Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (78), 2021
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Чаплина А. Н.
заведующий кафедрой менеджмента
Торгово-экономического института
Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
доктор экономических наук, профессор

Максименко И. А.
доцент Института торговли и сферы услуг
Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
кандидат экономических наук


Новая управленечская парадигма обеспечения баланса между исследованиями и эксплуатацией в целях достижения конкурентной устойчивости
В статье освещается относительно новая управленческая парадигма, построенная на организационной амбидекстрии — способности компании одновременно осуществлять эксплуатационную и исследовательскую деятельность. Проведена сравнительная характеристика основных конструктов амбидекстрии, рассмотрены основные «ловушки» подобной двойственности в управлении. Изученыфакторы, поддерживающие представление обамбидекстрии как о стратегическом подходе, обеспечивающем конкурентную устойчивость компаний в среде VUCA
Ключевые слова: организационная амбидекстрия, исследовательская деятельность, эксплуатационная деятельность, стратегические эффекты, конкурентная устойчивость
УДК 33.012.23; ББК 65.050   Стр: 64 - 68

По мере того, как глобальная среда становится более динамичной, компании сталкиваются с дискретностью и быстрыми изменениями, вызванными технологическим развитием, подрывными инновациями, интенсивной конкуренцией, изменениями в правительственных постановлениях и сдвигами в отраслевых структурах. В мире, где изменчивость, неопределенность, сложность и неоднозначность (VUCA) стали «новой нормой», вера в формализованное стратегическое планирование угасает, а адаптация к изменениям представляет собой серьезную стратегическую задачу, с которой сталкиваются компании.
И ключевым вопросом для них является осуществление эксплуатационной деятельности (для сохранения текущейжизнеспособности) и параллельное развитие исследовательской деятельности (для обеспечения конкурентной устойчивости в будущем).Такая двойственная задача может быть решена в рамках относительно нового стратегического подхода, основанного на принципе амбидекстрии (в медицине амбидекстрия — равное развитие обеих рук, способность человека выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью). В управленческой среде в качестве метафорических «рук» компании выступают зачастую диаметрально противоположные виды деятельности — исследования и эксплуатация.
М. Ташман и Ч.О’Рейли в своей основополагающей работе [20] концептуализировали этот подход в конструкт «амбидекстровой организации» и определили её как компанию, способную конкурировать на зрелых рынках (где решающее значение имеют эффективность и постепенные инновации), одновременно разрабатывая новые продукты для развивающихся рынков (где критически важны экспериментирование и гибкость). Таким образом, наряду с важностью амбидекстрии, как темы академических исследований, принимая во внимание характеристики турбулентной конкурентной среды, амбидекстры также актуальны для управленческой практики.
Сегодня организационная амбидекстрия находится в процессе превращения в новую исследовательскую парадигму и, чтобы раскрыть природу этой организационной двойственности и её роль в процессе стратегического управления, в этой статье была поставлена цельизучить феномен амбидекстрии и её ловушки, рассмотреть типы организационной амбидекстрии и на этой основе сформировать её концептуальную модель.

Феномен амбидекстрии и её ловушки
После более чем двух десятилетий, в течение которых «организационная амбидекстрия» была быстрорастущей областью исследований, по-прежнему остается неоднозначность ее определения. Поскольку «амбидекстрия» использовалась как «зонтичный термин» [19], он был применен к контекстам, которые имеют мало общего с первоначальной концепцией М. Ташмана и Ч.О’Рейли. Последние даже предупреждали, что амбидекстрия становится «управленческим тестом Роршаха, в котором каждый, как исследователь, видит всё, что хочет» [20].
С. Райш, Дж. Биркиншоу и др. [16] описывают амбидекстричность как способность компании использовать текущие бизнес-операции со все более высоким уровнем эффективности (т.е. эксплуатация), одновременно осуществляя поиск новых возможностей и радикальные инновации (т.е. исследования). Или, другими словами, как способность компании одновременно преследовать конкурирующие стратегические направления [8]. Амбидекстрия должна гарантировать, что компании могут выполнять исследования для обеспечения конкурентной устойчивости, используя текущие методы ведения бизнеса для максимизации прибыли [18].
Таким образом, исследовательский конструкт амбидекстрии ориентирован на подрывные инновационные практики, продукты и технологии [13]. Исследования позволяют компаниям приобретать и создавать знания и информацию с любой позиции, в которой находится компания. Благодаря сотрудничеству и взаимодействию с различными людьми, компаниями и партнерами, приобретается новая информация, что, в свою очередь, способствует активизации творческих процессов и, в конечном итоге, приводит к радикальным инновациям. Эти радикальные инновации, по мнению P. Айланда и Дж. Вебба, могут «...нарушить устоявшуюся структуру компании, что повышает вероятность того, что компания откажется от радикально дифференцированных продуктов или новых технологий, являющихся результатом исследовательских стратегий» [9]. Тем не менее, исследования не только помогают обнаружить «узкие места» в текущей практике компании, но также позволяют ей находить новые источники конкурентного преимущества. Основная проблема исследовательской деятельности заключается в том, что степень окупаемости этой деятельности сложно предсказать. К тому же, исследовательская деятельность, как правило, характеризуется децентрализованностью и довольно низким уровнем стандартизации и формализации политики, процедур и задач.
Эксплуатация же характеризуется в парадигме амбидекстрии как непрерывное совершенствование существующих продуктов и услуг посредством постепенных инноваций.Компании осуществляют деятельность по эксплуатации, чтобы удовлетворить потребности рынка с небольшими модификациями существующих процедур, продуктов и технологий. Как отмечает Дж. Марч, «...эксплуатация позволяет компаниям продолжать существующую практику путем постепенных изменений, одновременно повышая эффективность использования ресурсов и сокращая затраты» [11]. Эту точку зрения поддерживают А.О’Касс и др. [13], утверждая, что эксплуатациясоздает основу для конкурентоспособности и постоянного удовлетворения потребностей клиентов путем обновления существующих продуктов и услуг, применяя существующие знания при одновременном повышении производительности, минимизации сбоев и непрерывном развитии существующих знаний. P. Айланд и Дж. Вебб [9] подчеркивают, что организационными характеристиками эксплуатации являются низкий уровень риска и высокая приверженность сотрудников достижению краткосрочных целей, в то время как исследовательская деятельность направлена на повышение гибкости и открытие новых знаний, использование которых способствует улучшению, обобщению и повышению эффективности во всех областях [8].
Следовательно, исследования и эксплуатация требуют совершенно разных организационных характеристик и нацелены на противоположные аспекты стратегического управления (табл. 1).

Таблица 1
Сравнительная характеристика основных конструктов амбидекстрии
Параметры сравненияЭксплуатацияИсследования
цельсохранение и дальнейшее развитие уже успешных комбинаций продукта и рынкапоиск новых комбинаций продукта и рынка
основные установкиуточнение, эффективность, отбор и внедрениепоиск, вариации, эксперименты и открытия
результатыпланируемы и измеряемыне определены и отсрочены
временная ориентациякраткосрочная перспективадолгосрочная перспектива
основа конкурентного преимуществалидерство по затратамрадикальная дифференциация
уровень рисканизкийвысокий
фокус знанийсоздании глубоких знаний в ограниченных областяхсоздании широкого набора знаний в различных областях
уровень стандартизации и формализациивысокийнизкий

Таким образом, в основе амбидекстрии — уравновешивание по своей сути различных наборов действий для эксплуатации, которые характеризуются такими атрибутами, как «уточнение, выбор, производство, эффективность, выбор, реализация, исполнение» [11], и исследований, включающие «поиск, вариации, принятие риска, экспериментирование, гибкость, открытия, инновации». Исследования и эксплуатация в определенной степени препятствуют друг другу, поскольку они основаны на конфликтующих интересах. Поиск компромисса неизбежен. Целью амбидекстрии является обеспечение как долгосрочной, так и краткосрочной конкурентной устойчивости компании [6].
Тем не менее, ученые [14, 15] неоднократно высказывали мнение, что компании, занимающиеся исключительно исследованиями или эксплуатацией, вероятно, попадут в ловушки.
Чрезмерное фокусирование на текущих возможностях, которое мешает компаниям адаптироваться к турбулентной среде приводит к «ловушке успеха» [11]. Опираясь на прошлые успехи, компании продолжают использовать свои сильные стороны в контексте текущих возможностей, отказываясь от исследований, что в долгосрочной перспективе может привести к снижению производительности [6]. Напротив, слишком много исследований может привести к большому количеству неразвитых инноваций, которые могут не способствовать увеличению доходов компании [10]. Когда потоки доходов иссякают, ресурсы, необходимые для правильной разработки инноваций, аналогичным образом испаряются, что приводит к «ловушке неудач» — порочному кругу поиска новых идей, которые неизбежно будут незрелыми и должны быть заменены идеями, которые еще менее развиты, поскольку в распоряжении компании остается всё меньше ресурсов [11].
Следовательно, в то время как эксплуатация необходима компаниям для получения жизненно важной прибыли, исследования обеспечивают долгосрочное выживание [18]. Однако, в рамках проведенного собственного исследования Т. Клаус и др. [4] делают предположение, что эксплуатация является более важным стратегическим направлением в компромиссе между исследованиями и эксплуатацией, поскольку краткосрочная прибыль жизненно важна для существования компаний. Прибыль от эксплуатации более предсказуема и вероятна по сравнению с доходами от исследований, к тому же прибыль от эксплуатации необходима для финансирования текущих исследовательских работ. По данным [12], эксплуатация явно преобладает над исследованиями на практике, поскольку компании с большей вероятностью выберут гарантированную доходность и низкие риски, что обычно является результатом эксплуатационной деятельности и часто приводит к вытеснению исследовательских процессов [22].
Учитывая эти самоусиливающиеся и потенциально саморазрушительные тенденции исследований и эксплуатации, стремление к амбидекстрии («игре двумя руками одновременно»), по выражению Д. Марча «затруднено для компаний» [11] и требует постоянного и активного управления противоречиями между исследованиями и эксплуатацией, чтобы избежать «общих ловушек», из-за которых эксплуатация вытесняет исследования или наоборот [16].

Типы организационной амбидекстрии
Дальнейшее понимание амбидекстрии требует не только изучения противоречий и проблем, связанных с её наличием, но рассмотрение различных подходов к исследованию феномена организационной амбидекстрии.М. Ташман и М. Беннер [3] выделяют три основных подхода: последовательный, структурный и контекстуальный (рис. 1).
Рис. 1. Типология организационной амбидекстрии
Последовательная амбидекстрия относится к временному циклу, состоящему из периодов исследования и периодов эксплуатации. Следовательно, в долгосрочной перспективе возможно создание компаний, в которых эффективно функционируют обе составляющие. Такой подход, с одной стороны, позволяет нивелировать трудности поиска компромисса между эксплуатацией (эффективностью) и исследованиями (обновлением), но с другой стороны, приводит к высоким затратам на переключение режимов [7].
Структурная амбидекстрия предполагает возможность одновременного ведения исследовательской и эксплуатационной деятельности. При таком подходе конструкты амбидекстрии представлены в различных организационных единицах. Некоторые компании идут дальше в рамках структуризации и выходят на уровень межорганизационной амбидекстрии через аутсорсинг или создание альянсов [5].
Контекстуальная амбидекстрия относится к возможности заниматься двумя видами деятельности внутри компании одновременно. В связи с этим С. Гибсон и Дж. Биркиншоу [7] полагают, что противоречие между эксплуатационной и исследовательской деятельностью может быть разрешено на индивидуальном уровне с помощью поддерживающей корпоративной культуры, которая побуждает сотрудников интегрировать исследования и эксплуатационную деятельность. Эта культура должна быть сформирована таким образом, чтобы дать возможность сотрудникам самостоятельно принимать решения в контексте распределения собственного времени между противоречивыми требованиями исследования и эксплуатации.
Различные типы амбидекстрии фактически отражают различные исследовательские точки зрения в научной литературе. Сторонники «прерывистого равновесия» [2, 9] утверждают, что компании смягчают противоречия амбидекстрии, временно разделяя эти виды деятельности, т.е. исследования следуют за эксплуатацией или наоборот. Сторонники второго подхода [3, 4] придерживаются мнения, что компании могут заниматься обоими видами деятельности одновременно.
В последние годы, с связи с более четкой концептуализацией организационной амбидекстрии как динамической способности, в работах некоторых авторов [4, 14] акцент все больше смещается от изучения структурных и контекстных механизмов достижения баланса между исследованиями и эксплуатацией («статическая перспектива амбидекстрии») к пониманию того, как и с помощью каких механизмов менеджеры управляют возникающим напряжением между этими аспектами («динамическая перспектива амбидекстрии»).

Применение организационной амбидекстрии в процессе стратегического управления
Учитывая реальность трансграничной конкуренции и неоднородных потребностей клиентов, в VUCA-мире выживут только те компании, которые обладают быстрой реакцией и способностью к обучению. Это бросает вызов традиционным компаниям, поскольку им необходима более динамичная и гибкая структура. Сегодня изменения в значительной степени инициируются эндогенно, и многие компании сами пытаются изменить «правила игры», трансформируя окружающую среду [17], что дает новые возможности развития практики стратегического управления.
Аксиоматичным является утверждение, что амбидекстрия отражает напряженность или конфликт стратегических усилий компаний, столкнувшихся с ограниченными ресурсами в рамках осуществления эксплуатационной и исследовательской деятельности. Для решения подобных проблем и предотвращения стагнации необходимо формирование особой компетенции — стратегической гибкости. Она возникает в результате взаимодействия определенных организационных характеристик [2]. Это значительно повышает способность компании использовать новые открывающиеся возможности и оставаться гибкими, что обеспечивает достижение конкурентных преимуществ.Следовательно, сочетание эксплуатации (для получения прибыли от постоянного улучшения существующих продуктов и процессов) и дополнительных инноваций со стратегической гибкостью, позволяющей реагировать на динамично изменяющиеся обстоятельства, должно разрешить дилемму амбидекстрии относительно ее напряженности.
Снижению последней также способствуют определенные факторы, участвующие в формировании стратегических эффектов организационной амбидекстрии. Обобщение эмпирических исследований по данному вопросу позволяет заключить, что в поле зрения авторов попадают как внутренние факторы (факторы структуры), так и внешние (факторы среды). В частности, в пул факторов, поддерживающих процессы организационной амбидекстрии, включают следующие [14]:
1. Структурная дифференциация.
Некоторые авторы указывают, что исследовательская и эксплуатационная деятельность требуют совершенно разных организационных характеристик [16]. В то время как эксплуатация связана с такими действиями, как «уточнение, эффективность, отбор и внедрение», исследование относится к таким действиям, как «поиск, вариации, эксперименты и открытия» [11]. Соответственно, исследования и эксплуатация могут потребовать различных организационных схем, условий и стратегий. С одной стороны, исследования связаны с органическими структурами, открытием новых путей, слабосвязанными системами, импровизацией, автономией и развивающимися рынками. С другой стороны, деятельность по эксплуатации связана с механистическими структурами, рутинизацией, зависимостью от программируемых бизнес-процессов, бюрократией и стабильными рынками.
Поскольку конструкты амбидекстрии требуют достаточно противоречивых организационных характеристик, компании должны отделять исследования от эксплуатации в различных организационных единицах [3], что относится к структурной дифференциации. Такое структурное разделение гарантирует, что каждое организационное подразделение будет настроено в соответствии с конкретными потребностями своей рабочей среды.
Следовательно, структурная дифференциация может помочь компаниям, работающим в логике организационной амбидекстрии, поддерживать несколько возможностей, отвечающих противоречивым требованиям. Таким образом, каждый вид деятельности получает свое собственное организационное пространство.
2. Структурная децентрализация.
Децентрализация принятия решений является следствием распределения полномочий между различными уровнями компании и ее членами. Рассматривая компанию в целом, децентрализация необходима для адекватного развития отдельных исследовательских и эксплуатационных задач, поскольку она предоставляет автономию различным структурным подразделениям для внесения корректировок и модификаций в одностороннем порядке. Соответственно, децентрализация может благоприятствовать как эксплуатационной, так и исследовательской деятельности.
Исследовательская деятельность требует отклонения от существующих знаний и нестандартного решения проблем, чтобы выявить возникающие потребности клиентов, новые продукты, услуги или технологии, далекие от существующих. Децентрализация облегчает решение уникальных проблем, что увеличивает диапазон возможных стратегических решений. Децентрализованные процессы принятия решений улучшают информационные потоки [15] и способствуют распознаванию изменений требований клиентов, технологических разработок и рыночных возможностей, которые имеют решающее значение для исследований. Эксплуатационная же деятельность ограничена по объему и новизне, и решение проблем, связанных с эксплуатацией, может рассматриваться как более рутинное. Тем не менее, децентрализация дает сотрудникам более низкого уровня свободу действий в корректировке тактики, которую они используют в ходе эксплуатации. Это может повысить гибкость на операционном уровне, и позволит компаниям быстрее реагировать на возникающие возможности, способствуя амбидекстному поведению на более низких иерархических уровнях.
Таким образом, децентрализация может играть двойственную роль: со структурной точки зрения она поддерживает адекватное развитие отдельных исследовательских и эксплуатационных видов деятельности, потому что они нуждаются в автономии для работы, а с контекстуальной точки зрения она создает организационный контекст, в котором сотрудники могут быть более мотивированным и вовлеченным в развитие деятельности по исследованиям и эксплуатации.
3. Структурная формализация (в её разрешающей форме).
В отношении организационной структуры формализация (то есть степень, в которой правила, процедуры, инструкции и коммуникация формализованы или записаны) представляет собой механизм интеграции, который может облегчить межфункциональную передачу информации и знаний через структурно дифференцированные исследовательские и эксплуатационные подразделения и повысить осведомленность сотрудников об этой информации и знаниях. Формализация может способствовать амбидекстному пути развития, потому что новые знания, полученные в результате исследовательской деятельности, могут быть кодифицированы в процедурах, которые помогают компаниям распространять исследовательские инновации и, следовательно, обеспечить их использование и транслирование на уровень эксплуатации. Следовательно, формализация может помочь объединить исследовательскую и эксплуатационную деятельность и способствовать организационной амбидекстрии.
Однако, здесь присутствует строгое контекстное ограничение: формализация должна быть принята исключительно в её разрешительной (а не принудительной) форме. Принудительная формализация (правила и процедуры обязательного соблюдения без какой-либо свободы действий) может ограничивать создание новых знаний и сдерживать исследовательские усилия. Это приводит к потере творческих способностей, гибкости и мотивации, и соответственно, отрицательно влияет на амбидекстрию.
4. Динамизм и неопределенность организационной среды.
Под динамизмом среды понимается скорость изменений и степень их непредсказуемости. Высоко динамичная и неопределенная среда требует определенной степени гибкости и быстрых действий. Если менеджмент компании ориентирован на механизмы стратегического планирования вкупе с мышлением, направленным на обесценивание инноваций, ресурсы будут сосредоточены на деятельности с низким уровнем риска, связанной с эксплуатацией. Очень быстро компания больше не сможет адаптироваться к частым изменениям в окружающей среде, её основные возможности примут форму жестких ограничений и вскоре компания окажется на «кладбище» [20]. Поэтому в условиях высокого динамизма, компании должны вводить новшества в продукты и осваивать новые рынки, тем самым «играя двумя руками». Но последствия исследовательской деятельности трудно прогнозировать. Следовательно, компаниям необходима деятельность по эксплуатации, чтобы поддерживать свою конкурентную устойчивость. Н. Тёрнер и др. [19] отмечают, что эксплуатационная деятельность эффективнее, когда окружающая среда изменяется медленно, но по мере роста её динамизма баланс между эксплуатацией и исследованиями становится все более важным, т.е. чем более динамична организационная среда компании, тем выше вероятность амбидекстрии.
Таким образом, исследование факторов и противоречий организационной амбидекстрии позволяет постулировать ключевые положения о её роли в процессе стратегического управления компанией.
1. Организационная амбидекстрия положительно влияет на конкурентную устойчивость компании.
Несмотря на то, что связь между организационной двойственностью и конкурентной устойчивостью к настоящему моменту не исследована в полном объеме, А. Амниатталаб и Р. Ансари обнаружили, что «... упреждающая способность стратегического предвидения позволяет компаниям использовать свои амбидекстурные инновационные методы для создания уникальных комбинаций ресурсов раньше, чем это сделают конкуренты» [1]. Хотя исследовательская деятельность сопряжена с высоким риском и во многих случаях может закончиться неудачей, успешные результаты, вероятно, будут характеризоваться как радикальные инновации [12]. Природа радикальных инноваций подразумевает, что компания опережает своих конкурентов и у неё есть потенциал для использования новых возможностей на рынке, удовлетворяющих критериям ценности и редкости для получения конкурентных преимуществ. Соответственно, компании проводят исследования в поиске принципиально новых комбинаций продукта на рынке, что позволяет им обеспечивать конкурентную устойчивость в долгосрочной перспективе.
2. Организационная амбидекстрия положительно влияет на производительность компании.
Что касается влияния амбидекстрии на производительность, ученые проанализировали эту взаимосвязь с разных точек зрения. Несколько исследований показали, что амбидекстрия оказывает как прямое [4, 13], так и косвенное [15]положительное влияние на общую производительность компании. Кроме того, концептуализация амбидекстрии как «... поглощающей способности, неопределенности рабочего контекста и дифференцированной организационной структуры» [11] оказались опосредующими факторами во взаимосвязи амбидекстрии и производительности.
И все же, несмотря на проблемы и риски, связанные с амбидекстрией, компании, которые могут заниматься исследованиями и эксплуатацией одновременно, могут достичь лучших результатов [3, 22]. Эксплуатационная деятельность может помочь превратить ресурсы компании в коммерческие цели, но без исследовательских усилий корпус знаний быстро устаревает. Аналогичным образом, исследования могут способствовать постоянному обновлению и расширению базы знаний, но без эксплуатации эти знания могут быть использованы не в полной мере. Таким образом, эти два вида инноваций взаимно усиливают друг друга [8] и, следовательно, могут быть полезны для производительности компании.
Сочетание эксплуатации и исследований помогает компаниям преодолеть структурную инерцию, которая возникает в результате сосредоточения на эксплуатации, а также не дает компаниям сфокусироваться на исследованиях без получения выгод. Таким образом, амбидекстрия положительно влияет на результаты деятельности компании, увеличивая её производительность.
Обобщенная концепция организационной амбидекстрии представлена на рис. 2.
Рис. 2. Концепция организационной амбидекстрии в контексте стратегического управления
В заключение считаем целесообразным еще раз подчеркнуть, что организационная двойственность (амбидекстрия) необходима для выживания и долгосрочного развития компаний, конкурирующих в VUCA-мире. Однако добиться амбидекстрии непросто из-за различий в организационных архитектурах, процессах и моделях организационного обучения, что формирует определенную напряженность и конфликтную среду в компаниях. Неспособность управлять этими противоречиями может привести к «ловушке успеха» (слишком много эксплуатации за счет исследований) или «ловушке неудач» (слишком много исследований за счет эксплуатации), которые обе фатальны для устойчивого роста.
Тем не менее, принимая во внимание проблемы в управлении компанией-амбидекстром, исследования Дж.Ду и З. Чена [6] доказывают, что организационная амбидекстрия связана с более длительным выживанием, лучшими финансовыми показателями, более эффективным обучением и инновациями. Таким образом, несмотря на то, что амбидекстрия является сложной управленческой задачей, при её реализации в соответствующем стратегическом контексте эти сложные конструкции обеспечивают конкурентную устойчивость.


Список использованных источников:
1. Amniattalab, A., Ansari, R. The effect of strategic foresight on competitive advantage with the mediating role of organizational ambidexterity // International Journal of Innovation Management, 2016. — № 20(3), pp.1–18.
2. Arbussa, A., Bikfalvi, A., Marquès, P. Strategic agility-driven business-model renewal: The case of an SME // Management Decision, 2017. — № 55(2). — pp. 271–293.
3. Benner, M.J., Tushman, M.L. Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited // Academy of Management Review, 2003. — №28(2) — pp. 238–256.
4. Clauss, Т., Kraus, S, Kallinger, F.L., Bican P.M., Brem A., Kailer N. Organizational ambidexterity and competitive advantage: The role of strategic agility in the exploration-exploitation paradox // Journal of Innovation & Knowledge, 2020. — № 6.
5. Diaz-Fernandez, M., Pasamar-Reyes, S., Valle-Cabrera, R. Human capital and human resource management to achieve ambidextrous learning: a structural perspective // Business Research Quarterly, 2017. — №20 — pp. 63–77.
6. Du J., Chen Z. Applying Organizational Ambidexterity in strategic management under a «VUCA» environment: Evidence from high tech companies in China International // Journal of Innovation Studies, 2018. –№ 2. — pp. 42–52.
7. Gibson, C.B., Birkinshaw, J. The antecedents, consequences and mediating role of organizational ambidexterity // Academy of Management Journal, 2004. — №47(2). — pp. 209–226.
8. Hu, B., Chen, W. Business model ambidexterity and technological performance: Evidence from China // Technology Analysis and Strategic Management, 2016. — №28(5). — pp. 583–600.
9. Ireland, R.D., Webb, J.W. Crossing the great divide of strategic entrepreneurship: Transitioning between exploration and exploitation // Business Horizons, 2009. — №52(5). — pp.469–479.
10. Junni, P., Sarala, R.M., Taras, V. Organizational ambidexterity and performance: a meta-analysis // Academy Management Perspective, 2013. — №27. — pp. 299–312.
11. March, J. G. Exploration and exploitation in organizational learning // Organization Science, 1991. — № 2(1). — pp. 71–87.
12. Molina-Castillo, F., Jimenez-Jimenez, D., Munuera-Aleman, J. Product competence exploitation and exploration strategies: The impact on new product performance through quality and innovativeness // Industrial Marketing Management, 2011. — № 40(7). — pp. 1172–1182.
13. O’Cass, A., Heirati, N., Ngo, L. Achieving new product success via the synchronization of exploration and exploitation across multiple levels and functional areas // Industrial Marketing Management, 2014. — № 43(5). — pp. 862–872.
14. Pertusa-Ortega, E.M., Molina-Azorín, J.F. A joint analysis of determinants and performance consequences of ambidexterity // Business Research Quarterly, 2018. — № 21. — pp. 84–98.
15. Posch, А., Garaus, С. Boon or curse? A contingent view on the relationship between strategic planning and organizational ambidexterity // Long Range Planning, 2020. — № 53.
16. Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G., Tushman, M.L. Organizational ambidexterity: balancing exploitation and exploration for sustained performance // Organization Science, 2009. — № 20. — pp. 685–695.
17. Sarasvathy, S., Kumar, K., York, J. G., Bhagavatula, S. An effectual approach to international entrepreneurship: Overlaps, challenges, and provocative possibilities // Entrepreneurship: Theory and Practice, 2014. — № 38(1). — pp. 71–93.
18. Stubner, S., Blarr, H. Organizational ambidexterity and family firm performance // Journal of Small Business & Entrepreneurship, 2012. — № 25(2). — pp. 217–229.
19. Turner, N., Swart, J., Maylor, H. Mechanisms for managing ambidexterity: a review and research agenda // Int. J. Manag, 2013. — Rev. 15. — pp. 317–332.
20. Tushman, M.L., O’Reilly, C.A. Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change // California Management Review, 1996. — № 38(4). — pp. 7–30.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия