|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (71), 2019 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Загребельская М. В.
докторант PhD Ташкентского государственного технического университета
| |
| | | | | В статье рассмотрена актуальность внедрения интегрированного планирования в целях оптимизации процесса обеспечения нефтедобывающей компании материально-техническими ресурсами. Предложена модифицированная логистическая технология «Планирование продаж и операций (S&OP) для внедрения в нефтедобывающую компанию» | | Ключевые слова: материально-техническое обеспечение, нефтедобывающая компания, цепочка поставок, интегрированное планирование цепей поставок, планирование продаж и операций, S&OP | | УДК 338.45.01; ББК 65.054 Стр: 198 - 201 |
Цепи поставок материально-технического обеспечения нефтедобывающих компаний, в отличие от цепей поставок готовой продукции, имеют особенности, которые в значительной степени делают процесс управления ими трудоемким. Во-первых, номенклатура материально-технических ресурсов (МТР) нефтедобывающей компании может доходить до сотен тысяч. Во-вторых, цепь поставок охватывает большое количество буровых, складов временного хранения, НПЗ и ГПЗ. В-третьих, специфика этой капиталоемкой деятельности в условиях риска, требующей повышенных мер безопасности, накладывает свои особенности на формирование производственной потребности.
В целях высвобождения финансовых средств, потраченных на закупку, транспортировку, хранение, утилизацию (неликвидов), оплату труда работникам складского хозяйства, нефтедобывающим компаниям необходимо стремиться сокращать свои запасы и оптимизировать систему материально-технического обеспечения (снабжения предприятия МТР) путем применения на предприятии эффективной стратегии планирования, базирующейся на корпоративной стратегии компании, которая также объединит процесс планирования в единую интегрированную цепочку.
Согласованное (интегрированное) планирование цепей поставок в современных условиях является актуальным вопросом для всех отечественных промышленных компаний, вне зависимости от отраслевой принадлежности и размеров капитализации рынка. Научно-технический прогресс в сфере информационных технологий дает нам возможность внедрить интегрированное планирование цепи поставок и сделать его важным элементом управления компанией.
Помимо решения задач оперативного управления, интегрированное планирование позволяет осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели [1].
Актуальность интегрированного планирования на промышленном предприятии очевидна. На предприятии необходимо уравновешение различных мощностей, так как наблюдается несоответствие производственных, логистических и других мощностей между собой. Также проблемой является ситуация, когда спрос превышает предложение, существуют риски и неопределенности на рынке, наблюдается большая по времени длительность производственных, логистических и прочих циклов, в связи с чем удовлетворение нужд клиента не происходит вовремя.
Положительные эффекты от внедрения интегрированного планирования (по результатам опроса 13 компаний) [2]
| Показатель | Диапазон изменения | Среднее значение
изменения |
|---|
| Уровень запасов | Минус 12–70% | 41% | | Транспортные расходы | Минус 5–30% | 17% | | Своевременная доставка | Плюс 10–40% | 25% | | Простой оборудования | Минус 20–50% | 35% | | Эффективность производства | Плюс 2–33% | 17% |
Интегрированное планирование для нефтедобывающих компаний позволит повысить эффективность бизнеса за счет следующих оптимизационных действий [3]:
– совершенствование материального потока за счет координации в цепи;
– планирование с целью оптимизации цепочки поставок по принципу операционные планы — глобальные консолидированные планы, а не наоборот;
– повышение надежности и производительности добычи и производства за счет оптимизационных решений в рамках цепи поставок;
– координация между структурными бизнес-единицами, позволяющая вести обмен, как информацией, так и ресурсами;
– оптимизация затрат за счет сбалансированности проводимых операций;
– повышение показателей деятельности за счет: более точных прогнозов; совершенного планирования; рационального использования ресурсов, обоснованным целевым показателям;
– повышение качества обслуживания конечного потребителя (как внешнего, так и внутреннего в рамках холдинга);
– повышение гибкости компании к изменяющимся внутренним и внешним условиям. На сегодняшний день существует обширное множество методов, что значительным образом затрудняет выбор необходимой технологии с учетом специфики конкретной компании.
Оптимальным решением для нефтедобывающих компаний с отсутствием интегрированного планирования в рамках цепи поставок, является внедрение логистической концепции S&OP (планирование продаж и операций) (рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Планирование продаж и операций в контексте цепи поставок [4] |
Согласно определению, под технологией «Планирование продаж и операций» (sales and operations planning, S&OP) понимается совокупность бизнес-процессов, составляющих основу для поддержания баланса между спросом и поставками на уровне объемов. Данная технология представляет собой комплекс еженедельных совещаний, объединенных в месячный цикл, который объединяет все функции бизнеса на всех уровнях компании. [5]
Преимущества внедрения технологии S&OP для функционирования службы материально-технического обеспечения [6]:
● среднее сокращение запасов около 40%, в некоторых случаях возможно достижение до 70%;
● улучшение кросс-функциональной коммуникации, и в согласовании принятий решений за счет повышения эффективности управления и межорганизационной координации;
● прогнозирование возможных проблем с ресурсами;
● более эффективное межфункциональное и межорганизационное взаимодействие, возможность ежемесячной корректировки бизнес-плана;
● единый план для всех подразделений — материально-технического обеспечения, маркетинга, продаж, производства, финансов и т. д;
● лучший контроль бизнеса.
Целью данной логистической концепции является обеспечение соответствия тактических и операционных задач стратегическим целям и задачам [7]. Логично предположить, что в своем стандартном варианте данная логистическая технология не подойдет для внедрения в нефтедобывающей компании в связи со спецификой отрасли. Но ее модифицированный вариант может учитывать особенности цепей поставок нефтедобывающей компании.
Стандартная модель Планирования продаж и операций рассчитана на тактический горизонт планирования (рис. 2). В случае внедрения данной технологии в нефтедобывающую компанию, необходимо расширить горизонт планирования до стратегического уровня, в виду необходимости экономически обоснованного плана, учитывающего не только внутренние факторы, но и внешние, макроэкономические. Учитывая расширение контура планирования до стратегического, горизонт планирования будет представлен тремя циклами:
годовой — план на следующий год;
месячный — план на 12–18 месяцев;
недельный — 12 недель (рис.3).
В группу обсуждения должны входить: генеральный директор, лидер S&OP, финансовый директор, директор по маркетингу, директор по продажам, директор по логистике, руководитель одела планирования, директор департамента добычи и производства, директор департамента управления проектами, директор инвестиционного отдела, руководитель отдела развития, директор отдела продаж, генеральные директора структурных производственных бизнес-единиц.
Стратегическое планирование в области разведки и добычи должно учитывать выход на оптимальный уровень добычи с учетом прогнозируемой цены на рынке и прогнозируемого объема спроса на готовую продукцию, а также контроль себестоимости в контролируемой части удельных затрат. Стратегическое планирование должно охватывать: стратегический анализ компании; постановку стратегических целей; разработку альтернатив стратегии развития; выбор стратегии развития; разработку плана стратегического развития.
Тактический уровень планирования представлен в виде месячного цикла с разбивкой на 4 встречи, по одной в каждую неделю.
На первом совещании должны обсуждаться анализ активностей прошедшего месяца, корректировка планов на горизонт планирования (обновление существующих планов, добавление 1 месяца). Итогом встречи должны стать согласованный и утвержденный календарь, бюджет, оценка активностей на 12–18 месяцев. | | |  | | Рис. 2. Этапы процесса Планирования продаж и операций: стандартная модель [8] |
На втором совещании должны быть обсуждены прогноз цены на рынке, планирование спроса и планирование основной деятельности. Процесс планирования спроса с учетом отраслевых особенностей нефтедобывающих компаний должен базироваться на прогнозировании цены на нефть/газ на рынке на будущие месяцы, а также на определении возможного объема спроса по месяцам. Данный этап является ключевым, поскольку именно он является основой для планирования основной деятельности нефтедобывающей компании. Прогнозирование спроса осуществляется по каждой группе товаров.
Главная задача планирования основной деятельности заключается в оценке и приведении в равновесие со спросом имеющихся мощностей: добывающих и производственных. Отличительной особенностью предлагаемой модели от стандартной, на данном этапе, будет заключаться в том, что при расчете потребностей в мощностях необходимо отталкиваться не только от объема спроса на готовую продукцию, но и в большей степени цены на нефть/газ, так как именно от соотношения цены и себестоимости готовой продукции будет зависеть маржинальность продаж.
Результатами второго совещания должны стать актуализированный и согласованный прогноз продаж и планы геологоразведки, добычи и производства.
На третьем совещании должно осуществляться согласование плана цепочки поставок материально-технических ресурсов и готовой продукции. Должны быть детально обсуждены следующие вопросы: анализ работы логистического отдела за предыдущий месяц, планирование закупок, запасов по готовой продукции и материально-технических ресурсов на период планирования. Результатом встречи должен стать детальный список предложений для устранения несоответствий в цепочке поставок и их бюджеты.
На заключительном совещании месячного цикла осуществляется согласование и утверждение общего плана продаж, который состоит из плана спроса и прогноза цены, плана геологоразведки, плана добычи, плана производства, плана логистики и финансового плана на горизонт планирования. Происходит обсуждение нахождения путей по устранению ограничений финансовых ресурсов компании.
Исполнение предлагаемого цикла планирования должно снять противоречия между частными целями бизнес-единиц, дать возможность своевременно реагировать на тенденции спроса на рынке и принимать решения о разработке или консервации мощностей по добыче и обработке, а также предоставить инструмент для устойчивой связи стратегических целей и текущей деятельности организации [10].
По данным APICS, успешное внедрение технологии Планирование продаж и операций зависит от следующих факторов [11]:
– персонал — 50%;
– процессы — 40%;
– технологии — 10%.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что персонал является доминирующим фактором. Внедрение технологии Планирование продаж и операций может быть тщательно продумано, но, если персонал не владеет необходимой информацией и навыками, он погубит всю «затею». В связи с этим, от генерального директора (председателя правления), проектной группы, линейный персонал должен быть осведомлен о принципах и концепции управления. Ключевыми принципами должны стать: пристальное внимание на размер получаемой прибыли, анализ достигнутых результатов, открытое обсуждение и решение самых сложных вопросов, а также нахождение компромиссов.
Процесс планирования продаж свяжет план материально-технического обеспечения со стратегическим планированием и бизнес-планированием. При правильном внедрении данной логистической концепции и ее корректном функционировании, компания получит повышение эффективности функционирования за счет правильно выстроенной стратегии управления, минимизации операционных издержек и оптимизации процесса материально-технического обеспечения.
Рис. 3. Предлагаемая модель процесса Планирования продаж и операций для нефтедобывающих компаний
Источник: разработано автором (на основе стандартной модели Планирование продаж и операций и Концепции интегрированного планирования [9]) |
| |
|
|
