). — P. 9.
20. Ford M. Rise of the Robots. Technology and the Threat of a Jobless Future. Basic Books. — A Member of the Perseus Books Group New York, 2016. — 430 p.
21. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. — Collins Business Essentials, 2003. — 272 p.
22. Hansen M.T., Oetinger B. Introducing T-scaped managers: Knowledge managerment’s next generation // Garvard business rev. — 2000. — № 79(3). — P. 107–116.
23. Hess T., Matt C., Benlian A., Wiesböck F. Options for Formulating a Digital Transformation Strategy // MIS Quarterly Executive. — 2016. — Vol. 15. — No. 2. — P. 103–119.
24. KMDA — Цифровая трансформация в России — 2020. Обзор и рецепты успеха. URL: https://drive.google.com/file/d/1xVK4lSanDZSCN6kGAHXikrGoKgpVlcwN/view (дата обращения 10.08.2021)
25. Saldanha T. Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead. — Berrett-Koehler Publishers, 2019. — 216 p.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2022
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия