Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (78), 2021
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Багиев Г. Л.
профессор кафедры менеджмента и инноваций
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук, заслуженный деятель науки РФ

Журба Л. Д.
магистрант кафедры менеджмента и инноваций
Санкт-Петербургского государственного экономического университета

Бебякина К. Д.
магистрант по программе «Эконометрика» Технического университета г. Дортмунд (Германия)

Организационная социализация как фактор эффективного администрирования и координации бизнес-процесса компании
В статье рассматриваются сущность, значимость и механизм формирования организационной социализации коммерческой структуры, выдвинута гипотеза воззрения на менеджмент как на методологию и инструментарий администрирования и координации, что позволяет эффективно осуществлять и контролировать деятельность коммерческих структур, а также определять валентность для мотивации персонала в эффективном егоучастии и развитии бизнес-процессов современного предприятия
Ключевые слова: организационная социализация, методы социализации, организация бизнес процесса, администрирование и координация деятельности персонала, валентность мотивации персонала, маркетинг взаимодействия, теория ожиданий
УДК 316.3; ББК 65.240–21   Стр: 69 - 73

В условиях внедрения цифровых технологий, предприятия должны быть готовы к трансформации системы управления и внедрению новых технологий для улучшения процессов коммуникации в организации. Прогрессивная стратегия взаимодействия коммерческой структуры, как правило, должна и включает формирование и совершенствование механизма, и стимулы для создания эффективной корпоративной культуры внешнего окружения бизнеса и внутренней среды каждого подразделения фирмы и на каждом рабочем месте [1].
Практика показывает, что в организациях, где взаимоотношения являются прозрачными и открытыми, строятся на партнёрском и конкурентном взаимодействии, существует более здоровая рабочая атмосфера, аура сотворчества и ответственности перед будущим потребителем, создаваемого товара. Международный стандарт ISO 9000 определяет организацию как группу работников и необходимых средств, с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Организацию можно определить и как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей. При этом самоорганизация работника и непрерывное обучение персонала способствуют развитию гибкости взаимодействия и творческого подхода к решению оперативных и стратегических задач фирмы, а также повышают инновационный потенциал не только отдельных работников, но и инновационный климат предприятия в целом. В таких условиях среди ключевых факторов организации, как функции и процесса, особую значимость приобретает социальное взаимодействие персонала, социализация его бизнес процессов и деятельности в целом.
Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Бизнес-процесс определяется авторами как логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей. Переход предприятий от функциональной организации деятельности к бизнес-процессному моделированию предполагает рассмотрение всякой функции и технологии в виде процесса.
В этом контексте бизнес-процесс можно определить как набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата, представляющего ценность для потребителя (внутреннего и внешнего). Осуществление Бизнес-процесса, его оптимизация, предполагает использование определенных ресурсов: финансовые, энергетические, материальные, человеческие, информационные, цифровые и другие ресурсы организации для преобразования входных элементов в выходные ценности для потребителя.
Социализация может рассматриваться как процесс адаптации работника или коллектива к факторам внешнего и внутреннего окружения бизнеса, к культуре и правилам коммуникаций, трудовой деятельности с учетом знания и выполнения требуемых норм, законов и технологий современного предпринимательства. Соблюдение этого процесса на предприятии способствует накоплению опыта социализации и ее развитию. Социализация имеет различные формы [4]. Особую значимость в условиях автоматизации, информатизации и внедрения цифровых технологий приобретает организационная социализация, как процессприобретения работником навыков и знаний для выполнения своих обязанностей и функций в организационной структуре. Познавая ценности, нормы поведения и взаимного уважения работники социализируются, получая удовлетворение от социального взаимодействия, общения и повышения производительности своего и коллективного труда.
Ключевое понятие «социальное взаимодействие» представляет собой процессы взаимной стимуляции ли реакции между двумя и более людьми. Оно включает в себя развитие сотрудничества и конкуренции, влияние статуса и социальных ролей, а также динамику группового поведения, лидерства и соответствия [6].
Ключевое понятие «социальное взаимодействие» представляет собой процессы взаимной стимуляции или реакции между двумя и более людьми. Оно включает в себя развитие сотрудничества и конкуренции, влияние статуса и социальных ролей, а также динамику группового поведения, лидерства и соответствия [6].
В рамках деятельности предприятий выделяют организационную (профессиональную) социализацию. Как отмечалось, под этим понимается процесс обучения, в рамках которого новые и уже работающие сотрудники фирмы приспосабливаются к совместному творчеству и развивают корпоративную культуру компании.
Считается, что этот процесс обучения включает в себя развитие знаний об организационной структуре, ее формальных правилах и основных целях, а также ее социальных правилах, которые формируются историей фирмы, ее традициями и политикой организации. Кроме того, сотрудник знакомится со своим рабочим местом и подразделением и обучается тому, как должны выполняться рабочие задачи и функции. Основной целью организационной социализации является формирование взаимовыгодных доверительных отношений между личностью (работником) и организацией на основе сочетания их интересов в системе создания и распределения ценностей, а также налаживание внутренних и внешних функциональных связей компании [8, 9].
Важно отметить, что взаимосвязь между организационной социализацией и вопросом соответствия людей и организаций является одной из ключевых целей, для достижения которой и направлен вводный инструктаж персонала. Личностно-организационное соотношение определяется как соответствие между моделями организационных и личностных ценностей. Таким образом, учитывая, что организационная социализация является базовой для обеспечения преемственности организационных ценностей и норм, тактика, применяемая в процессе социализации, должна способствовать установлению совместимости между людьми и организацией.
Поэтому как стажеры, так и обучающие компании очень заинтересованы в максимально быстрой и успешной организации профессиональной и социальной интеграции новых членов организации. Этот процесс интеграции часто называют «адаптацией». Как личные факторы новых членов организации, так и условия, преобладающие в компании, определяют процесс и успех организационной социализации. Предполагается, что профессиональная социализация позволит человеку адаптироваться и интегрироваться в компанию, а также будет способствовать развитию его мотивации, навыков и знаний, полезных для выполнения определенных профессиональных ролей [9].
Согласно Элвуду Ф. Холтону, профессору в области обучения человеческих ресурсов, лидерства и организационного развития [11], организационная социализация происходит в четырех измерениях:
индивидуум — развитие личности и идентичности,
работники — социальная интеграция с коллегами,
организация — ценности и отождествление с культурой компании,
рабочие задачи — выполнение профессиональных задач и требований.
При этом компании могут использовать различные инструменты и методы, чтобы вовлечь в процесс все четыре аспекта.
В частности, это могут быть ориентационные мероприятия, например, в форме учебного курса, которые используется для получения общей информации о компании, о ее истории, ассортименте продукции или организационной структуре. Это важно, так как вносит фундаментальный вклад в мотивацию к работе и формирует лояльность к компании.
В процессе социализации большую популярность набирает коучинг внутри организации. Он позволяет новым сотрудникам открыто обсуждать и определять личную роль в компании, чтобы усилить мотивацию и удовлетворенность обучаемого работника. Другой вариант консультирования и поддержки новых членов организации или стажеров — наставничество. Это, в основном, опытные сотрудники, которые служат помощниками по социализации и центральными контактными лицами [3].
Компании также могут поддерживать организационную социализацию в нерабочее время. Например, корпоративные мероприятия, праздничные вечеринки, экскурсии и короткие путешествия. Их объединяет то, что они должны укреплять рабочую атмосферу и чувство общности, снижать иерархические барьеры и, таким образом, предлагать широкий спектр возможностей для установления контактов. Помимо таких более крупных мероприятий, также предлагаются варианты для малых предприятий: совместные занятия спортом и досугом, общие предложения по укреплению здоровья, кулинарные курсы, курсы йоги, фотографии или релаксации [12].
Помимо мероприятий и коучинга одним из важнейших компонентов организационной социализации является самоуважение. Если оно уменьшается, то мотивация рабочего падает, и затем он смиряется с рутиной и становится менее работоспособным, что приводит к регулярности, которая в конечном итоге лишает его личности. Без уверенности в себе, которая необходима сегодня для выживания на рынке труда, готовность работать будет уменьшаться, и, как следствие, репутация работника также будет снижаться, что, в свою очередь, приведет к потере самооценки [13].
Поскольку вопрос о самоуважении и уверенности в себе в современном мире стоит достаточно остро, то нельзя не обратиться к теории Абрахама Маслоу, согласно которой человеком движут не только инстинкты, но и желание получать материальное удовлетворение от своего труда. Он утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности. Так, в его иерархии потребностей выделяют пять уровней. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации работника к труду нужно активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.
Как известно, согласно теории Маслоу на самой низшей ступени пирамиды расположены физиологические потребности — все, без чего нельзя существовать. Далее идет необходимость в безопасности (как физической, так и экономической). Затем следуют социальные потребности, например, в любви, принадлежности. Выше располагается потребность в уважении и признании, быть принятым в обществе, трудовом коллективе. И на самой вершине пирамиды, располагается желание самореализации — развитие своего Я.
Руководителю необязательно удовлетворять все потребности, но важно пытаться видеть и затронуть каждую из них. Таким образом, при грамотной работе с персоналом, опираясь на Пирамиду Маслоу, можно улучшить не только работоспособность сотрудников, но и сплотить коллектив, повысить качество производимой продукции/оказываемой услуги, снизить текучесть кадров, увеличить прибыль и оборот компании, внедрять инновации, а также улучшить репутацию организации в целом [5].
Очевидно, что если рассматривать внутрифирменную коммуникацию в рамках не только новых сотрудников, но и всего коллектива, то необходимо учитывать особенности рефлексии, мотивации и социального взаимодействия каждого работника в отдельности. Безусловно, члены команды обладают разными личностями, и поэтому некоторым будет удобнее обсуждать проблемы один на один. Этот способ общения лучше всего подходит для обсуждения деликатных тем, поскольку это способствует предотвращению смущения и вызывает доверие по отношению к руководителю.
Также командные формы в виде групп, центров выступают эффективным способом донесения сообщения и получения обратной связи от сотрудников. Но необходимо понимать, что командные встречи могут быть эффективными только тогда, когда участники максимально открыты и честны. Отдельно стоит отметить, что такие собрания могут проходить в формате «Мозгового штурма», используя «Метод Киплинга» и др.
Для некоторых людей наиболее эффективным может стать визуальное общение, т.к. видео и презентации помогают воспринять и освоить передаваемую информацию. Это также дает возможность сделать совещание и общение как можно более оперативным, чтобы предотвратить информационную перегрузку и потери времени.
Установлено, что среди базовых методов улучшения социального взаимодействия также можно отметить бизнес — обучение. Оно может быть, как в очном формате, так и дистанционно. Таким образом, его эффективность будет зависеть от того, насколько увлекательной была подача материала, которая способствует быстрому усвоению информации [2, 13].
В условиях пандемии, вызванной новой коронавирусной инфекцией COVID-19, большое распространение получила удаленная работа. Предполагается, что именно удаленные команды станут стандартным форматом функционирования предприятий. Это предположение подтверждается данными аналитического агентства Global Mobile Workforce Forecast Update — к 2022 году более 40% работающего населения мира станут мобильными, гибкими и будут работать удаленно. Кроме того, в развитых странах, таких как США, в дальнейшем эти цифры могут достичь 75% [10].
Однако, координация между часовыми поясами России, разрозненность информации и преодоление языковых и культурных барьеров — это лишь некоторые из коммуникативных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники, работающие удаленно. Также из-за расстояния членам команды зачастую сложнее ощущать себя командой. Таким образом, современным предприятиям требуется новый вид коммуникации, лидерства и управленческого подхода, а улучшение внутреннего делового взаимодействия может оказать значительное положительное влияние на профессиональную социализацию организаций.
Практика показывает, что сегодня достаточно часто новые сотрудники вынуждены самостоятельно разбираться с тем, как работает компания, какие задания и каким образом их ему выполнять, не понимая систему подчинения, процессы согласования и культуру предприятия. Это связано, в первую очередь, с тем, что руководители компаний не разрабатывают систему социализации и мотивации сотрудников, полагаясь на то, что будущие коллеги нового работника смогут это сделать сами. Но зачастую каждый сотрудник заинтересован лишь в своей выгоде и не готов тратить рабочее время на обучение [3].
И здесь важно понимать и придерживаться стратегии фирмы и учитывать валентность и рефлексию, как менеджера в системе управления, так и места подразделений в структуре управления компанией.
Прогрессивная стратегия фирмы в условиях внедрения цифровых технологий должна, по мнению авторов, базироваться на концепции менеджмента- маркетинга. Приэтом необходимо иметь ввиду, что в ходе становления менеджмента — маркетинга, как научно-практической парадигмы управления производственно-распределительной деятельностью и как философии бизнеса, взгляды менеджеров на цели, задачи и методы организации процессов производства, распределения товаров и услуг эволюционируют. При изменении экономической ситуации, например, несогласованности спроса и предложения, создаются предпосылки для появления новых маркетинговых концепций менеджмента, который с 1985 года используется в России. Однако в российском бизнесе пока не сложилось однозначного толкования содержания этого термина. Большинство специалистов и ученых рассматривают менеджмент как управление, а менеджера — как управленца, в лучшем случае как организатора управления производственной (технической или социально-экономической) системой. Однако, в практике бизнеса, например, менеджер — это наемный руководитель производства, администратор и организатор какой-либо деятельности, начальник, который организует процесс труда и руководит персоналом на определенном участке(подразделении) предприятия или организации. Есть и более узкие определения: менеджер — это специалист по управлению трудовым коллективом. В англо-саксонской терминологии (в США, Англии, Германии и др.) менеджеру отводится более конкретная роль — администратора, как по квалификации, так и по должности. Поэтому менеджер — это координатор, организатор доставки товаров и услуг, кассир, работник по обеспечению и контролю чистоты бизнес окружения, туроператор, кондуктор на транспортных средствах, воспитатель в детских учреждениях и т.д. А управление технологиями и трудовыми коллективами возлагается на специально подготовленных специалистов: инженеров, технологов, экономистов, энергетиков, медиков, химиков и др., имеющих высшее или среднее профессиональное образование и опыт производственной деятельности. В этом контексте появляется объективная необходимость выделения новой роли, содержания и функции менеджмент-маркетингакак деятельности по организации, администрированию и регулированию деятельности — как процесса обеспечения поиска эффективной поставки конечному потребителю, уникальной для него ценности. А управление маркетингом — как процесс формирования эффективной потребности и инфраструктуры системы маркетинга на том или ином уровне производственной деятельности по созданию и распределению товарных ценностей и услуг. Тогда концепция менеджмента-маркетинга — это политика и философия администрирования предпринимательства (бизнеса, маркетинга, менеджмента), ведения дел фирмы, организации или отдельной личности, осуществляющих деятельность в условиях рыночных отношений.
Концепция отражает характер, специфику и назначение взаимодействия бизнес-субъектов в условиях постоянных изменений рыночной среды, эволюционно развивается, реплицируется и определяет миссию менеджмента-маркетинга применительно к перспективному и оперативному процессу воспроизводства материальных благ.
Концепция менеджмента — маркетинга, тем самым, выступает базисом системного мировоззрения и компетентности специалиста в сфере администрирования создания и потребления материальных ценностей. В этом контексте формирование мировоззрения, поиск обоснованных решений, касающихся развития и оперативного управления менеджментом и маркетингом — как системных образований должно базироваться на учете системных свойств, а не на учете свойств изолированных подсистем. Следует учитывать, что развитие менеджмента и маркетинга определяется, как правило, уровнем развития рыночных отношений, причинами несогласования спроса и предложения, совокупностью объективных тенденций в эволюции концепций маркетинга. В связи с этим усиливается значимость не только исследования вербальных характеристик менеджмента и маркетинговой деятельности, но количественного и качественного проявления тенденций жизненного цикла характеристик спроса и предложения в процессе создания и обмена результатами труда. А в условиях формирования и развития инструментария гибридных нано-био- структурированных механизмов моделирование управления менеджментом и маркетингом будет требовать измерения и учета факторов, характеризующих изменение условий взаимодействия субъектов рынка. Особое место, при этом будет занимать метрика рефлексии стейкхолдеров, взаимодействующих на производстве и на рынке. Это учет их целей и желаний, их духовности, информационной обеспеченности, неполноты этой информации и факторов риска при планировании и принятии бизнес-решений [1].
Несомненно, что главная суть менеджмента-маркетинга — предвидеть необходимость администрирования и осуществлять глубинное понимание взаимодействиякаждого подразделения компании и её членов с потребителем, необходимость слышать и понимать его дух, динамику потребности, удовлетворенности, новых желаний. И здесь ключевыми факторами выступают компетентность, гибкость, уровень социализации персонала, его маневренность и адаптивность во взаимодействии с потребителем при изменениях экономики и бизнес окружения. В условиях формирования иерархических структур управления бизнес процессами определение оптимальных форм организации взаимодействия субъектов рынка требует согласования действий на том или ином уровне иерархии управления с учетом многофакторной, вероятностной обстановки и постепенно меняющихся характеристик предпочтительности межуровневых взаимоотношений. Последнее требует рассмотрения в системе взаимодействия элементов и субъектов системы бизнеса, их уровня валентности и рефлексии (рис.1).
Рис. 1. Схема цифровой цепочки менеджмента-маркетинга и мотивации бизнес-процесса
Валентность можно понимать как характеристику, выражающую потенциальную силу, возможность каждого элемента или субъекта конкретной системы взаимодействовать с системой другой иерархии или заменить её на соответствующем уровне управления. Высокая валентность каждого из субъектов требует поиска оптимальных форм (границ) организации взаимодействия субъектов в бизнес-процессе с учетом предпочтительности межуровневых взаимоотношений.
Валентность как понятие раскрывает «природу связей взаимодействия». Для бизнеса, как экономической и социальной системы, характерным является формирование и развитие организационных структур, что предполагает наличие, применительно к оценке и анализу их иерархических связей, образцового стандартногоалгоритма взаимодействия. В качестве числового значения валентности иерархической структуры бизнеса может выступать количество связей, которыми одна структура (фирма, подразделение) соединена с партнером или другими субъектами системы взаимодействия. В таком случае единицей валентности выступает не одна структура, а пара иерархических структур. Рассматривая такой подход в виде гипотезы, можно осуществлять оптимизацию связей, взаимодействующих систем на каждом уровне иерархии управления системой. В качестве меры валентности может быть принята норма — количество связей пары иерархических структур. А в качестве экономической меры валентности целесообразно принять величину затрат, которые необходимы для осуществления взаимодействия, проведения трансакций, то есть затраты на самую простую трансакцию с введением коэффициента межуровневой координации. В этом контексте валентность выступает как инструмент классификации организационных иерархических структур по силе связи их взаимодействия. Можно полагать, что валентность отражает уровень учета системных свойств системы, время устойчивого, эффективного взаимодействия иерархических бизнес структур, их способность к взаимодействию и обмену ценностями. И, тем самым, будет более объективно отражать использование прогрессивной стратегии в условиях цифровой трансформации системы управления компанией и коллективом с учетом его мотивации и объективной оценки результата его труда. Интерес представляетподход к валентности в теории коммуникаций.
Так, в рамках теории ожиданий Виктора Врума, которая исходит из гипотезы, что поведение является результатом осознанного выбора варианта среди имеющихся альтернатив [14]. Сущность гипотезы состоит в максимизации удовлетворенности размером оплаты труда и минимизации затрат. Валентность рассматривается как сила ожидания удовлетворенности стимулом труда. В качестве взаимосвязи принято, что мотивация работников прямо пропорциональна их восприятию результатов действий, которые они должны предпринять.
Модель Врума основана на трех переменных. Поскольку модель является множителем, три переменные должны иметь высокое положительное значение, чтобы максимизировать уровень мотивации. В случае, когда переменные равны нулю, вероятность мотивированной производительности, как правило, также равна нулю. Переменные представлены следующими показателями: валентность, результат и вознаграждение. Это можно поставить в виде вербального уравнения:
Мотивация = Валентность * Результат * Вознаграждение
В этом случае валентность выступает как уникальная ценность, которую человек придает определенному ожидаемому результату. Она является субъективной и связана с эмоциями, которые люди испытывают в отношении результатов или вознаграждений. Факторами, связанными с валентностью индивида, выступают потребности, цели, источники мотивации и сила желания человека в достижении определенного результата. Так, результат, который один сотрудник считает мотивирующим и желательным — например, надбавка или повышение заработной платы, может не быть приоритетным для другого, который может предпочесть большее признание или гибкий рабочий график. Для повышения уровня валентности руководителю необходимо выяснить рефлексию сотрудника, установить, что ценит сотрудник, а также выявить факторы, которые его мотивируют
В этом отношении уровень организационной социализации можно характеризовать следующими характеристиками: индивидуальность, взаимодействие, уровень валентности, платформа и цели сотрудника, его перспективный имидж.
Ожидание результата — это убеждение человека в том, что его усилия приведут к достижению намеченных целей. Оно описывает веру человека в то, что «я могу это сделать». Обычно это убеждение основывается на прошлом опыте человека, уверенности в себе и предполагаемой сложности задачи. На это влияют такие вещи, как: наличие необходимых ресурсов, например, сырья, времени; навыки и опыт работы; наличие необходимой поддержки руководителя. Безусловно, руководитель должен видеть, что такие факторы доступны в максимально возможной степени в организации и хорошо коррелируют с желанием конкретного сотрудника. Также стоит учитывать, что у работников могут быть разные ожидания и уровни уверенности в своих способностях, поэтому высшему менеджменту следует выяснять, какие ресурсы, обучение или контроль необходимы сотрудникам. Основными факторами успеха в этом случае будут выступать: индивидуальность, взаимодействие, уровень валентности, платформа и цели сотрудника, рост его имиджа
Надежда на вознаграждение выступает, как вера в то, что человек получит желаемый результат за выполнение определенных задач, которая отражает восприятие: «Если я сделаю это, я получу то, что хочу». Желаемый результат может прийти в виде повышения заработной платы, продвижения по службе, признания или чувства выполненного долга. Работники должны чувствовать, что усилия, которые они хотели бы приложить к работе, дадут желаемые результаты. Очевидно, задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить выполнение обещаний, данных персоналу [5].
Как видно, В. Врум полагает, что убеждения сотрудника в отношении валентности, результата и вознаграждения психологически взаимодействуют, создавая мотивационную силу, позволяющую человеку действовать таким образом, чтобы приносить себе удовольствие и избегать разочарования.
Теория ожидания, если ее правильно придерживаться, может помочь руководству понять, как люди мотивированы выбирать среди различных поведенческих альтернатив. Также, чтобы усилить связь между производительностью и результатами, высший менеджмент должен использовать системы, которые очень тесно увязывают вознаграждение с производительностью. Кроме того, они могут применять систему обучения, чтобы помочь сотрудникам улучшить свои способности, и вселить веру в то, что дополнительные усилия приведут к результату.
В наше время поколение Y составляет около 50% рабочей силы во всем мире, а по прогнозам к 2025 году они будут составлять около 75% рабочей силы. Считается, что это поколение технически подковано и ориентировано на освоение цифровых технологий, мобильность и инновационность. Следовательно, для наиболее эффективного внутрифирменного социального взаимодействия необходимо корректировать систему коммуникаций исходя из их особенностей и предпочтений [7]. Также стоит отметить, что в предприятиях с более заинтересованными и довольными сотрудниками текучесть кадров намного ниже, а, чтобы привлечь и удержать представителей поколения миллениалов и молодое поколение на рабочем месте, работодателям необходимо постоянно обновлять свои знания о современных методах управления, о вариантах коммуникаций и активно внедрять их в организацию.
Установлено, что эффективные методы коммуникации особенно важны для создания позитивной культуры внутри предприятия, а также оказывают благоприятное воздействие на профессиональную социализацию. Так, руководители часто используют электронную почту или SMS для общения со своими сотрудниками, однако это может быть не самый современный тип связи, т.к. потоки сообщений и информации могут стать слишком длинными, а время на их обработку будет занимать весь день.
Как показывает исследование немецких ученых 90% всего молодого поколения в Германии в возрасте от 16 до 29 лет (а значит практически все сотрудники-поколения эпохи миллениалов) используют социальные сети в рамках организационной социализации, в частности приложение WhatsApp [12]. Это еще один метод, который может повлиять на интеграцию новых членов организации, а также укрепление взаимоотношений между действующими сотрудниками. Приложение обмена сообщениями WhatsApp особенно популярная социальная сеть, которой пользуются все современные организации по всему миру, позволяющая пользователям отправлять текстовые и голосовые сообщения, изображения и видео другим людям или группам в режиме реального времени. Но это далеко не единственное приложение, позволяющее налаживать коммуникационные связи внутри предприятий.
Среди инструментов эффективной профессиональной социализации можно выделить видеоконференцсвязь, которая позволяет проводить совещания из любой точки мира в режиме реального времени, и при этом видеть людей через экран монитора, смартфона или проектора. Этот метод способствует сокращению финансовых затрат на передвижение, временных издержек, при этом осуществляя визуальный контакт со всеми членами команды.
Видеосвязь стала настолько популярной и удобной, что данная функция становятся доступной практически во всех известных мессенджерах и социальных сетях, например, Вконтакте, Telegram, WhatsApp, Signal, Viber и др. Также существуют специальные программные продукты, которые специализируются на видеоконференциях и дополняются различными инструментами, расширяя возможности пользователей. К таким продуктам можно отнести Zoom, Skypeи др. [7].

Выводы.
1. Поскольку коммуникация и вовлеченность сотрудников стали чрезвычайно важными в рамках деятельности предприятий, появилась необходимость в использовании новых инструментовсоциального взаимодействия, которые нужно постоянно актуализировать, чтобы компании шли в ногу со временем.
2. Важную роль в администрировании, координации развития компаний играет мотивация персонала. Работникибудут полностью мотивированы, если они уверены, что конкретное поведение обеспечит результат, соответствующий их предпочтениям и ожиданиям. Для высшего менеджмента важно ощущать настроения сотрудников и своевременно предпринимать все необходимые меры для улучшения их условий труда.
3. Можно считать, что организационная социализация отвечает интересам всех акторов, участвующих в процессе мотивации: как персонала, так и всей компании в лице руководителя. При этом неудачная интеграция новых членов организации может привести к серьезным разочарованиям и неудовлетворенности всех участников
4. Успешность обучения новых сотрудников достигается благодаря повседневным рабочим процессам и взаимодействию с коллегами, что способствуют успешному функционированию компании.
5. Для эффективной организационной социализации необходимо выполнение следующих требований: четкое понимание своих обязанностей; наличие информации об основной деятельности компании, ее структуре и культуре; условия и возможность реализовать поставленные цели и задачи; моральное и материальное вознаграждение за труд; комфортные условия труда.


Список использованных источников:
1. Багиев Г.Л. Форсайт технологии маркетинга: Монография / Г.Л. Багиев, А.А. Длигач, Ю.Н. Соловьева; под науч. ред. Г.Л. Багиева. — СПб: Астерион, 2016. — 400 с.
2. Журба Л.Д. Инновационные тренды и оптимизация управления малыми коммерческими структурами // Проблемы современной экономики. — 2020. — № 2(74). — С.285–287.
3. Леонова Е. Индивидуальный подход к мотивации персонала: как безошибочно мотивировать сотрудников? // Hurma, 2019.
4. Матвеева А.И. Механизмы социализации личности в условиях постиндустриализма: монография / А.И. Матвеева. — Казань: Бук, 2016. — 240 с.
5. Основные теории мотивации персонала HR Helpline, 2020. — Режим доступа: [https://hrhelpline.ru/osnovnye-teorii-motivatsii-personala/]
6. Социальное взаимодействие в различных сферах жизнедеятельности: Материалы VII Международной научно-практической конференции / Отв. ред. Е.И. Бражник, Н.Н. Суртаева — СПб: Изд. РГПУ им. А.И. Герцена, 2017. — 450 с.
7. Reasons Why Business Communication is Critical to Your Company’s Success // Smarp, 2020 — Mode of access: [https://blog.smarp.com/11-reasons-why-business-communication-is-crucial-for-companys-success]
8. Antonacopoulou Elena P., Wolfgang H. Güttel. Staff induction practices and organizational socialization: A review and extension of the debate // Society and Business Review, 2010 — Vol. 5 — Issue 1, pp.22–47
9. Berufliche und betriebliche Sozialisation, München // GRIN Verlag, 1999
10. Global Mobile Workforce Forecast Update 2016–2022 // Strategy Analytics
11. Holton, E. F. III. New employee development: A review und reconceptualization. In: Human Resource Development Quarterly, 1996. — H. 3, pp.233–252.
12. Slopinski, A., Köhler, L., Wingen, S. Methoden zur organisationalen Sozialisation von kaufmännischen Auszubildenden // Bwp, 2017. — pp.1–22.
13. Sawyer K. Effective Business Communication Techniques Katie Sawyer // Deputy, 2021. — Mode of access: [https://www.deputy.com/gb/blog/effective-business-communication-techniques]
14. Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. New-York: Wiley. — 331 p.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия