Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (76), 2020
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Панфилова О. В.
доцент кафедры финансов
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук

Корниенко О. Ю.
доцент кафедры финансов
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук

Утевская М. В.
доцент кафедры финансов
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук


Взаимосвязь генеральной и финансовой стратегии предприятия
В статье показана взаимосвязь генерального и финансового стратегического планирования. Раскрыты основные аспекты взаимовлияния стратегий. Сформулирована необходимость рассматривать финансовую стратегию как инструмент достижения целей генерального планирования. Обозначены проблемы достижения планируемого финансового результата инновационного развития в рамках реализации генеральной стратегии предприятия
Ключевые слова: генеральная стратегия предприятия, финансовая стратегия предприятия, бизнес-процесс, финансовый результат, инновационное развитие
УДК 336.671; ББК 65.263   Стр: 81 - 84

Фундаментальная задача стратегического планирования состоит в разработке директивных направлений развития бизнес-процессов, контролируемых предприятием, в формулировании (миссии) на этой основе, а также определении показателей экономического развития на планируемый период (целей), являющихся финансовым результатом его деятельности по совокупности контролируемых бизнес-процессов.
Стратегическое планирование обеспечивает комплексное обоснование проблем или ограничений реализации бизнес-процессов, контролируемых предприятием, а также рисков, с которыми может столкнуться предприятие, определяются действия по их преодолению и/или минимизации их влияния, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей и поставленных финансовых результатов.
В то же время необходимо отметить, что пути разрешения проблем в рамках стратегического планирования, являются не только минимизацией различного рода рисков в рамках функции управления, но и созданием новых комбинаций из активов бизнес-процесса или реализации инноваций, обеспечивающих максимизацию финансового результата, что по Й. Шумпетеру [1], является функцией предпринимательства и, по его мнению, отделена от владения и управления капиталом в любой его форме.
Вместе с тем, именно бизнес-процесс, находящийся под контролем предприятия (или бизнес-единицы), является базисом для воспроизводства капитала, принадлежащего конечным бенефициарам (акционерам), в том числе преобразование вещественной формы капитала в финансовый капитал. В рыночных условиях в воспроизводственном процессе может участвовать не только собственный, но и заемный капитал, вовлеченный в процесс воспроизводства, как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе. При этом присутствие заемного капитала обеспечивает в рамках бизнес-процесса приращение к рентабельности активов, принадлежащих предприятию, несмотря на то, что капитал привлекается на условиях срочности, возвратности и платности. Структура, объем, и стоимость заемного капитала для обеспечения воспроизводственного процесса определяется финансовой стратегией предприятия. Также, именно финансовая стратегия определяет структуру капитала и его стоимость в целом, в том числе оптимальное соотношение заемного с собственным капиталом. На основе этого соотношения и стоимости капитала, как по отдельности, так и в совокупности, определяются источники привлечения капитала и направления его вложения в рамках определенных генеральной стратегией бизнес-процессов показателей их рентабельности.
Информационной базой для постановки и решения задач финансового контроля и планирования является финансовая отчетность. Она выполняет несколько функций, но основное ее значение в контексте управления предприятием — это отражение результатов ранее принятых решений акционеров и менеджмента за определенный период времени.
Концептуально, процесс воспроизводства капитала в бизнес-процессе можно представить графически, с учетом структуры баланса предприятия.
Основываясь на определении финансовой стратегии — как модели действий финансовой службы, директоров и акционеров по обеспечению организации, группы компаний собственным и заёмным капиталом при его оптимальной стоимости и умеренных рисках привлечения, с одной стороны, и размещения/инвестирования/использования капитала в наиболее доходных и умеренно рискованных направлениях бизнеса, с другой стороны [2], можно сделать вывод, что задача финансовой стратегии — это обеспечение, за счет управления финансовыми ресурсами, максимизации финансового результата.
Конечным, планируемым и определяющим успешность деятельности любого коммерческого предприятия, финансовым результатом, является прибыль, обеспечивающая благосостояние конечных бенефициаров (акционеров). Положительный финансовый результат, как и его максимизация, достигается за счет эффективного управления двумя взаимосвязанными аспектами:
– во-первых, непосредственно самим содержанием контролируемого бизнес-процесса;
– во-вторых, размером, структурой и стоимостью капитала, привлекаемого для обеспечения его функционирования.
Стратегия управления предприятием, в свою очередь, подразумевает два подхода к планированию и оценке деятельности предприятия:
– Организационный (или процессный), анализирующий организацию бизнес-процесса, его алгоритмов и входящих в состав процессов.
– Финансовый (или экономической эффективности), оценивающий финансовую составляющую деятельности, а именно экономическую эффективность, рентабельность, как отдельных процессов, так и всего предприятия.
Рис.1. Воспроизводство капитала в бизнес-процессе
Генеральная стратегия предприятия, как директива основных направлений деятельности, содержит не только определение миссии предприятия, но и пути преодоления ограничений и минимизации рисков, существующих и возникающих в процессе достижения конечного результата. Так, генеральная стратегия должна определять алгоритмы управления бизнес-процессами и пороговые значения их рентабельности, а также подходы к управлению внешними и внутренними рисками, включая риск-аппетит. Что, в конечном итоге, преследует в качестве главной цели — обеспечение роста благосостояния конечных бенефициаров предприятия при приемлемом уровнем риска, с учетом их возможностей альтернативного инвестирования капитала для его сохранения и приращения. Генеральная стратегия формулирует направление влияния на долгосрочный финансовый результат деятельности предприятия как за счет управления стоимостью, структурой и размером капитала, так и за счет управления организацией производственных процессов. При этом присутствует тесная взаимосвязь как с внутренней структурой процессов на предприятии, так и сопряжено с процессами взаимодействия с внешней средой. Иными словами, реализация генеральной стратегии осуществляется за счет процессного подхода ко всем сферам функционирования бизнес-процессов или их совокупности, контролируемых предприятием.
Рыночная экономика выделяет два ключевых критерия, определяющие успешность генеральной стратегии развития предприятия:
1. рост капитализации;
2. устойчивое генерирование прибыли.
Оба эти пункта обеспечивают благосостояние конечных бенефициаров предприятия и включают в себя такие директивные направления как:
– рыночные цели, такие как: обеспечение ниши рынка, стимуляция спроса на результаты воспроизводства (обеспечивающая трансформацию вещественной формы капитала в финансовый капитал). Что, в свою очередь, обеспечивает устойчивое генерирование прибыли;
– финансовые цели — оптимизация структуры капитала, минимизация совокупных затрат, максимизация прибыли;
– производственные цели — рентабельность производства, снижение себестоимости, диверсификация продуктовой линейки, перевооружение, направленное на генерирование прибыли и рост капитализации;
– социальные цели — вовлечение работников в управление производственным процессом и его оптимизацию. Поддержание квалификации персонала и контроль за текучестью кадров. Здесь же находится экологическая политика, направленная на повышение имиджа компании и привлекательности для потенциальных инвесторов, направленная на достижение обоих критериев: рост капитализации и устойчивое генерирование прибыли.
Успешное функционирование бизнес-процессов, их длительность, состав затрат на их реализацию, в том числе управление рисками, связанными с деятельностью предприятия и его развитием, являются определяющим компонентом в формировании финансового результата.
Несомненно, с точки зрения управления предприятием, практика выработала и методики анализа организации процессов, и инструменты преодоления ограничений, а также минимизации рисков.
Несложно предположить, что в процессе реализации бизнес-процесс имеет совершенно четкие ограничения, ибо процесс не может длиться бесконечно, финансирование не может быть безгранично, а качество выполняемых в рамках бизнес-процесса работ должно быть определено конечным потребителем.
Таким образом, формулируются основные ограничения в рамках управления бизнес-процессом и основные задачи:
– время
– капитал (бюджет)
– качество работ
Из понимания процесса управления бизнес-процессом вытекает главная задача, а именно: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническими возможностями и техническим заданием».
Практика управления бизнес-процессом выработала методы и инструменты, позволяющие находиться в рамках существующих ограничений. Они же являются вспомогательным материалом для осуществления контроля за ходом функционирования бизнес-процесса, с целью достижения необходимой экономической эффективности процессов. Соотнесение ограничений бизнес-процесса и прикладных методов их преодоления можно представить в таблице 1.

Таблица 1
Практические методы преодоления ограничений бизнес-процесса
ОграниченияМетоды преодоления
Ограничения по времениМетоды построения и контроля календарных графиков работ (расписаний)
Финансовые ограниченияМетоды формирования финансового плана (бюджета) и его отслеживание
Методика освоенного объема
Ресурсные ограниченияМатрица ответственности
Диаграммы загрузки ресурсов

Широко известны такие подходы к управлению процессами, как, например PMBOK (Project Management Body of Knowledge), разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) — всемирной некоммерческой профессиональной организацией по управлению проектами. Свод знаний описывает суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат [2].
Следует также отметить стандарт ISO «Управление рисками — Принципы и руководство», который устанавливает основополагающие принципы и процессы в области менеджмента рисков, которые применимы к любому типу организации в частном или государственном секторе. Он не предписывает подход «один размер для всех», но подчеркивает тот факт, что менеджмент рисков должен подстраиваться под специфические потребности и структуру конкретной организации.
Именно финансовый подход к планированию и оценке деятельности предприятия свидетельствует о наличии самой тесной взаимосвязи финансовой и генеральной стратегии развития предприятия.
Взаимосвязь генеральной и финансовой стратегии, иными словами, процессного и финансового подходов четко показывают показатели:
1. Включающие в свою базисную внутреннюю структуру факторы прямо или косвенно зависимые от качества организации процесса, которые можно сгруппировать в таблицу, а именно:

Таблица 2
Взаимосвязь финансовых показателей и факторов организации процесса
ФакторыПоказатели
Зависящие от длительности бизнес-процессов, свидетельствующие о качестве и уровне их организации.Срок окупаемости проекта (PBP)
Внутренняя норма доходности (IRR)
Чистая приведенная стоимость (NPV)
Эффекты рычагов*: операционного (производственного) рычага (DOL), эффект сопряженного рычага (DCL)
Зависящие от технических возможностей/производительности вовлеченного в воспроизводственный процесс оборудования.Рентабельность основных средств (ROFA)
Коэффициент базовой прибыльности активов (Basic earning power, BEP)
Коэффициент оборачиваемости активов (KOA)
Рентабельность активов (ROA)
Рентабельность продаж (ROS)
Зависящие от квалификации и/или производительности трудаРентабельность персонала (ROL)
Рентабельность продаж (ROS)**
* DFL отражает приращение к рентабельности активов за счет использования в бизнес-процессе заемных средств, несмотря на их платность; DOL, показывающий, что изменение выручки от реализации отражается на изменении прибыли; DCL, показывающий взаимосвязанное действие операционного и финансового рычагов.
**(ROS) Рентабельность продаж может иметь зависимость как от квалификации персонала, участвующего в процессе продаж, так и от возможностей участвующего в этом процессе оборудования.

2. Включающие в свою базисную внутреннюю структуру факторы финансового сектора, влияющие на размер приращения капитала, остающегося в распоряжении конечных бенефициаров предприятия, а именно:

Таблица 3
Взаимосвязь финансовых показателей и факторов, влияющих на размер приращения капитала в финансовом секторе
ФакторыПоказатели
Зависящие от рыночной стоимости заемного капитала, ключевой ставки ЦБ и ставки процента по банковскому кредитованию, страновых рисков привлечения/размещения капитала.Средневзвешенная стоимость капитала, (WACC), в том числе стоимость собственного капитала RE, рассчитанная по CAPM
Дисконтированный срок окупаемости (DPBP)
Эффекты рычагов: финансового рычага (DFL), операционного (производственного) рычага (DOL), эффект сопряженного рычага (DCL)
Зависящие от ситуации на фондовом рынке.Экономическая добавленная стоимость (EVA), а также ее альтернатива (MVA) или Рыночная добавленная стоимость*.
Зависящие от состава затрат бизнес-процессаЧистая приведенная стоимость (NPV)
Индекс рентабельности (PI)
Внутренняя норма доходности (IRR)
Доходы до уплаты процентов, налогов и начисления амортизации (EBITDA)
*Если EVA показывает успешность работы с позиций анализа прошлого, то MVA показывает позицию в будущем. Связь между MVA и EVA заключается в том, что теоретически MVA является суммой всех текущих стоимостей, ожидаемых в будущем EVA. При этом коэффициентом дисконтирования является WACC.

В то же время с позиций финансовой стратегии существует также зависимость от возможности привлечения капитала и способности непосредственно предприятия и его конечных бенефициаров (акционеров) использовать соответствующие финансовые инструменты. Именно возможность привлечения капитала на соответствующие потребностям бизнес-процессов сроки, определяемые как длительностью периода оборачиваемости оборотных средств, а также длительностью инвестиционной фазы проекта определяют интеграцию и поддержание финансовой стратегией возможностей достижения поставленных генеральной стратегией задач и целей.
Следует заметить существенную информативность эффективности деятельности предприятия, основанную на показателе рентабельности собственного капитала (ROE), рассчитанного, например, по факторной модели «DuPont». Однако рентабельность собственного капитала может включать приращение, полученное в результате эффекта рычага (DFL), а также зависимость от средневзвешенной стоимости капитала (WACC) оптимизация которой за счет снижения стоимости заемного капитала позволяет улучшить финансовый результат для конечных бенефициаров, а также увеличить размер экономической добавленной стоимости, что в целом свидетельствует о наличии существенной взаимосвязи, как с процессной, так и с финансовой составляющей деятельности предприятия.
Взаимосвязь также прослеживается, в том числе при сравнении показателей стоимости капитала с показателями рентабельности активов (ROA) с внутренней нормой доходности (IRR).
Анализ взаимосвязи генеральной и финансовой стратегии на базе финансового и процессного подходов позволяет сделать вывод об их взаимовлиянии и обоюдном воздействии на финансовый результат. При этом, добавляет необходимость принимать во внимание инновационное развитие, позволяющее сохранять и расширять позиции и нишу на рынке, обеспечивать минимизацию затрат, продуктовую диверсификацию и перевооружение производства, а также экологичность бизнес-процессов, что принципиально соответствует директиве генерального планирования.
Существующие реалии рыночной экономики, несмотря на перспективность инновационного развития, с позиций воспроизводства капитала в бизнес-процессе формируют как позитивное влияние на финансовый результат, так и имеют определенную негативную сторону. Инновационное развитие, как адаптация достижений науки к бизнесу сопряжены с рисками и последствиями, присущими научно-техническому прогрессу (НТП).
НТП можно классифицировать как: трудосберегающий; энергосберегающий и капиталосберегающий. То есть принципиально существует понимание о наличии в качестве эффектов от инновационного развития на базе НТП, технологического, ресурсного, экономического и социального эффектов. Так, технологический эффект свидетельствует о продвижении технологий на новый уровень, ресурсный — об изменении или сокращении потребления ресурсов в бизнес-процессе, экономический — показывает экономический эффект, который определяется ростом прибыли и благосостояния конечных бенефициаров предприятия, и социальный, имеющий прямую взаимосвязь с целями генеральной стратегии, включающий лояльность потенциальных инвесторов.
В то же время, необходимо отметить, что достижения НТП могут проявиться как трудосберегающие и/или энергосберегающие, но при этом капиталоемкие, в зависимости от конъюнктуры рынка природных ресурсов, труда и капитала.
Американский ученый Эдвард Денисон [3], изучавший вопросы экономического роста, оценивал ««вклад» научно-технического прогресса в прирост производства 42%, долю от вложений капитала около 27%, и влияние фактора изменения качества рабочей силы (уровня знаний, умений и навыков) немногим более 20% прироста производства, факторы роста, связанные с масштабом производства и распределением ограниченных ресурсов составляют, по его мнению, около 13% каждый» [4]. При этом, очевидно, что влияние факторов риска, таких как законодательные ограничения, политические трения, экологический риск и различные бюрократические препоны, в том числе необходимая отчетность, могут уменьшать потенциальное влияние инноваций на рост производительности и финансовые результаты их внедрения. Также существенное влияние может оказывать необходимость применения страхования в качестве инструмента минимизации рисков инновационного развития, дополнительные затраты на продвижение на рынке инновационных продуктов и услуг и т.п.
В то же время, понимание возможного отсутствия прироста капитала в результате достижений НТП носит название «концепции нейтральности». Так, технический прогресс можно назвать нейтральным, если он не меняет соотношения значений определенных параметров в бизнес-процессе, как процессе воспроизводства капитала, то есть затрат ресурсов, производственных активов, труда и капитала.
Именно в точке инновационного развития в ключе перевооружения производства в рамках генеральной стратегии и ее взаимосвязи с финансовой стратегией в периоде адаптации инноваций к бизнес-процессу может быть не достигнут положительный финансовый результат, несмотря на долгосрочность планирования. Здесь же стоит отметить, что подобные опасения вызваны, в первую очередь, интересом к перевооружению производства, тогда как в настоящее время оптимизация бизнес-процессов за счет инноваций достигла уровня трансформации процессов обеспечения и стимуляции платежеспособного спроса. Это, в совокупности с финансовой стратегией, должно нивелировать финансовые результаты отдельных этапов бизнес-процесса и обеспечить положительный эффект взаимосвязи финансовой и генеральной стратегии.


Литература
1. Автономов В.С. «Несвоевременные» мысли Йозефа Шумпетера. // В кн.: Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия: пер. с англ.— М.: Экономика, 1995.
2. Павлов А.Н. Эффективное управление проектами на основе PMI PMBOK 6th Edition Электронный ресурс [https://www.litres.ru/static/or3/view/or.html] Дата обращения: 20.10.2020.
3. Финансовая стратегия: анализ разработка и выбор, реализация и контроль., стандарт «SSM: F: FIN», версия 4, 12.10.2020. Электронный ресурс https://strategs.ru/docs/Финансовая-стратегия-SSM4-FIN4–12.10.2020.pdf Дата обращения: 20.10.2020.
4. Блауг М. 100 великих экономистов после Кейнса.— СПб: Экономикус, 2009. — С. 83–85.
5. Денисон Э.Ф. Оценка источников экономического роста как база долгосрочных прогнозов // Долгосрочное планирование и прогнозирование. — М.: Прогресс, 1975.
6. Панфилова О.В., Черненко В.А. Теории воспроизводства капитала: сопряженность с современной экономикой // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. — 2016 — №5. — С. 12–17.
7. Абалкин Л. От экономической теории до концепции долгосрочной стратегии // Проблемы современной России. — М., 2011. — С. 39–47.
8. Корнаи Я. Инновации и динамизм: взаимосвязь систем и технического прогресса // Вопросы экономики. — 2012. — № 4.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия