|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (55), 2015 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Стрельникова Т. В.
старший преподаватель кафедры общего менеджмента и логистики
Северо-Западного института управления - филиала РАНХиГС при Президенте РФ (Санкт-Петербург)
| |
| | | | | Статья посвящена анализу проблем формирования самоуправляемых рабочих команд. Автором предлагается комплексный подход к изучению проблемы формирования рабочих команд, в рамках которого базовой дисциплиной определена социология управления. В статье автором проведен социологический анализ, предложены практические рекомендации по интервенции в социальные проблемы | | Ключевые слова: рабочая команда, самоуправление, ценности, конфликты, социальная проблема | | УДК 316.354:351/354; ББК 60.561.1 Стр: 205 - 207 |
Актуальность исследования обусловлена возрастающей теоретической необходимостью исследовать и анализировать формы самоуправления и практической потребностью повышения эффективности организации. Изучение проблем при формировании самоуправляемых рабочих команд требует более детального социологического объяснения с целью их конструктивного разрешения, выбора направлений развития для достижения более высокой эффективности организации.
Данная тематика не нова, но с течением времени меняется устройство общественной жизни, в связи с этим изменяется характер управленческой деятельности. Выживают те, кто может проявлять гибкость и способен к социальному диалогу с изменяющейся современностью, вызовы которой требуют совместной слаженной работы высококвалифицированных специалистов. Многие организации прибегают к такой организационной форме как рабочая команда.
Бойетт Джозеф Г. и Бойетт Джимми Т. определяют так: «Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и.т.д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по несколько профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта» [6].
Диагностика рабочих команд является наиболее перспективным решением проблемы неэффективных команд. Диагностика команды непосредственно связана с проблемой формирования команды.
В литературе существует достаточно много подходов к формированию рабочих команд. Среди них:
1. целеполагающий подход (основанный на целях);
2. межличностный подход (интерперсональный);
3. ролевой подход;
4. проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) [11].
Однако не существует интегрированного подхода. Данная проблема требует междисциплинарного подхода и изучается различными науками как социология, экономическая теория, психология, менеджмент.
Структура команды представляет собой расстановку членов команды в соответствии с их функциональными и командными ролями и их соотношением. Это система правил, практик и отношений, разделяемых членами команды. В качестве системы, команда — это особого рода звено общественных отношений, формирующееся в процессе межличностных отношений, осуществляемых в команде. В рамках данного направления, команда рассматривается как «целостная микросистема социальных и психологических отношений» [10].
Наличие структуры предполагает особого рода процессы, сопровождающие функционирование организации, создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Организационная структура является предметом изучения теории организации и организационного поведения. Обладая различными объектами исследования, данные дисциплины взаимно дополняют друг друга и представляют глубинный системный анализ команды как особой формы организационного взаимодействия. Особое внимание уделяется анализу внешней среды: ее влиянию на данную систему в соответствии с ее постоянно изменяющимися характеристиками.
В рамках социологии команда рассматривается в качестве открытой социальной системы с точки зрения ее цикличности, то есть изучения изменений состояний команды, ее жизненный цикл и характерные каждому циклу особенности процессов, протекающих в ней, а также влияния и взаимодействия с внешней средой. В центр изучения ставится такая проблемная ситуация, как согласование личных интересов и целей членов команды с общей целью их деятельности, миссией организации. Так, благодаря развитию навыков командного взаимодействия организация пронизывается многими горизонтальными и диагональными связями. Эти связи улучшают взаимодействие между руководителями и сотрудниками разных подразделений, разгружают верхний эшелон руководства от частных, локальных задач.
В условиях нестабильной окружающей среды организациям необходимо обладать большим потенциалом адаптации к вновь сложившимся условиям. Поэтому выбор того или иного способа достижения желаемых результатов, то есть решение, будут ли использоваться команды, зависит от конкретной цели организации. Создание эффективной команды — это процесс, который требует длительного времени и терпения, сопровождающийся глубинным системным анализом и идентификацией проблем, препятствующих прогрессу. В данном случае рассматривается эффективность использования командного взаимодействия в современных трансформирующихся и быстро меняющихся условиях внешней среды. Эффективность связывается с таким свойством как мобильность.
Т.В. Стрельникова в 2009–2011 году провела эмпирическое социологическое исследование в ЗАО Кондитерское объединение «Любимый Край», которое было создано в 1999 г. и является одним из крупнейших предприятий на Северо-Западе РФ, специализирующемся на производстве печенья и пряников.
Цель социологического исследования заключалась в том, чтобы провести социальную диагностику самоуправляемых рабочих команд, разработать практические рекомендации по оптимизации деятельности самоуправляемых рабочих команд. В компании была проведена реорганизация на производстве, был удален один из управленческих уровней — начальник смены. Руководство перешло на командное управление. Ранее начальник смены управлял 70-ю людьми, сейчас смену разделили на линии и группы стали по 15–16 человек, где во главе введен новый тип руководителя — начальник линии.
Диагностика позволяет получить полную информацию о реально существующем объекте-команде, позволяет определить жизненный цикл свойственный в данном отрезке времени и свойственные этому этапу проблемы и состоит из нескольких этапов:
1. Сбор информации под средством наблюдения.
2. Опрос руководящего состава.
3. Анкетирование производственных команд.
По результатам проведенного исследования, основным фактором, препятствующим эффективному внедрению рабочих команд на российском предприятии «Любимый Край», явилась проблема стереотипов. В условиях новой перспективы модернизации социально-экономических отношений для достижения успеха работникам необходимо научиться работать по-другому, по-новому.
Что представляет собой проблема стереотипов? Чтобы ответить на этот вопрос необходимо ответить на вопрос: Что же такое «стереотип»?
Понятие «стереотип» было введено У. Липпманом в 1922 г., по мнению которого: «Стереотип — упорядоченная, схематичная, детерминированная культура “картинка мира” в голове человека» [3, С.103].
Он же выделил причины стереотипизирования:
1. Реализация принципа экономии усилий;
2. Защита групповых ценностей как социальная функция, реализующаяся в виде утверждения своей непохожести, специфичности.
Почему для руководителя смена стереотипов становится проблемой?
Не всегда работники однозначно понимают необходимое требование изменить свое поведение. Некоторые легко отказываются от привычных схем мышления и поведения, некоторые с огромным непосильным трудом, а некоторые и вовсе не принимают новые ценности, оказывают сопротивление подобным изменениям, что препятствует синхронизации действий в направлении достижения цели организации, а значит и вовсе оказывают деструктивное дезорганизационное воздействие.
Руководителю приходится «ломать» данное сопротивление, для этого предпринимать меры, во-первых, по проведению диагностики, во-вторых, по формированию стереотипов, которые будут носить содействующий характер поддержанию командной культуры. По мнению директора по производству Д. Сморугова компании «Любимый Край»: «Проблемы в смысле перемен, потому что люди еще не перестроились, они привыкли жить по-старому, их периодически “скидывает” на какие-то старые схемы».
Таким образом, проблема смены и формирования стереотипов требует знаний механизмов изменений и выбора стратегии поведения.
В ходе проведенного социологического исследования в компании «Любимый Край» были выявлены следующие стереотипы:
— политика «невмешательства» («моя хата с краю — ничего не знаю», «это проблема не моя — это проблема другого», «оставили кучу служебных записок — проблему не решили).
— не конструктивный выбор стратегии разрешения конфликтов — поиск виновного, а не поиск пути решения проблемы;
— »советская» система управления;
— страх совершить ошибку;
— неуверенность в себе;
— не вера в перемены;
— ожидание, что ответственность возьмет кто-то другой;
— страх открыто «высказываться» и критиковать руководство;
— стереотипы качества труда (что хорошо и что плохо относительно того как организован труд?).
В основном модели поведения работников имеют под собой защитную функцию, а также характеризуется недоверием. Перспективными направлениями развития команды являются:
I. Подбор персонала для команды — поиск необходимых сотрудников и их обязательное обучение.
Представляется эффективной методика по комплексу предложенных методов формирования команды Карякиным А.М., который предложил использовать следующие методы формирования групп:
1. Социометрический метод Дж. Морено;
2. Методика КОС-2;
3. Адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона;
4. Методика восприятия индивидом группы;
5. Тест и диагностика межличностных отношений» Т. Лири [4,113].
II. Терпение и доверие — инструменты управления.
«Терпение и доверие, потому что разговорами, наказаниями, нажимом и контролем никто так не научится. Людям надо дать самим, чтобы во всем этом поварились, наделали ошибок, сами их исправили, сами поняли на практике, что так, а что не так, и после этого люди сами научились. Если хочешь все решать за всех — иди и решай, все поправляй и объясняй пошагово, что надо делать. Если ты хочешь, чтобы люди научились — дай им самим научиться. Нужно верить в то, что люди не хотят сделать плохо. Если что-то не получается, то это не специально — с одной стороны, с другой — просто потерпеть» (Генеральный директор — Стрельцова Е.В.).
III. Формирование взаимопонимания. Формирование общих принципов поведения, а именно:
1 принцип: Общая цель и общая победа (договариваемся о цели, а не о шагах к ней);
2 принцип: Четкие правила игры (правила распространяются на всех и обеспечивают равные права и возможности для каждого сотрудника);
3 принцип: Информация — основа для принятия решений (информация — это приборная панель, а не тайна за семью печатями);
4 принцип: Личный пример руководителя (руководитель — образец следования принципам);
5 принцип: «Зеркало», а не «Окно» (не «кто виноват?», а «что Я буду делать?»);
Проблемы стереотипов решаются путем объяснения смысла того, что происходит в организации. Как только у сотрудников есть понимание того, о чем мы договорились — это лучше, чем то, что было до этого. Изменения внедрить гораздо легче.
IV. Эффективный лидер, который формирует команду. «Важно понимать, что все зависит от того, кто эти команды формирует. Какие возможности и полномочия. В любом случае должна быть определенная харизма + очень высокая квалификация. Если человек не обладает достаточной квалификацией, какой бы харизмой не обладал, будет выглядеть неприлично. Квалификация + какая-то степень доверия. И он должен понимать если ему доверяют, то его действия должны быть адекватными отношению к нему, его делегированию, доверию к нему».
Таким образом, командное взаимодействие можно рассмотреть с позиций жизненного цикла организаций. В данном случае можно обратиться к теории жизненных циклов Л. Грейнера, выделившего пять этапов развития, после каждого из них следует кризис, решение которого либо позволит перейти на следующий этап, либо прекратить свое существование как организация. Выделено следующие пять стадий: креативности, директивного руководства, делегирования, координации, сотрудничества. Наибольший интерес в рамках командного взаимодействия принадлежит четвертой и пятой стадии, поскольку переход на последнюю стадию возможен благодаря разрешению межличностных конфликтов в предпоследней стадии. Переход на пятую стадию означает необходимость большей интеграции команды за счет формирования и внедрения ценностно-нормативных установок и ориентаций. Вместе с тем, каждый этап характеризуется различиями в приоритете, который стоит перед менеджментом на определенной стадии развития, в организационной структуре, стиле высшего руководства, системе контроля и на стимулировании и вознаграждении менеджмента.
Организационная структура проходит целый этап трансформации. Начиная с неформальной, где главная цель — это производить и продавать, проходя стадии централизованной и функциональной до последней стадии — появление матрицы команд. Начиная формирование команды, так и на всем протяжении ее функционирования должна осуществляться сверка направления реализации основных целей, являющихся основой для выполнения общей цели. Необходим контроль входящей информацией и ее ясности и четкости для того, чтобы не возникало ошибок коммуникации. Организация работы команды предполагает координацию усилий. Команда как особая форма организационного взаимодействия предполагает высокую степень координации усилий. Коммуникация — это тип координации. По мнению известных специалистов в области построения и управления команд Т. Демарко и Т. Листера командный менеджмент — «Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами» [11]. |
| |
|
|
