|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (64), 2017 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Никитина И. А.
профессор кафедры мировой экономики и менеджмента
Международного банковского института (г. Санкт-Петербург),
доктор экономических наук
Назаров П. В.
профессор кафедры экономики и финансов предприятий и отраслей
Международного банковского института (г. Санкт-Петербург),
доктор экономических наук
| |
| | | | | В статье рассматриваются принципиальные изменения в сфере управления персоналом. Эти изменения связаны как с трансформацией самой парадигмы экономики: переходом от традиционной индустриальной экономики к экономике знаний, так и изменением места, роли, принципов, оценки человеческой деятельности в этой экономике. Рассматриваются некоторые механизмы и инструменты управления персоналом, стимулирующие создание инноваций и увеличение интеллектуального капитала организации. Выделены и описаны изменения, отличающие инновационные подходы в управлении персоналом от традиционных | | Ключевые слова: экономика знаний, управление персоналом, мотивация инновационной активности | | УДК 35.08 (075.8); ББК 65.291.6–21я73–1 Стр: 78 - 81 |
Современный этап развития российской экономики характеризуется целым рядом уникальных признаков, создающих в стране новую реальность. Они формируются как внешними факторами: падением цен на нефть, введением экономических санкций, внешними угрозами безопасности страны, так и внутренними: девальвацией рубля, снижением инвестиций в экономику, стагнацией темпов роста промышленного производства, инфляцией, необходимостью экстренного импортозамещения. Страна поставлена перед фактом необходимости возрождать отечественную наукоёмкую промышленность и производство отечественной продукции инвестиционного и потребительского назначения.
При этом необходимо учитывать изменения самой современной экономики — экономики знаний, для которой характерен свой ряд признаков, создающих основу для различных трактовок.
1. Первая трактовка характерна для ресурсного подхода, поскольку ставит знания в один ряд с классическими ресурсами — трудом и капиталом;
2. Вторая трактовка характерна для продуктового подхода, согласно которому новые знания предваряют появление новых технологий и продуктов, формируют «лицо» современной экономики и фактически определяют конкурентоспособность фирм и стран;
3. Третья трактовка рассматривает экономику как концентрат кодифицированного знания, т.е. воплощенного (в отличие от некодифицированного знания, которое человек носит в голове) в различных документах (технологических, экономических, правовых и пр.), формирующих политику, стратегию и тактику функционирования стран и фирм.
4. Четвертая трактовка — информационная. Экономика знаний рассматривается как следствие всеобщей информатизации, ускорения и трансформации коммуникаций и коммуникационных технологий. Ошеломляющие темпы роста скоростей распространения и обмена информацией с конца XX — начала XXI века создали инновационный бум — погоня за новизной, инновациями определяют успешность компаний и стран.
5. Правомерно добавить к этим четырем трактовкам и пятую, согласно которой, по нашему мнению, экономику знаний можно трактовать как следствие роста интеллектуального капитала: новые знания создаются при эффективном использовании человеческого капитала, что в свою очередь приводит к росту интеллектуального капитала организации / страны. По сути, экономика знаний — это экономика инноваций (создания того, чего не было). В современных компаниях от 70 до 80% результатов деятельности людей является производной использования человеческого интеллекта [1, c. 66].
Отсюда необходимость осмысления изменений традиционных подходов в управлении персоналом при переходе к экономике знаний, создании методов мотивации, побуждающих человека к созданию нового знания — инновационной активности.
Именно поэтому целью авторского исследования стал анализ необходимых трансформационных изменений в подходах в управлении персоналом в современных российских организациях. Объектом исследования выступили российские компании различных форм собственности. Наблюдения проводились в течение более, чем десяти лет аспирантами, магистрами, студентами преимущественно на предприятиях Санкт-Петербурга. Предметом исследования являлись механизмы управления персоналом, стимулирующие создание инноваций.
Наиболее широко употребляемым в мире является определение понятия инноваций руководства Осло [2], которое выявляет суть и виды инноваций. В контексте наших исследований представляется необходимым подчеркнуть еще и связь с интеллектуальным капиталом организации, поэтому под инновациями мы понимаем следующее.
«Инновации — результат творческого процесса в виде созданных (либо внедренных) новых проектов/бизнес-процессов (в том числе по созданию новых потребительных стоимостей), применение которых требует от использующих их лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков, и которые увеличивают интеллектуальный капитал и общехозяйственную эффективность организации» [3].
При таком подходе все сотрудники, которые создают новые знания, увеличивают интеллектуальный капитал организации, являются новаторами/инноваторами.
Существует множество видов инноваций. Но при всем их многообразии их объединяет одно общее свойство — их создают люди.
В итоге проведенных исследований получены следующие результаты. Первая трансформация, которая лежит на поверхности — это изменение самого определения организации: от обезличенного подхода «вход — выход» (на входе ресурсы, на выходе — готовая продукция, человек — один из ресурсов) к принципиально «очеловеченному»: организация — это люди, объединенные общими целями, для достижения которых необходимо управление. Без людей нет организации: какие люди — такая и организация.
Вторая трансформация касается воспринимаемой деятельности людей. Если в советские времена производительным считался труд рабочих, поскольку продукт/результат их труда легко поддавался счету (в отличие от интеллектуальной деятельности), то в экономике 21 века — экономике знаний акценты иные. На первое место выходят новые знания (инновации), (соответственно, ценность приобретают сотрудники, их создающие), увеличивающие интеллектуальный капитал организации.
Среди множества подходов и моделей авторское предпочтение отдано модели интеллектуального капитала Л. Эдвинссона [4]. В этой модели интеллектуальный капитал рассматривается состоящим из двух главных компонент: человеческого капитала и структурного капитала. Структурный раскладывается на клиентский капитал и организационный капитал, который, в свою очередь, можно представить, как сумму инновационного капитала и процессного капитала.
Человеческий капитал — главное богатство компании — это способности, знания, умения сотрудников. Некодифицированное знание хранится в их головах; они вольны распоряжаться ими по своему усмотрению (в отличие от плодов своего разума / труда: то, что создано и относится к кодифицированному знанию — принадлежит фирме и имеет форму документов, процессов, схем и т.д.). Поэтому модель Эдвинсона рассматривает процессный капитал как инфраструктуру компании; инновационный капитал как совокупность патентов, лицензионных соглашений, прав и т.д. Их сумма составляет организационный капитал. А клиентский капитал олицетворяет ценность отношений с клиентами.
Такой подход позволяет выделить основные составляющие интеллектуального капитала любой организации: сумму человеческого капитала, клиентского, инновационного и процессного капиталов. (Рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Структура интеллектуального капитала. |
В этой схеме удобно выделить в отдельную группу (2) три составляющие структурного капитала, которые создаются человеческим капиталом (1).
Процессный капитал создают работники, которые задействованы в создании инфраструктуры компании, в производственных и организационных процессах. Инновации этих работников модернизируют, улучшают бизнес-процессы организации.
Инновационный капитал создают работники, способные генерировать новые идеи, приносить организации авторские права, патенты на изобретения, работающие на будущее компании (НИОКР). Очевидно, что их инновации могут касаться как специальных проектов, так и любых бизнес-процессов компании.
Клиентский капитал создают работники, участие которых в деятельности организации (благодаря харизме, компетентности, личным связям) гарантирует успешность деятельности, необходимые старые и новые контакты. Инновации, создающие клиентский капитал, связаны с неосязаемыми активами («goodwill» — «доброе имя», «надежность партнерства»); они недостаточно изучены, хотя в современной экономике весьма очевидны, и требуют специального исследования.
В соответствии с общей направленностью российской политики на рост инновационности, конкурентоспособности, импортозамещения в любой организации в области управления персоналом нужны трансформационные изменения, которые будут мотивировать создание новых знаний (рост интеллектуального капитала организаций). Для этого необходимо привлекать и удерживать талантливых, нестандартно мыслящих работников, мотивировать их активность инновационную, наилучшим (оптимальным) образом использовать потенциал всех существующих в организации работников.
Концепция мотивации инновационной активности персонала может быть сформулирована в нескольких положениях, которые касаются всех работников.
Первое положение констатирует смену установок в области самого организационного мышления: если в традиционных подходах активно шел поиск оптимизационных решений (т.е. лучших из уже существующих, известных), то в современном подходе должен идти поиск инновационных решений (т.е. поиск того, чего еще не существовало). Это не означает отрицание оптимизационных методов (они нужны как воздух для грамотной организации бизнес-процессов), а понимание того, что в современном мире наивысший успех приносят инновации, а не улучшения.
1) Лучшее решение — то, которое надо создать.
Второе положение декларирует отношение организации ко всем своим сотрудникам как потенциальным носителям (будущим создателям) нового знания, а потому наиважнейшей ценности организации, которую следует оберегать, сохранять и мотивировать:
2) каждый сотрудник — потенциальный новатор (а новаторов у нас ценят, оберегают, дорожат);
Третье положение является общим принципом экономической мотивации (стимулирования) и декларирует выгодность создания нового знания как для собственника, так и для наемного сотрудника:
3) любому работнику должно быть престижно и выгодно создавать инновации;
В четвертом положении закладывается будущий механизм обоснования этой выгоды как для собственника, так и для работника: первый получает эффект и «делится» им в соответствии с определенной достигнутой договоренностью:
4) договорная доля дохода от результата (эффекта) внедренной инновации должна обосновываться и устраивать и собственника, и работника.
Любая инновация — это риск. Следовательно, в отличие от традиционных компаний современная инновационная компания сознательно просчитывает риски и не боится рисковать.
5) готовность идти на просчитанный риск, связанный с инновациями, декларируется не только на бумаге, но и в реальной деятельности.
Предлагаемые концептуальные установки должны плавно менять сознание работников, а не отрицать декларируемые в традиционных подходах принципы. Рассмотрим некоторые из них.
Ценность стабильности. В традиционных компаниях одну из важнейших для персонала ценностей представляла стабильность существования самой компании, что обеспечивалось конкурентоспособностью выпускаемой продукции, брендом компании. В современных инновационных компаниях возрастает понимание, что стабильность положения на рынке не сохранить, если не идти в ногу со временем, не опережать конкурентов, создавая и внедряя новое знание.
Качество трудовой жизни оценивается совокупностью организационных, экономических, психологических, правовых факторов. Среди множества всех факторов для персонала самыми значимыми являются сохранение рабочих мест и рост трудового дохода. Традиционная система организации труда требовала в лучшем случае поиска оптимальных решений, ориентированных на достижение заданного результата при минимизации затрат, что приводило к снижению издержек за счет сокращения численности, экономии затрат труда. Соответственно, наемный персонал ценил стабильность (гарантию сохранения рабочих мест), надежность пусть небольших, но регулярных вознаграждений.
В современных инновационных компаниях к ним добавляется установка, ориентирующая работников еще и на создание нового знания. Плановый (эволюционный) рост дохода в соответствии с достигнутыми результатами в традиционных подходах может резко контрастировать со скачкообразным роста дохода в инновационных компаниях в зависимости от успеха продуктов, технологий, основанных на новых знаниях.
Традиционные инструменты анализа трудовых процессов в современных компаниях могут быть дополнены методами нетрадиционными, по своей сути заставляющие работников создавать инновации. Так, концепция «Шесть сигма», являющаяся инструментом менеджмента качества, побуждает работников искать способы снижения количества дефектов на заданное количество возможностей в любом бизнес-процессе. Этот поиск приводит к включению в процесс создания инноваций всего коллектива, задействованного в бизнес-процессах, причем, без приказов «сверху». Кроме того, метод позволяет любому человеку убедиться, что и он входит в когорту «новаторов», поскольку никто лучше исполнителя не знает свой бизнес-процесс. А когда обыкновенные исполнители предлагают способы, позволяющие снизить количество дефектов в своем бизнес-процессе, у них вырастают «крылья», меняется отношение к инновациям, что способствует высвобождению и реализации громадного творческого потенциала людей.
Мотивация персонала. В традиционных подходах всегда провозглашался принцип справедливости вознаграждения. Под ним понимали большее вознаграждение за большее количество труда или за более высокую сложность/ответственность труда в тарифной системе, или за соответствие принятым более высоким критериям при применении грейдов. Правила прописывались в локальных нормативных документах, в таких как «Положение об оплате труда», «Положение о премировании» и т.д. Так, например, один из самых распространенных пунктов в последнем гласил, что премия выплачивается за выполненные/перевыполненные в нормативный срок качественные работы, либо за плановый рост производительности труда, либо за снижение себестоимости продукции [5]. Кроме того, в качестве факторов премирования встречались такие параметры как добросовестность, поиск оптимизационных решений и пр.
При этом, все обязательства по труду в отечественной практике краткосрочные, то есть выплачиваются в течение одного финансового года, и делятся только по источникам: либо из себестоимости, либо из прибыли.
В инновационных организациях все вышесказанное не отрицается, но дополняется новой установкой, требующей поиска инновационных возможностей на каждом рабочем месте. С этой целью применяют показатели, характеризующие степень (меру) достижения целей — KPI (КПЭ), соответствие новым стандартам.
В инновационных фирмах начинают применяться и долгосрочные обязательства по труду, как это принято во всем мире, поскольку инновационные проекты могут давать отдачу в течение нескольких лет. Выплаты за пределами одного финансового года требуют дисконтирования и могут принимать различные формы: опционные программы мотивации специалистов и топ-менеджмента компании, оценку роста стоимости активов человеческого капитала, долевое участие в прибыли/капитале компании и пр.
Долгосрочные стимулы, как показывает и отечественная, и зарубежная практика мотивации персонала, лучше всего работают на удержание персонала. Очевидно, что в российских условиях ограниченных возможностей, это необходимо использовать, поскольку, если компания не имеет возможности платить в настоящем времени, работник может получить свое вознаграждение в какой-либо форме в будущем.
Приведенные различия сгруппированы в табл.1.
Таблица 1
Сравнение традиционных и инновационных установок в управлении персоналом| Традиционные установки и методы | Добавленные новые установки и методы |
|---|
| 1. Ценность стабильности | 1. Ценность стабильности и инноваций | 2. Качество трудовой жизни
● Гарантия сохранения рабочего места
● Плановый (эволюционный) рост дохода в соответствии с достигнутыми результатами | 2. Качество трудовой жизни
● Гарантия сохранения рабочего места при соответствии новым корпоративным установкам
● Возможный рост дохода в соответствии с успехом фирмы | | 3. Традиционные инструменты анализа трудовых процессов | 3. СМК (системы менеджмента качества), метод «Шесть Сигма» | 4. Мотивация
– Краткосрочная (в пределах одного финансового года)
– Стимулирование за:
o Выполнение заданий, имеющих целью:
● снижение издержек,
● рост производительности,
● оптимизацию процессов
● добросовестность,
● качество,
● уровень выполнения и перевыполнения плановых заданий и т.д.
– Доля в капитале компании
o отсутствует | 4. Мотивация
– Долгосрочная (за пределами одного финансового года)
– Стимулирование за:
o степень достижения целей — KPI (КПЭ),
o соответствие новым стандартам, требующим поиска инновационных возможностей на каждом рабочем месте достижения в области новых продуктов и процессов
– Доля в прибыли / капитале компании
o опционные программы мотивации специалистов и топ-менеджмента компании
o оценка роста стоимости активов человеческого капитала
o долевое участие в прибыли/капитале компании |
Как уже говорилось, трансформация установок означает не ликвидацию традиционных методов мотивации, но либо их дополнение, либо их изменение. К таким основным изменениям относятся: добавление ценности инноваций, использование как краткосрочных, так и долгосрочных стимулов, вознаграждение персонала за степень достижения целей — KPI (КПЭ), за создание нового знания. Набор методов и инструментов индивидуален для каждой компании. Рассмотрим методы формирования дохода для персонала, вносящего вклад в разные структурные составляющие интеллектуального капитала.
В соответствии с положением 2 концепции мотивации инновационной активности каждый работник может принять участие в создании интеллектуального капитала организации.
Каждый работник может попробовать найти «дефект» (узкое место) и предложить способ его устранения. Способ может оказаться нестандартным, нетрадиционным, ранее не применявшимся, т.е. инновационным. Если он приводит к определенному положительному эффекту (увеличению процессного капитала), то доля от этого эффекта (краткосрочного или долгосрочного) может делиться в определенной/договорной пропорции между компанией и создателем инновации. Чем больше достигнутый эффект, тем «ценнее» сотрудник. Формой выплаты может быть премия (бонус), не носящая регулярный характер, т.е. по итогам определенного периода.
Расчет может вестись по формуле:
 (1)
где Эt — достигнутый в t-м году эффект, ден. ед.;
Зt — затраты, связанные с реализацией рацпредложения/инновации в t-ом году, ден.ед.;
r — ставка дисконтирования,
а — договорной процент/доля создателя инновации.
Аналогично, авторские права, патенты, реализованные НИОКРы — результаты проектной деятельности сотрудников — могут создавать более крупные эффекты (инновационный капитал), но требуют и больших затрат. Очевидно, расчет доли новатора может вестись по той же формуле (1), и основную сложность представляет обоснование долей от экономического эффекта, т.е. размеров выплат от полученного эффекта.
Третье положение предложенной концепции мотивации инновационной активности утверждает, что эта доля должна быть такой, чтобы работник, создающий новое знание, ощутил значимость этой выплаты как в финансовом, так и моральном отношении. «Утечка мозгов» не будет происходить в организации, где мозги ценят.
Очевидно, что в зависимости от специфики деятельности, размеров фирмы и прогрессивности руководства и трудового коллектива, эти доли могут значительно варьировать.
Для работников, создающих клиентский капитал, формой выплат могут служить принятые в западных странах бонусы, акции компании (в проценте от прибыли или фантомные акции), опционные программы.
Особое место может занять для всех работников программа социальных пакетов. Если в традиционных фирмах в российских условиях соцпакет преимущественно рассматривается как минимальный набор оплаченных услуг, обеспечивающих уровень выживания, то в инновационных компаниях он может превратиться в элемент статуса, характеризующего «ценность» сотрудника, количество / качество его инноваций.
Создание престижа новатора исключительно денежными методами не всегда наглядно, особенно в современных условиях всеобщей информатизации, когда большинство фирм перешло на систему безналичных перечислений заработков, и вопросы о том, кто сколько заработал уходят в прошлое. «Доска почета» молодежью воспринимается скорее с юмором, чем как статусное признание. Поэтому чрезвычайно важно информационное сопровождение создания инноваций в локальных СМИ, специальные внутрифирменные форумы, создание «банков именных внутрифирменных инноваций» и пр.
Выводы. В результате анализа необходимых трансформационных изменений в подходах в управлении персоналом в современных российских организациях выявлены основные элементы, требующие дополнений или изменений.
Экономика знаний (инновационная экономика) — это экономика нового типа, совпадающая с традиционной экономикой материального производства по целям, но отличающаяся от нее доминирующим продуктом (им становится знание), организацией управления этим продуктом (вследствие изменения объективных законов управления), ролью человеческого капитала (как создателя интеллектуального капитала) [6].
Именно возросшая роль человеческого капитала, создающего интеллектуальный капитал, требует трансформации:
1. ценностей — им становится новое знание и работник, создающий новое знание;
2. качества трудовой жизни — прежние установки на стабильность, рост индивидуального дохода дополняются условиями соответствия новым корпоративным установкам;
3. инструментов анализа трудовых процессов — дополняются инструментами менеджмента качества;
4. мотивационных механизмов — создания концепции мотивации инновационной активности персонала.
Осознание необходимости приведенных трансформаций в управлении персоналом может привести к высвобождению энергии созидания, заложенной практически в каждом работнике, что должно способствовать так необходимому «рывку» в будущее — к расцвету России. |
| |
|
|
