|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (56), 2015 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Хайруллина М. В.
заведующий кафедрой менеджмента
Новосибирского государственного технического университета,
доктор экономических наук
Хандоженко А. В.
магистрант Новосибирского государственного технического университета
| |
| | | | | В статье рассматриваются вопросы, связанные с совершенствованием процессов управления задачами и проектами в компаниях сферы информационных технологий. Авторами рассматривается возможность интеграции основных положений бережливого производства и теории ограничений систем, сформулирована гипотеза о том, что использование отдельных LEAN-инструментов развивает системный подход к управлению, позволяет наиболее эффективно решать проблемы компании как системы, способствует укреплению имиджа компании на рынке и не требует существенных финансовых вложений. Практические аспекты апробированы в компании ГК «НГС» г. Новосибирск — крупнейшем сибирском интернет-ресурсе | | Ключевые слова: IT-компании, бизнес-процессы, проекты развития, бережливое производство, производственные системы, планирование | | УДК 338.242.2; ББК 65.9(2)29+32.97 Стр: 118 - 121 |
Постановка проблемы. Конкурентная и динамичная среда, высокий инновационный потенциал и открытость рынков требуют от IT-компаний и отрасли в целом кратного роста эффективности, активного использования процессного и проектного подходов, матричной структуры управления с наличием ключевых координирующих подразделений и проектных офисов. Производство продуктов и услуг должно удовлетворять главным требованиям: точно вовремя и высокого качества. Несмотря на множество научно-практических разработок в данной области, проблемы опоздания по срокам, большого объема незавершенного производства, неравномерной загрузки ресурсов остаются актуальными.
На фоне существующих проблем появились новые инструменты управления процессами и проектами, которые все более активно внедряются в практику работы отечественных компаний. Это инструменты концепции бережливого производства (LEAN), а также других концепций, включая теорию ограничений систем. Согласно результатам исследования «Производственные системы России», подготовленного Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством» [1], основными внешними факторами, ограничивающими развитие данных концепций на отечественных предприятиях, являются недостаток информации о сути и практическом применении инструментов, отсутствие квалифицированных специалистов, которые способны осуществить их внедрение. В числе внутренних ключевых факторов выступают недостаточные финансовые ресурсы и нехватка времени у сотрудников. Авторы статьи формулируют гипотезу о том, что первоначальные шаги по использованию данных инструментов для совершенствования процессов не требуют существенных финансовых вложений, а затраты времени на планирование процессов и проектов с лихвой покрываются эффективностью их реализации, выполнением заказов качественно и в срок. В конечном счете это способствует укреплению имиджа компании на рынке и росту системной эффективности.
Краткая теория вопроса. Современное понимание «производственной системы» связано, прежде всего, с производственной системой автомобильного концерна Toyota, которая построена на философии устранения различных видов потерь, использовании наиболее эффективных методов во всех аспектах производства, обеспечении безопасных условий работы и широкой вовлеченности персонала в совершенствование деятельности. Среди этих методов используются не только оригинальные, разработанные концерном Toyota, но и другие, лежащие в рамках данной концепции и появившиеся в ее развитие. В этом смысле современные производственные системы связывают с использованием совокупности подходов и инструментов, таких как: LEAN, теория ограничений систем, 6 сигм, TQM, TPM, JIT (just-in-time), Kanban и др. Эффективность использования этих подходов зависит от того, как работает на предприятии система непрерывных улучшений (Kaizen) — постоянная поддержка и улучшение стандартов работы во всех связанных процессах. Именно так можно кратко сформулировать суть данного понятия.
В концептуальном смысле модель непрерывного улучшения процессов получила название «цикл Шухарта-Деминга» или цикл PDCA по именам ее разработчиков. В. Шухарт предложил процессный подход при организации производственных связей от операции к операции, обосновал необходимость организации производства не по функциональным признакам, а следуя процессу производства. Эта горизонтальная структура организации и управления производственным процессом получила название «системы Шухарта».
Концепция Шухарта получила развитие в работах Э. Деминга. Он же ввел в практику производственного менеджмента использование цикла PDCA: Plan, Do, Check, Action. Есть другая версия — PDSA: Plan, Do, Study, Act. За «Шагом 4» может последовать еще один круг (цикл) с использованием полученных знаний или, напротив, это может быть последним шагом в цикле — принять или отклонить Plan. Метод и цикл Шухарта-Деминга, который чаще называют циклом Деминга, сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, они становятся элементами общей командной работы. Вовлечение всего персонала в систему непрерывных улучшений является ключевым фактором успеха системы [2, 3].
Генезис организационных тенденций развития производства (продуктов и услуг), появление новых подходов и практических инструментов управления не снижают актуальности проблем, рассматриваемых Демингом. В работах современных зарубежных и отечественных ученых рассматриваются вопросы интеграции различных инструментов для повышения эффективности системы управления и ее непрерывного совершенствования. В данной статье нами рассматривается возможность интеграции основных положений бережливого производства и теории ограничений систем.
Теория ограничений систем (ТОС) позволяет системно посмотреть на предприятие, на процессы, протекающие в его среде, представить систему в виде потока и определить ограничение, которое в данный момент времени не дает системе развиваться в полной мере. Теория концентрирует внимание, прежде всего, на целях системы или процесса, показателях достижения этих целей, типе потока, блокирующих факторах и возможностях управления потоком через ограничения. Управление потоком через ограничения — сущность управления по принципам ТОС. В свою очередь, управлять ограничением означает обеспечить максимальное использование его мощностей и возможностей в данный момент времени, подчинив все остальное. Фокусирование усилий на выявленном ограничении позволяет не распылять ресурсы, а сосредоточить их в нужном месте и в нужное время, чтобы тем самым расшить ограничение и обеспечить максимальный выход системы. Ключевым инструментом для этого является механизм буфера. Кроме того, важным теоретическим посылом в ТОС являются причинно-следственные связи, анализ которых позволяет не только выявить, но и спрогнозировать ограничения.
Бережливое производство (LEAN) логично дополняет ТОС в плане инструментария для выравнивания (улучшения) потока: 5S, Кайдзен (Kaizen), стандартизация операций (Work Standardization), Канбан (Kanban) и др. Для диагностики и контроля производственных процессов: карты потока создания ценности (Value Stream Mapping), гемба (Gemba), андон (Andon) и др., что является конкретным и понятным с точки зрения практического приложения, в отличие от некоторых положений ТОС, которые для практиков часто так и остаются лишь теорией. Кроме того, инструменты бережливого производства нацелены на постоянное их использование, долгосрочную перспективу, пошаговое и ежедневное улучшение процессов. И в том, и в другом случае активно используется визуализация процессов, инструментов и результатов.
Предпосылки внедрения Lean и ТОС в управление IT-компаниями. Практика предприятий показывает, что внедрение принципов бережливого производства и теории ограничений систем в IT-службах проводится в два этапа:
– начальный — использование принципов 5S применительно к управлению офисом с последующей стандартизацией процесса и процедур: анализ и изменение организации рабочих мест, размещение документов и инструментов с учетом частоты их использования, организация стеллажей для хранения документов, материалов и оборудования, находящихся в ведении IT-службы. Результат такой работы выражается в ликвидации ненужных материалов и комплектующих, высвобождении рабочего пространства, экономии оборотных средств.
– основной — анализ IT-процессов, поиск возможностей устранения потерь, которые преимущественно связаны с сокращением времени исполнения процессов (заказов), их ресурсоемкости. Данный этап требует активного внедрения процессного управления (если оно не было проведено) по определенной методологии (от простых MS Visio и Business Studio до APQC, SADT (IDEF0), ARIS, UML, BPMN, ITIL/ITSM и др., встроенных в программные продукты и системы, такие как BPWin, ARIS, ERP, CRM, CAD/CAM и др.).
Основной этап предусматривает внедрение принципов теории ограничений систем. Однако использовать инструменты ТОС в том виде, в котором они применяются в «классическом» производстве, не представляется возможным по ряду причин.
Во-первых, деятельность IT-компаний и служб связана с «виртуальностью» и сложностью создаваемых продуктов и услуг. Преимущественно эта информация и инструменты для работы с ней имеют нематериальный характер.
Во-вторых, рынки, на которых работают IT-компании, характеризуются высоким уровнем динамичности, инновационной направленности, что способствует быстрому появлению новых технологий, сокращению жизненного цикла продуктов и требует быстрой адаптации к меняющимся условиям деятельности.
В-третьих, в IT-секторе востребованы работники с высоким уровнем знаний и компетенций, которые должны постоянно накапливаться и пополняться. Внедрение изменений не должно привести к сопротивлению, следствием которого станет отток высокопрофессиональных кадров.
В-четвертых, сложность планирования циклов производства и продаж вследствие многофакторного влияния на рынке IT приводит к неритмичности загрузки ресурсов (производства продуктов и услуг).
Таким образом, внедрение принципов бережливого производства и ТОС должно быть, с одной стороны, направленным на создание имиджа IT-компании как надежного поставщика уникальных продуктов и услуг, с другой — на оптимизацию процессов и ресурсов с минимальными издержками сопротивления изменениям.
Задачи IT-службы и практические подходы к оптимизации их выполнения. Опишем сущность типовых «задач», решаемых специалистами IT-компаний на примере ГК «НГС» (Новосибирск).
Задача — это выделенная атомарная совокупность работ, которую необходимо выполнить для достижения поставленной цели. Например, существует функционал, который необходимо внедрить, т.е. цель работы — внедрение функционала. Для того, чтобы обеспечить максимальную эффективность работ по его внедрению и исключение всевозможных издержек в производственном процессе, внедрение функционала разбивают на несколько итераций, т.е. задач. Такие задачи гораздо проще описывать, понимать, контролировать качество их выполнения.
Источником задачи может служить любой член производственной команды или компании в целом. Процесс работы в производственной команде схематично представлен на рис. 1. | | |  | | Рис. 1. Производственная цепочка в проектах ГК «НГС» |
Менеджер проекта (PM) является основным источником задач для производства, т.е. их заказчиком. После постановки задачи её последовательно разрабатывают back-end — разработчик (Be), front-end — разработчик (Fe) и проверяет на корректность работы тестировщик (test). После проверки тестировщиком задачу выпускают на сервис и её результатом могут пользоваться заказчики.
Однако вышеописанный процесс является идеальным и на практике он практически не встречается. Происходит это по следующим причинам:
1) Не все задачи имеют одинаковый рабочий процесс. Так, например, задача может пойти на Fe-разработку, не проходя этап Be-разработки или наоборот — в задаче нет работы для Fe-специалиста. Т.е. возможны три варианта «конвейера»:
a. PM — Be — Fe — test;
b. PM — Be — test;
c. PM — Fe — test.
2) C тестирования задачи могут возвращаться на более ранние этапы.
3) Существуют «срочные» задачи, т.е. такие, ради исполнения которых нужно поменять приоритеты в работе: отложить все текущие задачи и взяться за выполнение этих.
Использование принципов ТОС, планирование очередности выполнения задач (разработки проектов) и смена приоритетов в компании НГС происходит следующим образом: производство работает с применением инструмента Kanban, используется карточная система в совокупности с kanban-доской. Внешний вид используемой системы представлен на рис. 2.
В команде проекта «НГС. Недвижимость», чья доска представлена на рис.2, работают два аналитика, один fe-разработчик, три be-разработчика и один тестировщик. Найдем «узкое место» (в терминологии ТОС — «бутылочное горлышко») в этой производственной системе, пройдя по всем этапам последовательно.
Backlog. В начале очереди, т.е. на этапе Backlog стоит 41 задача, которую создали два аналитика. При средней скорости выхода задачи S размером в 10 дней с момента попадания задачи в backlog, задача под номером 41 выйдет в следующем году.
Fe-разработка. Здесь на одного разработчика приходится в один момент времени две задачи, с которыми ему не справиться. Это сигнал для поиска и диагностики ограничения.
Be-разработка. Та же ситуация, что на предыдущем этапе.
Test. На одного разработчика приходится одна задача, что свидетельствует о нормальной ситуации.
Таким образом, проблемная ситуация наблюдается в связке «fe — be разработка».
Рассмотрим, каким образом данная производственная ситуация влияет на экономику проекта. Тот факт, что задачи выходят долго, подробно объяснять не стоит, равно как и негативные последствия такого явления, формирующие имидж компании как ненадежного поставщика. Медленно выпускаемые задачи тормозят развитие бизнеса и рост экономических показателей (выручки, конверсий и т.д.). Большой backlog обеспечивает неактуальность находящихся в нем задач. Существенно снижается мотивация в команде, растет недовольство процессом работы и его результатами. Осложнено краткосрочное бизнес планирование, долгосрочное — практически невозможно.
В проект были внесены изменения, которые позволили в корне изменить ситуацию. Во-первых, были введены твердые лимиты на незавершенную работу. Т.е. на доске не может присутствовать больше определенного количества задач, содержащих работу для каждого этапа. Лимит устанавливается исходя из количества специалистов на каждом этапе, и равен их числу. За счет этого ликвидировано время простоя между этапами, т.к. теперь разработчика ожидает только одна задача из всего перечня задач. Задачи в backlog также лимитируются. Внутри команды введена договоренность, что в очереди может стоять одновременно не более двух задач, что обеспечивает их актуальность. В числе прочего, на приоритет задачи влияет срок работ по ней. Т.е. если по задаче подходит срок её выпуска, то приоритет растет и превалирует даже над экономическими приоритетами. Для контроля данной ситуации по задачам была разработана специальная визуализация (рис. 3).
На данной «мишени» отображается список задач с разбросом по срокам выпуска.
Помимо этого, была внедрена практика ежедневных совещаний членов команды, на которых обсуждаются возможные и существующие проблемы по задачам, пути минимизации лишних трудозатрат по задачам [4, 5]. В результате kanban-доска принимает следующий вид (рис. 4).
Отсутствие «красных» окон говорит о том, что многозадачность отсутствует, а процесс производства работ представляет собой непрерывный поток, создающий компании добавленную стоимость. | | |  | | Рис. 2. Инструмент Kanban при разработке IT-проектов | | |  | | Рис. 3. «Мишень» задач как визуальный инструмент работы по системе приоритетов | | |  | | Рис. 4. Kanban-доска проекта «НГС. Недвижимость» после внедрения изменений |
Заключение.
В результате проведенного исследования и попыток практического внедрения отдельных инструментов концепции производственных систем (5S, Канбан, Кайдзен) авторы сделали вывод о том, что первоначальное внедрение данных инструментов в IT-компании требует несущественных финансовых вложений. Тщательное планирование процесса разработки продукта и услуги, контроль его реализации позволяют исключить переделку работ, рост незавершенного производства, увеличение сроков выполнения клиентских заказов. В результате даже без существенных вложений наблюдается эффект в виде сокращения сроков выполнения работ, высвобождения ресурсов, их перевода на другие проекты, что создает дополнительную добавленную стоимость компании. Персонал становится вовлеченным в процесс непрерывных улучшений, что не требует привлечения внешних консультантов и способствует развитию компании как самообучающейся. |
| |
|
|
