Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (73), 2020
ТЕКУЩАЯ БИБЛИОГРАФИЯ
Пилявский В. П.
ректор АНО ДПО «Санкт-Петербургский институт бизнеса и инноваций»,
доктор экономических наук, профессор


Операционная эффективность как стратегический ориентир
Рецензия на монографию: Бездудная А.Г., Растова Ю.И., Сигов В.И. Управление операционной эффективностью в секторе нефинансовых корпораций и в малом предпринимательстве: монография. — СПб. : СПбГЭУ, 2019. — 165 с.

Среди событий, которыми был отмечен 2019 год в Санкт-Петербургском государственном экономическом университете — выход в свет монографии «Управление операционной эффективностью в секторе нефинансовых корпораций и в малом предпринимательстве» авторского коллектива, объединившего профессоров А.Г. Бездудную, Ю.И. Растову, В.И. Сигова.
Сразу следует сказать, что важен принцип формирования такого авторского союза — совместная работа в составе диссертационного совета Д 212.354.23 по специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент; экономика предпринимательства) (экономические науки).
В монографии авторы изложили тот материал, в таком контексте и с такими акцентами, которые могли бы быть полезны соискателям, представляющим свои диссертации на защиту в этой области знаний.
И здесь уместно обратиться к критическому замечанию руководителя департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации доктора экономических наук, профессора А.В. Трачука, выступившего рецензентом настоящего издания: «Весьма часто авторы расширяют область исследования инструментами, которые все-таки принято относить к вопросам стратегической эффективности или корпоративных финансов (вопросы целеполагания, VBM, BSC и некоторые другие), что ... не кажется мне обоснованным».
Действительно, в узком смысле операционная эффективность — достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. Однако авторы монографии придерживаются позиции, согласно которой эта дефиниция должна рассматриваться в значительно более широком контексте, чем «подход организации к трансформации ресурсов в товары и услуги» [1, с.6]. Для этих специалистов категория «операционная эффективность» имеет универсальный характер, являясь свойством сложных социально-экономических систем и становясь в явном виде их целевой функцией в точке бифуркации, то есть в момент смены установившегося режима работы системы. Не случайно задача повышения эффективности национальной экономики в условиях санкций и внешних ограничений была прямо сформулирована в Послании Президента Федеральному Собранию от 4 декабря 2014 года.
Широкая область исследования определяется тем обстоятельством, что управление операционной эффективностью заключается в поиске лучшей конфигурации ресурсов с операционными и динамическими возможностями компании «посредством лучших практик в техническом обслуживании и ремонтах, в закупочной деятельности и цепочках поставок; в системе мотивации и оплаты труда персонала; в формировании организационно-функциональной структуры; в управлении основными средствами и оборотным капиталом, в том числе за счет использования инструментов цифровизации» [3, с.25].
В работе приведено много примеров лучших зарубежных практик реализации принципов операционной эффективности, демонстрирующих способность экономических агентов реагировать на меняющиеся условия рыночной среды экономически эффективным способом [2, c.282]. Причем универсальный характер операционной эффективности подтверждается кейсами из самых разных секторов экономики.
Это и банковский сектор Запада, когда из-за дерегулирования и технологических инноваций банки утратили возможность экономии от масштаба (эффективность от работы в оптимальном размере) и «economies of scope» (эффективность от оптимальной диверсификации результатов). Это и здравоохранение, столкнувшееся в условиях стремительной урбанизации с ростом спроса на качественные медицинские услуги и активно осваивающее механизмы сетевого управления, использующее Lean в организации ухода за пациентами, внедряющее электронные медицинские карты и организующее фармацевтические информационные системы. Приведен яркий пример реакции авиаперевозчиков на финансовый кризис после событий 11 сентября 2001 года — «low-cost revolution», позволившей завоевать рынок, который ранее был экономически изолирован от авиаперевозок. Это, наконец, опыт Южной Кореи, где в рамках проекта электронного правительства, удалось построить общенациональные компьютерные сети, охватывающие государственное управление, банковскую индустрию, образование и исследования, национальную оборону и охрану правопорядка.
В монографии поставлен вопрос: «Имеют ли значение для контекста управления операционной эффективностью различия в уровне наукоемкости производства?». Ответ на него может стать предметом самостоятельной научно-квалификационной работы для молодых исследователей.
Авторы подводят читателя к выводу, что управление операционной эффективностью направлено на устранение дефектов и предотвращение всех видов потерь, с точки зрения потребителей, и осуществляется посредством программ улучшений — «Шесть сигм» и бережливого производства1.
Следует остановиться на принципах формирования таких программ, которые декларируются в монографии.
Во-первых, это строгое следование теории ограничений (Theory of Constraints, TOC) Э.М. Голдратта и Дж. Кокса, согласно которой экономия на избыточном ресурсе — дополнительные, не увеличивающие ценности затраты, а весь процесс улучшения должен быть сосредоточен на идентификации и не просто на устранении «узкого места», а на осуществлении процесса в этом звене максимально эффективным способом, даже если это приведет к снижению эффективности использования избыточных ресурсов [1, с. 19].
Во-вторых, обязательная самооценка, в ходе которой определяются и расставляются приоритеты улучшений с учетом не только их значимости, но и сложности реализации. Сложность реализации улучшений определяется в результате оценки потребности в ресурсах на осуществление улучшения (включая компетенции персонала), их доступности и сбалансированности.
В-третьих, активное использование разного рода параметрических и непараметрических методов при определении максимально достижимых показателей для конкретной компании. В работе, в частности, описываются методы оболочечного анализа данных (data envelopment analysis, DEA), стохастической границы (stochastic frontier approach, SFA), широкой границы (thick frontier approach, TFA), свободного распределения (distribution free approach, DFA), а также стохастический эконометрический подход (SEFA), инструментарий теории системной динамики Д. Форрестера (System Dynamics, SD).
Убедительна позиция авторов относительно целесообразности создания для координации действий по освоению лучших практик в обеспечении операционной эффективности специализированного подразделения — проектного офиса. В работе определены его функции:
— мониторинг лучших практик в области управления активами, технического обслуживания и ремонта, в закупочной деятельности и в управлении цепями поставок, в системе мотивации и оплаты труда персонала, в оптимизации организационно-функциональной структуры;
— координация и обеспечение разработки и поддержания мероприятий по повышению операционной эффективности, включая развитие корпоративных этических ценностей, составление программы по повышению операционной эффективности, консультирование и методическая поддержка персонала по вопросам внедрения мероприятий программы, разработка проектов нормативных документов, анализ предложений по повышению операционной эффективности, сбор и анализ информации о результатах внедрения мероприятий по повышению операционной эффективности;
— организация обучения работников / информирование контрагентов относительно требований внутренних нормативных документов по управлению операционной эффективностью [1, с. 26].
Ключевым фактором операционной эффективности, как это представляется в монографии, является управление активами на основе стратегического плана (SAMP, strategic asset management plan) с использованием таких моделей как целевое управление активами в условиях ограниченности ресурсов (PFM, Performance Focused Maintenance), всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ, Total Productive Maintenance), управления стоимостью владения на всех этапах жизненного цикла оборудования (CALS, Continuous Acquisition and Life Cycle Support), облегченных активов (asset-light model).
В отношении эффективного управления оборотным капиталом в работе рассмотрены известные способы оптимизации запасов, закупок, дебиторской задолженности и текущих обязательств. Однако и здесь можно найти интересные идеи о такой специфической форме отношений с поставщиками как партнерство, а также о необходимости оценки налоговых рисков в случае взаимодействия с фирмами-»однодневками», включения в хозяйственный оборот недобросовестных посредников, проведения сомнительных сделок, нарушения требований Федерального закона от 7 августа 2001 г. № 115-ФЗ. Особо рекомендуется пользоваться услугами интеграторов цепочек поставок (3PL, 4PL, 5PL).
Важной локацией поиска возможностей повышения операционной эффективности является совершенствование организационно-функциональной структуры и оптимизация численности персонала. Организационная структура должна четко соотноситься с наиболее удачными схемами взаимодействия персонала. Авторы монографии рассуждают о модели четырехуровневого кибернетического контура компании. На самом высоком уровне в этом контуре — руководство (дирекция), несущее ответственность за результаты компании в целом, уровнем ниже — производственный центр, руководитель которого несет ответственность за присутствие на рынке определенного продукта. На третьем уровне (подразделений) формируются цепочки функций — планирование, оперативное управление, снабжение, производство и т.д., устанавливается ответственность за качество, издержки и сроки. Четвертый уровень представлен непосредственно рабочими группами (специалистами), в том числе организованными по agile-принципу, для которых определены цели (по количеству, времени, затратам, качеству) и ответственность за результат [1, с. 69]. Повышение личной эффективности работника связано с его развитием через обучение, включение в проекты, ротацию и организацию стажировок на смежных должностях, наставничество.
Заключительный раздел монографии посвящен метрикам и ключевым показателям операционной эффективности.
Основным показателем операционной эффективности компании является оборачиваемость активов — соотношение доходов со средней величиной основных средств. Таким образом, показатель связан и с границами производственных возможностей (production possibility frontier, PPF) компании, и с ее способностью конвертировать активы в денежные средства.
При достаточной зрелости стратегии и политики компании операционную эффективность корректнее, по мнению авторов монографии, определять отношением выручки от продаж, или объема работ, выполненных профильными активами, к их средней величине [1, с. 78–79]. Эта идея достаточно подробно развита в рецензируемой монографии2.
Прежде всего, продажи обеспечивают возврат первоначальных инвестиций и завершение оборота капитала. Следовательно, для обеспечения операционной эффективности чрезвычайно важен постоянный мониторинг конкурентоспособности, привлечения, удерживания и лояльности потребителя, расширения деятельности, одновременно с усилением ответственности работников, улучшением работы в цепи поставок, сокращением сроков выхода на рынок. Экономический прогресс, выраженный в операционной эффективности, может быть измерен скоростью потока наличности, потребительской лояльностью, числом переходов, динамикой изменения метрик, соответствующих стратегии компании.
Для управления операционной эффективностью авторы предлагают использовать широкий спектр показателей: длительность финансового цикла (days of working capital, DWC), индикаторы эффективности процессов (качества, скорости, надежности, гибкости, стоимости), индексы удовлетворенности (customer satisfaction index, CSI), лояльности (Net Promoter Score, NPS) и вовлеченности (сustomer еngagement, СE) потребителей, общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectivness, OEE) и другие.
Научные положения, выводы и рекомендации, сформулированные в монографии, основаны на глубоком анализе отечественной и зарубежной литературы (136 источников). Привлечен обширный эмпирический материал из репрезентативных источников Росстата, нормативных документов, в том числе стандартов серий ИСО 10014, 10001, 13053, 55000,15663 и др. На основании стандартов и других нормативных и методических материалов, приведенных в сносках к тексту монографии, составлен полезный для коллег глоссарий.
Управление операционной эффективностью по изложенным в рецензируемой монографии направлениям позволит отечественным компаниям всех типов и размеров быть успешными на рынке, адаптироваться к меняющимся условиям, внедрять инновации и повышать устойчивость бизнеса.
С монографией можно познакомиться по ссылке и QR-коду: http://qrcoder.ru/code/?https%3A%2F%2Fdrive.google.com%2Fopen%3Fid%3D1YA6IUcGMJAcT5GNQratMcj_eRqLZvtF0&4&0.


Литература
1. Бездудная А.Г., Растова Ю.И., Сигов В.И. Управление операционной эффективностью в секторе нефинансовых корпораций и в малом предпринимательстве: монография. — СПб. : СПбГЭУ, 2019. — 165 с.
2. Основы бизнеса: учебник / Под ред. А.В. Трачука, Н.В. Линдер. — М.: Кнорус, 2018. — 346 с.
3. Растова Ю.И., Бородулина С.А. Операционная эффективность как концепт современного менеджмента // Государство и бизнес. Экосистема цифровой экономики: материалы XI Международной научно-практической конференции. — СПб.: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Северо-Западный институт управления, 2019. — С. 25–26.

1 Потери — любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя Дефекты — невыполнение требования, связанного с предполагаемым или установленным использованием.
2 Профильными признаются активы, принадлежащие организации на праве собственности и необходимые для осуществления основного вида деятельности или для реализации долгосрочной программы ее развития.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия