Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (68), 2018
ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
Поляков Д. В.
проректор по учебной работе Университета управления ТИСБИ (г. Казань),
кандидат экономических наук

Кравченко Е. В.
доцент кафедры менеджмента Университета управления «ТИСБИ» (г. Казань),
кандидат технических наук


Предпринимательский университет: структура и координация
В статье рассмотрен организационный дизайн и механизмы координации частного университета, ставшего на путь реализации триединой миссии. Показаны возможные варианты структур управления, способствующие реализации стратегии предпринимательства. Описаны звенья и линейные связи, определены обязанности исполнителей новой функции. Для предложенных структур авторы рекомендуют новые координационные механизмы. Рассмотрены эмпирические данные на примере частного университета управления
Ключевые слова: предпринимательский университет, частный университет, стратегия частного университета, менеджеризм, образовательная организация, высшее образование
ББК Ч484(2)711к,0   Стр: 210 - 212

Университет третьего поколения станет корпорацией, если профессионально использует государственные ресурсы и практический менеджмент. Частный университет, вопреки сложившимся внешним обстоятельствам (прежде всего, это система налогообложения и игнорирование проблем частного образования со стороны государства) сегодня более эффективен в реализации своих программ развития, чему в немалой степени способствует грамотный и сильный менеджмент.
В данной статье речь пойдет об инструментарии современного управления частным университетом, опыт зрелого менеджмента которого весьма показателен.
Наука управления в сфере организационного построения, слабо затрагивала университеты как «институциональные» образования, сконцентрировавшись на предприятиях и их эффективности. Эти процессы изменились в начале XXI века, когда университеты оказались в положении, сходном с положением предприятий коммерческого сектора, что вызвало массу вопросов на тему выживания. Ситуация на образовательном рынке характеризуется перегруженностью проблем, ограниченностью ресурсов, изменением внутренней среды университетов, усложнением ее специфики, появлением новых задач перед университетами, решение которых направлено на выживание и сохранение собственной идентичности. Более всего прессинг проблем ощутили на себе частные университеты малых форм, имеющие вес и значение в регионах, и, как правило, предоставляющие гуманитарные знания.
Вопрос о привнесении научного управления, в частности стратегического планирования в деятельность современного университета, был рассмотрен авторами в [1], ими же была предложена базовая модель стратегического управления для университетов, исходя из стратегической доктрины. Центральным элементом этой модели является цикличность управления на основе перманентного сканирования внутренней и внешней среды университета (SWOT-анализ) и его миссии. Там же обобщены различные стратегические альтернативы развития университетов, где каждая альтернатива фокусирует внимание на определенном видении организации и конкретных инструментах действия. Приведем примеры альтернативных подходов к развитию университетов, с указанием их авторства:
Теория контингентности (Петерсон, 1997.);
Теория зависимости от ресурсов (Pfeffer, 1978);
Теория контекстуального планирования (М. Петерсон, 1994);
Предпринимательский университет (Б. Кларк, 1998.)
Сетевое понятие университета (Дилл Д.Д.,1999.);
Теория управления изменениями (Г. Минцберг, 1998, Дж. Коттер, 1995.);
Теория адаптации в высшем образовании (Б. Спорн, 1999.)
Университет третьего поколения (Й. Виссем, 2009.);
Наибольший интерес исследователей в последние годы вызывают модели университетов третьего поколения, сочетающие в себе высокое качество образования, научную деятельность и коммерциализацию знаний. Их практическая реализация связана с глубокими преобразованиями профессиональных паттернов, структурными изменениями и преобразованием организационной культуры университета. Преподаватели, как участники предпринимательской деятельности, в большинстве своем должны освоить новое направление в своей деятельности — экономическое, что вызывает оппортунистическое поведение профессорско-преподавательского состава.
Сегодня на первый план в управлении университетом выходят базовые принципы менеджмента: производительность и эффективность. Производительность университета связана с минимизацией затрат и это очень важно, если учесть, что денег в образовании становится все меньше. Однако, учитывая требования по качеству образования со стороны общества и государства к университетам, независимо от формы собственности, еще большее значение приобретает принцип эффективности образования. Эффективность связана с целевой ориентацией вуза, она дает ответ на вопросы: «Как делать правильные вещи, что делать, а что не делать?».
Частные университеты, как более автономные и менее бюрократические организации, свое стратегическое видение определили уже в момент образования. Можно сказать, что неосознанное использование стратегических инструментов в частном образовании произошло гораздо раньше, чем в государственных университетах. Это суждение относится и к стратегическому предвидению, и к менеджеризму в частных университетах. Очевидна и главная причина такого управления: борьба за ограниченные ресурсы во всех сферах в условиях низкой лояльности государства и общества к частному образованию в целом.
Структуры управления частными университетами, как правило, мало изменяются, они традиционно тяготеют к функционализму Тейлора. Структуры управления подобного типа (линейно-функциональная, функциональная) не являются гибкими, как правило, вертикаль власти растянута, что является серьезным препятствием для прохождения информации сверху-вниз и снизу-вверх. Отвечая на вызовы, университетам следует становиться более гибкими, уметь подстраиваться под внешние требования, следовать за стратегией управления. Часто заявленные стратегии, составленные внешними консультантами, являются мертворожденными по причине незнания внутренней среды вуза. Руководители университета не всегда осознают необходимость вводить изменения в оргструктуру для решения стратегических задач, чаще полагаясь на поручения. На наш взгляд, такая позиция является ошибочной. Реализация стратегии предполагает разделение власти на две ветви: стратегическое управление и оперативное, что влечет организационные изменения в управлении университетом.
Рассмотрим практику реализации стратегии развития и варианты организационного дизайна на примере конкретного регионального университета, ставшего на путь предпринимательства.
Университет управления ТИСБИ, созданный в 1992 году в г. Казани является вузом предпринимательского типа. (Гипотеза о предпринимательском характере деятельности вуза была выдвинута и подтверждена в диссертационном исследовании в 2011 году.) На протяжении двадцати пяти лет своего развития ТИСБИ демонстрирует обществу поведение, свойственное университету предпринимательского типа.
Предпринимательство являлось важным качеством университета, которому с чистого листа пришлось создавать новую учебную базу с целями, отвечающими передовым образовательным трендам. В отличие от крупных национальных исследовательских университетов, только осваивающих предпринимательское дело в образовании, ТИСБИ (Татарский институт содействия бизнесу) выступил с идеей поддержки бизнеса, что нашло отражение в его первоначальном названии. Предпринимательское образование в регионе вуз внедрил одним из первых еще в 2002 году (специальность — менеджер, специализация — предпринимательство).
В 2017 году ученый совет университета утвердил стратегию развития до 2022 года, основанную на миссии и видении, нацеленных на предпринимательство с перспективой перехода к университету третьего поколения. Было определено, что развитие по пути предпринимательского университета является на сегодняшний день адекватным ответом вызовам рынка образования, а также наиболее соответствует интеллектуальным, материальным и финансовым ресурсам университета. Продолжая политику клиентоориентированности на бизнес, социум и требования государства по уровню качества образования, университет принимает новую миссию — развитие предпринимательской деятельности в университете и за его пределами в целях сближения с бизнесом, поиска ресурсов, более полного удовлетворения запросов бизнеса и региона в части подготовки предпринимателей для малого и среднего бизнеса.
Принятая стратегия сопряжена с рисками потери части студентов, не ориентированных на работу в бизнес структурах, а также завышенных ожиданий от сотрудничества с бизнесом. Есть риск снижения качества подготовки студентов, если не будет обеспечен сбалансированный подход к выполнению новой миссии с учетом традиционных функций университета. Триединство миссий заключается в профессиональном исполнении взятых на себя обязательств по качеству предоставляемого образования, в научной деятельности и усилении практической связи с бизнесом через развитие предпринимательской функции. Ни одна сторона триединой мисси вуза на сегодня не должна доминировать, при этом, несомненно, требуются усилия для развития предпринимательства университета, наращивания контактов с бизнесом [3].
Новая стратегия развития университета требует изменение структуры управления, нового организационного дизайна, включающего изменения механизмов координации, формирование нового стиля управления.
Традиционная структура управления университетом является линейно-функциональной, в ней присутствует иерархия, единоначалие, четкое распределение прав и обязанностей, специализация. Основной координационный механизм — прямой контроль, администрирование, стандартизация результатов труда и процессов. Данная структура была эффективна при выполнении традиционной миссии для классического университета: образование и наука. Образованием занимается учебная подсистема, имеющая в составе соответствующие процессы. Ответственность за научную деятельность, преимущественно заключающуюся в публикации статей, проведении научных конференций и семинаров, несет научная часть. Очевидно, что выполнение функции предпринимательства или третьей миссии должно повлечь изменения системы управления вузом, включая изменения культуры традиционного университета на культуру предпринимательского университета. Эти изменения столь серьезны, что могут повлечь за собой изменение не только структуры и культуры университета, но и преподавательского контингента, отличающегося консервативностью взглядов на университет и его роль в обществе.
Для выполнения третьей миссии Университет управления рассматривает возможность работы в проектной структуре управления (рис.1), где руководящую роль исполняет руководитель проектного офиса при ректоре университета. Результатом становится матричная организационная структура: члены команды числятся на определенном факультете, но работают в команде, которая является самостоятельной организационной единицей со своим источником дохода. При этом выполняют свои обычные функции, связанные с учебным процессом.
Такая структура способна в сжатые сроки решать ряд новых задач, в случае, если руководитель офиса и руководители проектов обладают необходимыми компетенциями.
Как отмечает Й. Виссем [4], появление матричной структуры управления обычно сигнализирует о переходном этапе развития организации, когда новая структура еще не набрала вес, чтобы стать способной заменить старую, в то время как последняя (или скорее даже ее лидеры) продолжает вести борьбу за выживание. Матричная организационная структура неустойчива, поскольку в ее основе лежат внутренне противоречивые принципы, между исследованием, образованием и коммерциализацией знаний. Нарушается принцип единоначалия, возникает перегрузка сотрудников. Все эти недостатки в совокупности приводят к конфликтам, разрешение которых отнимает несоразмерное количество времени и энергии, отвлекая от основной деятельности. Межфункциональные команды преподавателей и студентов, работающие в проектах, со временем превращаются в университетские институты, зарабатывающие средства на развитие и обучения университета. Власть внутри университета перераспределяется от факультетов к институтам, происходит трансформация его организационной структуры. На этом этапе можно будет говорить о становлении университета модели 3.0, который не только обучает, занимается наукой, но транспортирует новации в экономику через коммерциализацию своих знаний.
Рис. 1. Система проектного управления
В проектном офисе университета управления уже начали осуществляться 9 проектов. Большинство из них являются новаторскими и отличаются хорошим предпринимательским потенциалом: создание Центра студенческого предпринимательства на межфакультетской основе, проект «Университет-региону», создание Центра игротехнического менеджмента, создание центра «ТИСБИ — юниор» (кванториум для детей) и другие.
В целом опыт практического управления предпринимательским университетом говорит о том, что только при поддержке общества и государства может состояться региональный вуз, что требует у менеджмента университета не просто много сил на выстраивание отношений с истеблишментом региона, а знаний региональных проблем и множества креативных идей для их решения.
Управление проектным офисом требует новых навыков компетенций менеджеров в образовании, прежде всего, навыков выстраивания новых координационных механизмов, присущих матричным структурам управления.
Проблема координации в профессиональных бюрократиях была описана авторами статьи [2] с ориентацией на Г. Минцберга. На современном этапе развития университетского управления традиционная профессиональная бюрократия не в состоянии успеть за динамикой внешней среды, потому что, ее главная опора — стабильность внешней среды. Можно сказать, что она сдала свои позиции менеджерам в образовании, практически потеряв автономию и изменив механизмы координации.
Обобщим основные изменения в координационных механизмах, которые сделают работу проектного офиса продуктивной и комфортной для преподавателей и сотрудников.
● Прямой контроль применим только к самым нерадивым преподавателям и сотрудникам! Во всех остальных случаях он снижает мотивацию к инновациям.
● Стандартизация квалификации (навыков и знаний) преподавателей, а не рабочих процессов создания знаний.
● Согласование сводится к обычным процессам неформальных коммуникаций, успех будет зависеть от того как профессионалы приспосабливаются друг к другу, когда личные цели увязаны с целями организации и дополняют ее.
Предлагаемая структура управления не является единственно верной, существует много различных моделей для координации и интеграции предпринимательской деятельности. Одной из них является модернизация существующей функциональной структуры через добавление на второй уровень управления (проректоры) нового звена управления: проректора или координатора по предпринимательской деятельности, который подчиняется непосредственно ректору вуза. Такой статус нового руководителя подчеркивает значимость третьей миссии для университета наряду с обучением и научной деятельностью. Таким образом, в университете формируется структура предпринимательства, которая координирует деятельность по предпринимательству в рамках университета, а также с другими заинтересованными сторонами в рамках местной региональной системы предпринимательства.
Рассмотрим обязанности участников в предложенной структуре управления (рис. 2).
Рис. 2. Подструктура управления предпринимательством в университете управления
Возглавляет структуру руководитель в статусе проректора по предпринимательству или координатор по предпринимательству. К его основным обязанностям относятся:
● Координация предпринимательской деятельности внутри и вне университета;
● Оценка предпринимательской деятельности в подразделениях университета: оценка деятельности преподавателей и студентов, наличие новых курсов по предпринимательству в учебных программах, привлечение к преподаванию предпринимателей;
● Создание условий для сотрудничества с внешней средой университета: предпринимательскими структурами, бизнесом, преподавание и вознаграждение, проведение совместных мероприятий;
Проректору по предпринимательству подчиняются ответственные за предпринимательство на факультетах. Они выполняют следующие функции:
● Разрабатывают стратегию развития, осуществляют корректировку курсов и программ обучения;
● Поиск и использование любых возможностей для преподавания и обучения предпринимательству;
● Проведение проверок обучения предпринимательству на кафедрах;
● Просветительская деятельность;
● Развитие системы наставничества;
● Совместная с партнерами по бизнесу научная и образовательная деятельность.
На уровне кафедр предпринимательская деятельность реализуется через межкафедральные коллаборации, сотрудничество на личной основе с предпринимателями и руководителями региональных органов власти. Результатами такой деятельности могут быть совместные публикации, программы обучения, как для внутреннего пользования, так и для внешних потребителей. Групповое взаимодействие преподавателей будет способствовать формированию культуры предпринимательства сначала на низовом уровне, потом на уровне всего университета.
Усложнение деятельности университета и смена координационных механизмов — перманентная тема для менеджмента. Что касается координационных механизмов, то они в новой подструктуре должны тяготеть к согласованию, а не прямому контролю, отсутствию стандартизации предпринимательской деятельности, коллективному управлению взамен жесткого единоначалия. Весь механизм должен стать примером создания инновационной среды для предпринимательства в университете, выстраивания новой организационной культуры.
В конечном итоге выиграет тот университет, который в период трансформации в образовании, не позволит совсем исчезнуть академическим традициям (автономность профессоров и доцентов, соблюдение их интересов), и профессионально использует инструменты менеджмента для сохранения университета и усиления его социальной роли.
В заключение отметим, что организационная структура, какой бы современной она ни была, не всегда реально описывает происходящее в организации. Это всего лишь модель, а теоретическая модель упрощает ситуацию, порой искажает ее. Часто структурные изменения отстают от условий, вызывающих изменения, потому что требуют перестройки укоренившихся поведенческих паттернов, сопротивление которых очень сильное, в результате чего и происходит дисфункция (не срабатывание) структуры. Не всегда следует создавать новую структурную форму, эффективное структурирование требует часто новых элементов, для достижения слаженности в работе и ответа вызовам внешней среды.


Литература
1. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А. Князева. — Казань: Унипресс, 2001. — 528 с.
2. Поляков Д.В., Кравченко Е.В. Профессиональная бюрократия: механизмы проведения изменений // Менеджмент в России и за рубежом. — 2017. — №6.
3. Прусс Н.М., Нугуманова Л.Н., Поляков Д.В., Кравченко Е.В. Предпринимательский университет на основе социальной ответственности // Аккредитация в образовании. — 2017. — №7 (89).
4. Виссем Йохан. Университет третьего поколения: Управление университетом в переходный период. — М.: Изд-во «Олимп-Бизнес», 2016. — 432 с. — (Библиотека Сбербанка).

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия