Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (74), 2020
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Макаров В. В.
заведующий кафедрой экономики и менеджмента инфокоммуникаций
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича,
доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ

Слуцкий М. Г.
доцент кафедры экономики и менеджмента инфокоммуникаций
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им проф. М.А. Бонч-Бруевича,
кандидат экономических наук

Стародубов Д. О.
аспирант кафедры экономики и менеджмента инфокоммуникаций
Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций им проф. М.А. Бонч-Бруевича


Роль регулирующего органа в управлении проектами программы «цифровая экономика» с использованием модели рмвок
В статье рассматривается процесс оптимального соответствия концепции PMBOK (Project Management Body Of Knowledge – Ограниченное по ресурсам усилие, которое однократно принимается для создания уникального продукта, услуги или результата), для регулирования выполнения цифровых проектов. Показаны возможности указанной концепции в решении комплекса задач, отвечающих за реализацию самого проекта со стороны органов государственной власти: управление стоимостью, рисками и качеством реализации проектов. Предложена методика проведения концептуального моделирования процессов реализации проектов с позиции стандарта РМВОК, позволяющая регулирующему органу выполнять координирующую функцию, обеспечивая проектные организации необходимой маркетинговой экспертизой и экспертизой качества
Ключевые слова: цифровой проект, концепция PMBOK, коммерциализация цифрового продукта, экспертиза проекта, конкурентоспособность
УДК 338.47   Стр: 123 - 125

Концепция проектного управления базируется на экономической концепции проекта как долгосрочного инвестиционного решения. На наш взгляд, основным подходом к экономической концепции проекта на сегодняшний день является PMBOK — Международное руководство к управлению проектами, определяемое, как «Ограниченное по ресурсам усилие, которое однократно принимается для создания уникального продукта, услуги или результата» [1].
Несмотря на то, что именно грамотное планирование задает основной вектор реализации цифровых проектов, ключевым периодом формирования стоимости и несистематических рисков проекта выступает комплекс стадий, отвечающих за реализацию самого проекта. В рамках данной статьи будут рассмотрены такие аспекты регулирования и координации цифровых проектов со стороны органов государственной власти, как управление стоимостью, управление рисками и управление качеством реализации проектов [2, 3].
В первую очередь, необходимо представить основные положения управления данными категориями в рамках проектного менеджмента с позиции стандартов РМВОК. Вначале рассмотрим наиболее важный аспект с точки зрения распределения бюджета на реализацию проекта — управление стоимостью проекта [4] (табл.1).
С точки зрения экономики предприятия, поступательный анализ стоимости проекта достаточно стандартен и учитывает все те необходимые факторы управленческого учета, которые необходимо принять во внимание: затраты, риски и возможные отклонения. Однако достаточно специфичным для цифровой продукции, инновационной по своей сути, и имеющей собственные особенности освоения рынка, является ее продвижение и сбыт. Коммерциализация интеллектуальных активов предприятия представляет собой высокорисковое мероприятие, поскольку:
а) на стадии планирования производства не может быть оценен рыночный и инновационный потенциал продукта [6, с.77–78];
б) на стадии планирования не может быть подобрана оптимальная модель ценообразования, поскольку априори нет эмпирического опыта реализации аналогов. Таким образом, сбыт основного продукта связан с высокой степенью неопределенности и, тем самым, формирует дополнительные несистематические риски. Основной функцией со стороны государственного органа власти (Департамента, ответственного за реализацию проекта), на взгляд авторов, должны выступать на данном этапе не просто экспертиза стоимости, а экспертиза маркетингового потенциала и способов коммерциализации цифрового продукта, а также затрат на его коммерциализацию [7, с. 62–63], чтобы его стоимость окупилась и проектная организация была доходной. Таким образом, регулирующая и координирующая роль основного органа власти выражается именно в процессах управления стоимостью продукта: Департамент, как институт координации, может задействовать собственные административные ресурсы, чтобы обеспечить сбыт цифрового продукта рынку и сделать его окупаемым. Более того, на этапе проведения предварительной оценки коммерческой эффективности проекта и составления бюджета Департамент также может представить экспертизу затрат по принципам управленческого учета международных стандартов, а именно:
1. Проведение АВС-анализа для оптимизации затрат: выявление факторов формирования стоимости конкретного цифрового проекта и предложения модели управления затратами, исходя из его специфики (Модель Activity-Based Costing (АВС), используемый АССА [8]);
2. Проведение экспертизы экономико-математического моделирования затрат проекта с учетом рисков (например, модели линейного программирования или эконометрические модели), на основе которых можно было бы представить прогнозы развития бюджета проекта;
3. Использование административного ресурса для привлечения лучших зарубежных практик управления цифровыми проектами.
Другими словами, и в вопросе управления стоимостью Департамент играет роль координирующего и регулирующего посредника, который может предоставить цифровым проектным организациям при необходимости помощь различного рода.
Следующим этапом анализа выступает более фундаментальный блок проблем, в рамках которых требуется согласованная с международными стандартами стратегия управления, — риски цифровых проектов. Как уже было отмечено, риски проектов возникают уже на этапе планирования, поскольку риски — это естественное следствие любого процесса планирования. В меняющихся условиях внешней и внутренней среды, направление развития которых организация не может спрогнозировать, планирование не может быть универсальным, в связи с чем, на каждой стадии реализации проекта риск-менеджмент важен и актуален. В соответствии со стандартами управления рисками, представленными в Руководстве к управлению проектами РМВОК, можно предложить следующую модель операций, нацеленных на учет и минимизацию рисковых событий проекта (табл.2).
В данном случае необходимо заметить, что роль Департамента как регулирующего института, может свестись к содействию в формировании резервных фондов и все тех же экспертизе и контролю корректности проводимых процедур. При этом, на взгляд авторов, необходимо сделать особый акцент именно на формировании (привлечении) резервных фондов: в случае, если проект или продукт проекта представляет стратегический публичный интерес (или государственный интерес), то Департаменту рекомендуется выступить неким «страховочным тросом» в привлечении резервных средств под проект. Для данных целей Департамент может задействовать административный ресурс, а также ресурсы инвесторов, среди которых данный проект может продвигаться с помощью инновационных бизнес-моделей цифровой экономики и информационных ресурсов Департамента [10, с.100–101].
Последним аспектом в рамках исследования путей применения проектного управления в рамках деятельности Департамента, по мнению авторов, необходимо выделить координацию и регулирование качества продуктов цифрового проекта. Поскольку от качества продукта напрямую зависит его конкурентоспособность и, следовательно, доходность средств, вложенных в него (включая государственные средства), то Департаменту рекомендуется обратить особое внимание именно на данный аспект. В соответствии со стандартами РМВОК, управление качеством проекта предполагает мониторинг трех основных мероприятий (планирование, обеспечение и контроль) в отношении формирования и совершенствования показателей качества [11] (табл.3):
В первую очередь необходимо заметить, что о качестве продукта (как о неизмеримой количественно величине) можно судить по его конкурентоспособности по сравнению с аналогами: по этой причине ориентация именно на данный показатель должна существовать в контексте планирования качества. Далее необходимо отметить, что процессы контроля качества и его обеспечения идут параллельно: контроль качества предполагает исправление текущих ошибок, минимизацию рисков, улучшение функциональных и иных свойств продукта и пр. Важно заметить, что в контексте управления качеством цифрового продукта имеет место именно управление его конкурентоспособностью на основе результатов контроля и мониторинга показателей конкурентоспособности, функциональных свойств продукта и их динамики. В частности, Департамент, предоставляя экспертизу, может сфокусироваться на анализе и мониторинге таких показателей конкурентоспособности цифрового продукта, как:
1. Динамика фактического объема продаж (объема спроса);
2. Динамика индекса удовлетворенности потребителя (CSI), значения которого собираются в ходе маркетингового исследования;
3. Динамика силы бренда цифрового продукта, если он уже занял устойчивую рыночную позицию и наращивает свои конкурентные преимущества.
Данные показатели могут служить источниками информации для оценки текущей конкурентоспособности цифрового продукта и, как следствие, импульсом для повышения его качества, что неразрывно связано с повышением качества самого процесса. Другими словами, предполагается, что и здесь Департамент выполняет координирующую функцию, обеспечивая проектные организации необходимой маркетинговой экспертизой и экспертизой качества.

Таблица 1
Управление стоимостью проекта: основные положения с позиции стандарта РМВОК
ЭлементВходные переменныеПроцедурыВыходные параметры
Стоимостная оценка реализации проектаВсе выходные параметры управления планированием содержания и сроков реализации проектаАнализ временных и финансовых рисков использования ресурсов проекта

Оценка путей оптимального распределения ресурсов
Оценка стоимости операций и возможных отклонений в стоимости
Разработка бюджета расходов на реализацию операций и основного продукта в рамках проекта[5]Выходные параметры по итогам предыдущего этапаПрофессиональная экспертная инспекция (параметрическая оценка времени и рисков реализации операций)

Оценка стоимости продукта и путей коммерциализации конечного цифрового продукта
Бюджет стоимости основных операций по проекту (создание продукта, реализация, продвижение)

Резервный капитал (бюджет покрытия несистематических рисков)

План финансирования проекта (с учетом обновлений)
Управление стоимостью проектаВыходные параметры по итогам предыдущего этапаСистема управления изменением стоимости

Оценка и анализ эффективности расходования ресурсов

Оценка эффективности нейтрализации рисковых событий

Оценка эффективности использования резервных фондов
Обновленный бюджет реализации проекта
Составлено авторами

Таблица 2
Управление рисками проекта: основные положения с позиции стандарта РМВОК
ЭлементВходные переменныеПроцедурыВыходные параметры
Идентификация и планирование рисковВсе выходные параметры управления планированием содержания и сроков реализации проектаАнализ временных и финансовых рисков использования ресурсов проекта [9]

Анализ систематических рисков проекта

Анализ допустимых пределов отклонений
Реестр рисков

План управления рисками

Резервирование бюджета на допустимые отклонения от предполагаемых планов
Качественный и количественный анализ рисковВыходные параметры по итогам предыдущего этапаПрофессиональная экспертная инспекция (параметрическая оценка времени и рисков реализации операций)

Использование моделей экономико-математического анализа для оценки рисков

Анализ необходимой величины резервных фондов
Скорректированный бюджет резервных фондов

План расходования резервных средств

План минимизации рисковых событий (обновленный)
Мониторинг и реакция на рисковые событияВыходные параметры по итогам предыдущего этапаРазработка системы мероприятий по минимизации рисковых событийОбновленная система управления рисками, включая реестр рисков, систему реагирования на риски, модели страхования и резервирования капитала, модели
Составлено авторами

Таблица 3
Управление качеством проекта: основные положения с позиции стандарта РМВОК
ЭлементВходные переменныеПроцедурыВыходные параметры
Планирование качестваВсе выходные параметры управления планированием содержания, сроков, стоимости и рисков проектаАнализ рыночной силы и доходности продуктов-аналогов (при наличии)

Тестирование цифрового продукта проектной организации

Экспертная оценка реакции рынка
Первичная информация о конкурентоспособности продукта
Обеспечение качестваВыходные параметры по итогам предыдущего этапаАудит качества

Анализ операций

Анализ специфики процесса

Обеспечение бесперебойной поставки ресурсов для производственного процесса
Обновленный план управления проектов

Рекомендованные корректирующие действие в соответствии с планом

Запрошенные изменения на последующую корректировку
Контроль качестваВыходные параметры по итогам предыдущего этапаСистема контроля качества

Внесение корректив, разработка рекомендаций по оптимизации качества

Составлено диаграмм Парето-оптимальности и диаграмм разброса

Составление схем прогноза, выборочных оценок по выпускаемой продукции, гистограмм динамики основных показателей конкурентоспособности
Обновленный план управления качеством проекта (продукта и его реализации)
Составлено авторами.


Литература
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Project Management Institute, New York, 2013.
2. Официальный сайт Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ [Электронный ресурс]. URL: https://digital.gov.ru/ru/ministry/structure/ (Дата обращения: 27.05.2019).
3. Департамент координации и реализации проектов по цифровой экономике Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ [Электронный ресурс]. URL: https://digital.gov.ru/ru/ministry/departments/58/ (Дата обращения: 04.06.2019).
4. Schueffel Р. (2017) Taming the Beast: A Scientific Definition of Fintech. Journal of Innovation Management. Vol. 4(4) P. 32–54.
5. Краудфандинг: с миру по нитке [Электронный ресурс]. URL: http://www.investory.pro/crowdfunding (Дата обращения: 06.04.2019).
6. Макаров В.В., Иванова Н.О. Классификация инфокоммуникационных предприятий на основе ИХ инновационного потенциала // Проблемы современной экономики. — 2016. — № 1(57). — С. 76–79.
7. Макаров В.В., Колотов Ю.О. Развитие Интернет-коммерции //Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — № 26(155). — С. 60–64.
8. Activity-based costing ACCA [Электронный ресурс]. URL: https://www.accaglobal.com/vn/en/student/exam-support-resources/fundamentals-exams-study-resources/f5/technical-articles/ABC.html (Дата обращения: 28.05.2019).
9. AGILE — гибкая система управления проектами [Электронный ресурс]. URL: https://4brain.ru/blog/agile/ (Дата обращения: 24.05.2019).
10. Алексеев А.Л., Блатова Т.А., Макаров В.В., Шувал-Сергеева Н.С. Инновационные бизнес-модели в цифровой экономике и их конкурентные преимущества //Вопросы радиоэлектроники. 2018. №  9. С. 99–104.
11. eBay:Annual Reports and Proxy Materials [Электронный ресурс]. URL: http://www.investors.ebayinc.com/annuals.cfm (Дата обращения: 06.04.2019).

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия