|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (73), 2020 | | | | СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ГОСУДАРСТВ ЕВРАЗИИ И ДРУГИХ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН | | | Попов С. Е.
аспирант Санкт-Петербургского государственного экономического университета
| |
| | | | | В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в современных условиях, которые занимают одно из ведущих мест в системе управления процессами энергоснабжения малых и средних предприятий. Мотивация становится основным средством при обеспечении мобилизации ресурсов, в т.ч. кадрового потенциала, которые имеются в государствах-членах ЕАЭС | | Ключевые слова: энергосбережение, малые и средние предприятия, государства-члены ЕАЭС, мотивация, персонал | | УДК 620.9:658.5 Стр: 148 - 151 |
В современных условиях все большее значение приобретает проблема мотивации персонала. Она является основным средством для обеспечения мобилизации кадрового потенциала и оптимального использования имеющихся у малых и средних предприятий в странах ЕАЭС ресурсов [1]. Целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от трудовых ресурсов, что, в свою очередь, позволяет повысить результативность и прибыльность предприятий.
Одним из самых важных аспектов теории мотивации обычно является вопрос выбора и установления мотивационных ориентиров с позиции обеспечения эффективного использования энергетических ресурсов. Реализация этих ориентиров должна способствовать достижению персоналом целей энергосбережения, которые были запланированы их руководящим органом, через реализацию соответствующего комплекса мотивационных воздействий.
Определение условий для применения таких воздействий и достижения поставленных целей на предприятии обеспечивается применением эффективных практик управления. Для современных малых и средних предприятий в странах ЕАЭС мотивация энергосбережения является неотъемлемым структурным элементом общего процесса управления энергосбережением и заключается в построении системы стимулов, применяемых к персоналу с целью побуждения их к экономному и рациональному использованию энергетических ресурсов.
В основе обеспечения эффективной мотивации персонала к энергосбережению, как и мотивационного механизма предприятия в целом, лежат актуализированные потребности человека. Возникновение потребностей является необходимым условием любой деятельности. В результате стремления человека удовлетворить потребность, возникает сложное психологическое образование — мотив, который выступает объектом мотивации.
Мотивы являются внутренней побудительной причиной и не вызывают процесс мотивации. Формирование мотива начинается с восприятия внешнего стимула и осознания его значимости на данный момент для объекта мотивационного процесса. Мотивационный же механизм представляет собой комплекс организационно-экономических, материально-технических и социально-психологических инструментов, которые выступают стимулами для обеспечения достижения целей мотивационной политики [2]. Мотивационный механизм предприятия базируется на таких факторах, как осознание менеджментом мотивов и потребностей персонала, а также системе правил выполнения функций и формальных процедур, направленных на достижение целей предприятия. В структурном отношении мотивационный механизм включает нормы и правила стимулирования, финансово-экономические методы, рычаги и структуру, ответственных за это менеджеров.
Следует отметить, что объектом процесса мотивации, на который направлено стимулирующее влияние на микроэкономическом уровне, выступает персонал, а руководство и владельцы малых и средних предприятий в странах ЕАЭС могут выступать как такими же объектами мотивации, так и в качестве субъектов, выполняющих влияние.
Мотивационный механизм энергосбережения по отношению к руководителям предприятий формируется на основе базовой цели любой предпринимательской деятельности — максимизации прибыли. Она обеспечивается в пределах мотивационного механизма развития предприятия, направленного на повышение научно-технического уровня производства и способствует нововведениям в производственный процесс.
Мотивация руководителей малых и средних предприятий в странах ЕАЭС к внедрению проектов по энергосбережению формируется на основе государственной политики в этой сфере. Однако, как уже отмечалось, несовершенство организационно-экономического механизма государственного управления энергосбережением не способствует формированию стимулов к внедрению мероприятий по рациональному использованию энергетических ресурсов среди руководителей малых и средних предприятий в странах ЕАЭС. Так, согласно, 34,6% руководителей малых и средних предприятий в странах ЕАЭС считают пока неуместным реализацию мероприятий по энергосбережению и соответствующую материальную мотивацию персонала из-за нехватки средств, а 13% вообще не видят смысла в энергосбережении при данных условиях [3]. Такая ситуация не может не сказаться на эффективности мотивации персонала к энергосбережению. Для формирования экономически оправданного мотивационного механизма энергосбережения малых и средних предприятий в странах ЕАЭС важны принципы организации мотивационной деятельности. [4]
На первом этапе для построения эффективной мотивационной системы уместна оценка стратегии развития предприятия, исследование методов вознаграждения труда, опрос руководителей и персонала. На втором этапе следует определить важность отдельных должностей и сформировать комплексы мотивационного инструментария для них. В дальнейшем уместно введение контроля за функционированием мотивационной системы и внесение необходимых корректив. Следует отметить, что мотивационный механизм представляет собой систему, для которой характерна рациональная целостность и обособленность ее элементов. Это означает, что внесение изменений в любой из ее элементов требует внесения изменений и к другим элементам системы.
Мотивация персонала с позиций энергосбережения базируется на действии и оценке обратных связей, поскольку без наличия информации о влиянии определенных стимулов на объекты мотивации невозможно эффективное функционирование соответствующего механизма. Наличие обратных связей значительно упрощает работу руководства предприятий, так как это делает не обязательным исследования внутренних процессов и механизмов функционирования системы.
Опираясь на содержательные теории мотивации, проведение анализа структуры персонала по возрастным и демографическим особенностям, а также по уровню образования возможно выявить потребности работников предприятия и их иерархии, что является основой для формирования мотивов, и определиться с политикой управления в этой сфере [5].
Проведение такого анализа позволяет менеджеру значительно упростить процесс мотивации персонала за счет применения стимулов, непосредственно направленных на подкрепление уже известных мотивов. В случае же когда мотивы персонала неизвестны, возникает необходимость в формировании новых мотивов — целесообразно непосредственное применение внешнего побуждения. При таких условиях вероятность, что стимул будет непонятным или неприемлемым для персонала значительно возрастает.
Следовательно, мотивация является вероятностным процессом, так как ее эффективность зависит от индивидуальных особенностей и психоэмоционального состояния объекта в конкретный момент времени. Наличие системы мотивации на предприятии еще не является залогом побуждения персонала к определенным действиям. Она будет действительно стимулировать сотрудников только при наличии мотивационной среды, которая формируется на основе отношения персонала к мотивационным мероприятиям. При этом, как показывают исследования, влияние факторов мотивации на производительность труда персонала весьма существенно отличается (табл. 1).
Таблица 1
Влияние факторов мотивации на рост результативности трудовых процессов [6]| Фактор мотивации | Рост резуль-
тативности, % |
|---|
| Наличие внутренней мотивации | 70–80 | | Повышение уровня образования персонала | 20–30 | | Повышение профессионально-квалификационного уровня | 15–20 | | Улучшение условий труда и быта | 5–30 | | Улучшение дисциплины на рабочем месте | 10–15 | | Совершенствование форм коллективного труда | 10–40 |
Как видно из таблицы 1, наиболее значимое влияние на результативность деятельности имеет наличие у персонала внутренней мотивации, а общее отношение объектов мотивации к конкретным трудовым процессам определяется совокупностью многих мотивов в различных их комбинациях. Предпочтительным является мотивационный комплекс труда, при котором комбинация групп мотивов при оценке мотивационной значимости соответствует условию:
ВМ < ВПМ < ВНМ (1)
где ВМ — группа внутренних мотивов;
ВПМ — группа внешних положительных мотивов;
ВНМ — группа внешних негативных мотивов.
Применение различных структур мотивационного комплекса на малых и средних предприятиях в странах ЕАЭС приводит к значительному колебанию результативности в конечном итоге (табл. 2).
Таблица 2
Уровень результативности деятельности в зависимости от структуры мотивационного комплекса труда (обобщено автором)Ранг значимости
элементов
мотивационного комплекса | Ранг
преобладания
структуры | Уровень
результативности
в производственном
процессе |
|---|
| ВМ | ВПМ | ВНМ |
|---|
| 1 | 2 | 3 | 1 | высокий | | 3 | 1 | 2 | 2–3 | | 2 | 1 | 3 | снижен | | 1 | 3 | 2 | 4 | | 2 | 3 | 1 | 5–6 | низкий | | 3 | 2 | 1 |
Это означает, что оптимальной для обеспечения эффективной мотивации с позиций энергосбережения является наличие у персонала желаний и влечений к эффективному использованию имеющихся энергетических ресурсов без применения какого-либо внешнего воздействия, а также ориентация предприятий на применение стратегии внешней положительной мотивации.
Наличие у персонала внутренней мотивации в экономическом плане проявляется в виде склонности к определенной деятельности, удовлетворении от процесса или его результатов. Предприятия, которые большое внимание уделяют личности своих работников, имеют значительно более высокий уровень лояльности персонала, что проявляется в виде готовности к работе в пользу предприятия даже в кризисных условиях. При этом работники с высоким уровнем внутренней мотивации имеют значительно больший уровень энтузиазма, оптимизма и стремления к росту. Возникновение внутренних мотивов в значительной степени зависит от ментальности, уровня образования и национальных особенностей персонала.
Отсутствие в образовательных курсах дисциплин, которые разъясняют необходимость энергосбережения, не способствует формированию внутренних мотивов у персонала. При таких условиях необходимо внедрение дополнительных образовательных программ этой направленности непосредственно на малых и средних предприятиях в странах ЕАЭС и информирование персонала о результатах деятельности по энергосбережению.
Согласно теории Г. де Чармса, усиление внутренней мотивации происходит при осознании индивидом своей причастности к изменениям, а, следовательно, целесообразной является конкретизация информации о состоянии энергосбережения на предприятии с указанием роли отдельных работников или подразделений в соответствующих мероприятиях. Кроме того, при организации образовательных курсов по обоснованию необходимости энергосбережения уместно акцентирование внимания на формировании экологически мотивированного поведения [7].
Внутренние мотивы индивида являются основой его самомотивации, что выражается в виде интереса к конкретному виду деятельности, удовлетворении от нее, желании решить поставленные проблемы. Самомотивация персонала в значительной степени определяется самомотивацией руководства, выраженной в его управленческом стиле. С позиции мотивации энергосбережения руководителям подразделений целесообразно проявлять интерес к новым проектам и идеям по повышению эффективности использования энергетических ресурсов, что имеет целью вдохновить исполнительный персонал.
Мотивация энергосбережения не может быть эффективной без удовлетворения материальных потребностей работников. Материальные мотивы персонала, наряду с трудовыми и статусными, формируют всю систему мотивации энергосбережения на малых и средних предприятиях в странах ЕАЭС. Материальное стимулирование предполагает, что приложенные работниками предприятий усилия для уменьшения расходов энергетических ресурсов при производственных циклах, которые привели к положительным результатам, будут должным образом компенсированы в виде материальных благ. В результате повышается энергоэффективность производства.
Ведущая роль в мотивации персонала к энергосбережению принадлежит заработной плате, которая выступает основной формой дохода наемных работников. В большинстве коллективных договоров, заключенных между работниками и руководством малых и средних предприятий в странах ЕАЭС предусмотрено, что доля основной заработной платы должна составлять не менее 75% от средней зарплаты.
Отметим, что взаимосвязь между базовым вознаграждением в виде заработной платы и эффективностью мотивации энергосбережения персонала является достаточно противоречивой, поскольку такой вид вознаграждения является постоянным и зачастую воспринимается работниками как данность.
Целесообразным для обеспечения эффективного функционирования системы мотивации энергосбережения является сочетание базовой и переменной частей вознаграждения. Мотивация с помощью переменной части вознаграждения может быть реализована через текущие премии, премирование акциями, ежегодные и долгосрочные выплаты. При этом неожиданные и нерегулярные премиальные выплаты по результатам деятельности в сфере энергосбережения мотивируют персонал значительно больше, чем ожидаемые.
Необходимым условием функционирования премиальной системы за достижения в области энергосбережения и энергоэффективности является ее экономическая эффективность и оправданность. Премии должны быть тесно увязаны с конечными результатами работы персонала и руководства по обеспечению энергосбережения.
Несмотря на это, при определении общего премиального фонда уместно применение методики определения снижения себестоимости готовой продукции на основе фактической экономии энергетических ресурсов:
 (2)
где BRi и BAi — расчетный (номинальный) и фактический расход i-го энергоресурса в натуральном выражении на производство y-й продукции;
Ci — цена единицы i-го энергоресурса;
Ny — объем выпущенной y-й продукции;
Кр — коэффициент, показывающий долю направленных на премирование средств.
Необходимым условием обеспечения эффективного функционирования системы мотивации персонала к энергосбережению является распространение материальной мотивации на работников общепроизводственных служб и административных подразделений. На это может быть направлено до 15% общего премиального фонда.
С позиции обеспечения экономической эффективности общая сумма средств, которая может быть направлена на премирование работников не должна превышать 30% стоимости сэкономленных энергетических ресурсов. Общая сумма сэкономленных энергетических ресурсов на малых и средних предприятиях в странах ЕАЭС определяется накопительным итогом в течение промежутка времени по результатам которого устанавливается переменная часть вознаграждения. Обычно такие периоды не превышают 3 или 6 месяцев, что связано с негативным влиянием на мотивацию работников предприятий к энергосбережению при увеличении сроков между результатом и получением материального вознаграждения.
Важным аспектом является установление размера величины премии или иного материального поощрения на уровне не менее 10% от основной заработной платы, что рассматривается как порог психологической ощутимости дополнительного вознаграждения. Кроме того, при формировании эффективной системы материальной мотивации к энергосбережению необходимо предусмотреть примерно одинаковое вознаграждение для руководителей и подчиненных, что соответствовало бы принципу справедливости в оплате труда.
Многие ученые рассматривают применение денежных вознаграждений в качестве главного и единственного источника для построения эффективной системы мотивации работников предприятий.
Так, например, А. Смит и Р. Оуэн в своих трудах отмечают, что главным инструментом мотивационного процесса выступают деньги, поскольку работники выполняют свои обязанности только ради получения материального вознаграждения для дальнейшего удовлетворения своих потребностей [8]. Вместе с тем, неотъемлемой частью любой системы мотивации персонала выступает нематериальная мотивация. Значимость и ценность нематериальных вознаграждений для работников иногда превышает их денежный эквивалент, так как ей присущ элемент общественного признания.
Применение различных видов нематериального вознаграждения для стимулирования персонала к энергосбережению и рациональному использованию энергетических ресурсов часто затруднено из-за особенностей производственных процессов. Так, применение в качестве вознаграждения гибкого графика работы невозможно для большинства малых и средних предприятий в странах ЕАЭС. Для формирования эффективной системы мотивации персонала с позиций энергосбережения в данном случае целесообразно применение следующих видов нематериального вознаграждения:
– социальное одобрение, что предполагает проявление знаков уважения и признания заслуг со стороны руководства, вовлечение работников к решению текущих задач в сфере энергосбережения. Применение конкретных видов поощрения зависит от стиля руководства. Уместно сочетание нематериального вознаграждения в виде социального одобрения и денежных премий, которые выступают подкреплением в процессе мотивации персонала;
– мотивация карьерой и изменением функциональных обязанностей. Для заинтересованных в профессиональном и карьерном росте работников к месту предусмотреть систему продвижения за достижения в области энергосбережения. Кроме того, важным видом нематериального вознаграждения является расширение и обогащение функциональных обязанностей или проведение ротации с ориентацией на привлечение наиболее способных работников в процесс организации системы энергосбережения на предприятии;
– предоставление работникам ценных подарков, символических вознаграждений или отгулов за достижения промежуточных целей в ежегодной программе энергосбережения и повышения энергоэффективности предприятия.
Следует отметить, что необходимым условием формирования эффективной системы мотивации энергосбережения есть четкое понимание работниками — за какие именно достижения выдается конкретное вознаграждение, а также осведомленность персонала о текущем состоянии дел. Мотивация энергосбережения, реализуется также в виде соревнования.
Применение системы признания заслуг лучших исполнителей предусматривает, что победителями становится определенный процент работников, который обычно не превышает 10% от общего количества задействованного персонала, или отдельное подразделение. Значительная эффективность такой системы мотивации была продемонстрирована на предприятии Rover Group, расположенного в пгт. Лонгбридж.
Суммарные затраты на проведение информационной компании среди работников составили 11,2 тыс. долл. США, а экономия от реализации программы энергосбережения составленной на основе конкурсного отбора идей персонала в повышении эффективности использования энергетических ресурсов достигла 1552 тыс. долл. США. При этом работникам, наиболее отличившимся при проведении конкурса и реализации программы, предоставлялось только нематериальное вознаграждение, не имевшее денежного эквивалента [9].
Наиболее широкое применение в области мотивации персонала малых и средних предприятий в странах ЕАЭС к энергосбережению получило применение стратегии внешней отрицательной мотивации как наименее финансово затратной. Ее реализация базируется на применении организационно-стабилизирующих, распорядительных и дисциплинарных методов, регламентируется соответствующими приказами, распоряжениями, нормами и инструкциями.
Стратегия внешней отрицательной мотивации энергосбережения предусматривает внедрение наказаний работников предприятий за непосредственную или опосредованную вину в перерасходе имеющихся энергетических ресурсов выше значений, установленных соответствующими нормативными документами. Основной целью такой стратегии является недопущение чрезмерного расхода энергоресурсов предприятий, что обычно является результатом небрежности персонала, путем установления психологического барьера, а также формирование примера для всего коллектива. Применение материальных наказаний допустимо только в случае, если действия работника причинили прямой материальный ущерб предприятию.
Важным при реализации стратегии внешней отрицательной мотивации является недопущение негативного влияния чрезмерных ограничений. Излишняя регламентация поведения по рациональному и экономному использованию энергетических ресурсов на рабочем месте и чрезмерный контроль со стороны руководства подавляет активность личности в этой сфере. Чрезмерные ограничения в виде большого количества инструкций и предписаний приводят к падению личной инициативы.
Подытоживая различные аспекты применения мотивационного комплекса с позиций стимулирования персонала малых и средних предприятий в странах ЕАЭС к энергосбережению можно выделить следующие принципы, обеспечивающие его эффективность [10]:
1. Соответствие целей мотивации энергосбережения стратегическим целям предприятий и системе оплаты труда. Уместно формирование системы мотивации таким образом, чтобы достижение ее промежуточных целей максимальным образом способствовало выполнению стратегических целей предприятия. При этом работники должны понимать, что их поощрения в будущем зависят от достижения стратегических целей.
2. Учет ожиданий и потребностей работников. При разработке системы мотивации энергосбережения уместно провести анализ мотивационных факторов и потребностей персонала.
3. Прозрачность и справедливость системы вознаграждения. Важным для формирования эффективной системы мотивации является понимание персоналом — за какие достижения в сфере энергосбережения и какое вознаграждение он получит. Недопустимой является ситуация предоставления несоразмерных вознаграждений разным работникам за одинаковые достижения.
4. Комплексность системы вознаграждения. Система вознаграждения должна включать как нематериальное, так и материальное вознаграждение, выступающее в качестве подкрепления. При распределении вознаграждения уместно учитывать как индивидуальный вклад в состояние развития энергосбережения предприятия, так и коллективный — на уровне отдельных подразделений.
5. Устранение или уменьшение влияния демотивирующих факторов. Основой для эффективного функционирования системы мотивации энергосбережения является установление достижимых целей и надлежащего вознаграждения за них для работников, а также обязательность выполнения обещаний руководства.
Несмотря на значительное количество теоретических работ в области мотивации персонала при разработке и практической реализации действующей системы мотивации к энергосбережению, энергоменеджеры малых и средних предприятий стран ЕАЭС сталкиваются с рядом трудностей, которые значительно снижают эффективность таких систем, а именно:
– преобладание стратегии внешней отрицательной мотивации в системе мотивации персонала к энергосбережению;
– не учет интересов и ожиданий работников;
– недостаточное понимание значения системы мотивации для предприятия со стороны руководства, что выливается в недофинансирование соответствующих мероприятий;
– значительные временные интервалы между получением результата или достижением промежуточной цели системы мотивации энергосбережения и предоставлением поощрения;
– предоставление ограниченной информации персонала о факторах мотивации;
– нестабильность системы мотивации энергосбережения;
– отсутствие мониторинга и поддержки системы мотивации энергосбережения.
Учитывая вышеперечисленные трудности реализации эффективной мотивационной политики на малых и средних предприятиях в странах ЕАЭС в сфере энергосбережения, уместны доработки существующего мотивационного механизма на основе сочетания интересов рабочих и целей предприятия. Формирование механизма мотивации персонала к энергосбережению целесообразно начинать с определения конкретных целей и проверки технико-экономической возможности их достижения. Предложенный механизм мотивации персонала к энергосбережению предусматривает анализ структуры энергопотребления по стандартам ЕАЭС и поиск наиболее перспективных направлений энергосбережения с привлечением персонала.
Предложенный теоретико-методический подход к формированию механизма мотивации энергосбережения предусматривает выделение на основе анализа мотивов, социально-психологических особенностей и качественного состава трудового коллектива доминирующей группы факторов мотивации к энергосбережению, определение на его основе наиболее целесообразной для применения совокупности методов мотивации и оценку их экономической эффективности.
Через внедрение анализа экономической эффективности и удовлетворенности персонала, а также контроллинга выполнения целей у руководства предприятий есть возможность оперативного контроля за реализацией мотивационного процесса для усиления или ослабления определенного стимулирующего воздействия на работников.
Таким образом, для реализации функции оперативного контроля целесообразно создание системы мониторинга эффективности принятого мотивационного комплекса. Периодичность оперативного контроля для проверки соблюдения требований экономической эффективности стимулирующих воздействий и выполнения текущих целей энергосбережения должна составлять один месяц, что чаще всего соответствует периоду начисления базовой и переменной частей вознаграждения. Проведение итогового анализа результативности мероприятий по мотивации персонала малых и средних предприятий в странах ЕАЭС к энергосбережению целесообразно проводить по результатам квартала, а в исключительных случаях — года. Анализ эффективности стимулирующих воздействий на персонал занимает несколько больший промежуток времени, так как оценка уровня удовлетворенности персонала вознаграждением требует около шести месяцев наблюдений. |
| |
|
|
