Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 1 (53), 2015
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Зябрикова А. В.
генеральный директор ООО «Квест-рум» (г. Санкт-Петербург)
Зябриков В. В.
доцент кафедры экономики предприятия и предпринимательства
Санкт-Петербургского государственного университета,
кандидат экономических наук


Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры
В статье предлагается использовать единую классификацию организационной культуры с выделением четырех типов: культуры профессионалов, культуры лидера, бюрократической культуры и культуры предпринимателя (рыночной) для идентификации стадий жизненного цикла фирмы, соответственно, дородовой, детства, юности и зрелости. Для каждой стадии указаны типичная стратегическая цель и организационная структура
Ключевые слова: стратегический менеджмент, теория жизненного цикла, типология культуры
УДК 334.012.42; ББК 65.29   Стр: 116 - 120

Введение. Фирма в своем развитии проходит последовательно несколько специфических стадий, каждая из которых характеризуется особым состоянием ее внутренней среды, включающей в себя факторы, определяющие успех фирмы, и связи между ними. Поэтому важно научиться заранее предвидеть наступающую стадию жизненного цикла и «подтянуть запаздывающие» элементы внутренней среды, обладающие разной инерционностью, что позволит синхронизировать их изменение и гармонизировать развитие фирмы. Все это обеспечит успешное развитие по своей естественной траектории жизненного цикла, позволит затянуть стадию зрелости и избежать случайной «смерти» в детстве и юности.
Большинство авторов выделяет на траектории жизненного цикла 4–5 стадий, которым можно присвоить следующие однородные названия: 0. Дородовая стадия; 1. Детство; 2. Юность; 3. Зрелость; 4. Старость. Выделение ключевых признаков каждой стадии, по которым можно было бы ее идентифицировать, представляет собой нерешенную пока задачу.
Отметим, что опора на многочисленные показатели при определении стадии жизненного цикла в отсутствии единой базовой концепции, которая объясняла бы качественное отличие одной стадии от другой, оказалась непродуктивной. Так, например, Г.В. Широкова приводит тринадцать критериев стадий жизненного цикла организации, в числе которых размер фирмы, организационная структура, количество иерархических уровней организационной структуры, организационно-правовая форма, доля рынка, объем продаж, и другие [1], что вовсе не проясняет ситуацию. Напротив, наличие столь большого числа индикаторов затрудняет определение стадии жизненного цикла.
По мнению авторов настоящей статьи, деление жизненного цикла на стадии не может быть произвольным, ведь одна стадия от другой должна качественно отличаться за счет разных ключевых механизмов развития фирмы. За базовую концепцию, которая позволит классифицировать стадии жизненного цикла, по мнению авторов, следует принять подход основоположника теории жизненного цикла Л. Грейнера [2]. Согласно этому подходу смена одной стадии жизненного цикла фирмы на другую предполагает замену механизма ее организационного развития, который полностью исчерпал себя на предыдущем этапе. Эта смена происходит в результате кризиса, ведущего к скачкообразному революционному переходу накопленных количественных изменений в качественные.
Следовательно, переход от одной стадии жизненного цикла к другой определяется состоянием внутренней (а не внешней) среды фирмы, важнейшими элементами которой, по мнению большинства авторов, являются стратегия и культура. По словам Б. Карлоффа: «Отличительной особенностью «великолепных компаний» <является> симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры» [3]. В то же время, многообразие вариантов стратегии, возможность ее динамичного изменения и высокая вероятность выбора неверной стратегии, делают ее малопригодной для идентификации стадии жизненного цикла.
Ключевую роль деловой культуры как ведущего элемента внутренней среды фирмы отмечали многие авторы. Так Карл Вейс писал: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменить» [4]. Ему вторит Крис Грей, который утверждает, что «культура как корневая метафора это то, чем является организация, а не то, что она имеет», культура спонтанна и не всегда соответствует желаниям менеджеров [5].
Смена типа культуры означает своеобразное перерождение фирмы, сопровождающееся заменой элементов культуры: совместных ценностей, стереотипов принятия решений и артефактов. Неспроста Г. Минцберг поставил культуру в качестве первичного (или, как пишет Г. Минцберг, «концептуального») элемента своего «куба изменений», который наиболее полно характеризует состояние фирмы (наряду со стратегией, которая определяет направление ее развития). Именно культура, по справедливому мнению Г. Минцберга, определяет ее структуру, которая, в свою очередь, формирует представления о системах, задающих предъявляемые к персоналу требования [4].
Еще одним подтверждением ключевой роли культуры как системообразующего фактора внутренней среды, является первый вариант модели «Маккинси-7S» в форме «счастливого атома» с культурой в виде единственного центрального элемента внутренней среды, то есть ядра «атома».
Кстати, косвенным подтверждением связи типа культуры и стадии жизненного цикла является уже упомянутое исследование Г.В. Широковой, из которого следует, что большинство авторов предпочитает четырех- или пятистадийную концепцию жизненного цикла, которая по числу оригинальных стадий совпадает с числом оригинальных типов культуры (их четыре). Поэтому культура фирмы является наиболее подходящим элементом внутренней среды фирмы для идентификации стадии ее жизненного цикла. Это означает, что при идентификации стадии жизненного цикла фирмы следует отказаться от обычно используемых координат «время-выручка» и перейти к определению стадии жизненного цикла на основе типа деловой культуры.
Единая типология деловой культуры и жизненный цикл. Параллельно с теорией жизненного цикла, начиная со второй половины XX века, активно развивалась теория деловой культуры, в частности, предлагались различные типологии деловой культуры. Разнообразие этих типологий оказалось мнимым, поскольку разные авторы (Ч. Хэнди, К. Камерон и Р. Куинн, В.В. Зябриков) дали свои оригинальные названия одним и тем же, по существу, четырем фундаментальным типам культуры (Табл.1). То же касается ключевых признаков, использованных авторами для построения типологий, они различаются существенно, но приводят к одним и тем же результатам, то есть характеризуют одни и те же типы культуры, но с разных сторон. Используем в дальнейшем терминологию Зябрикова В.В., которая выгодно отличается от других однородностью терминов: в ней в качестве классифицирующего признака выбран набор четырех ролей бизнесмена, который в естественной хронологической последовательности развития фирмы сначала выполняет функцию профессионала, затем лидера, далее бюрократа, и, наконец, предпринимателя [6]. Термин единая к этой типологии применяется, поскольку она пригодна не только для определения типов организационной культуры (уровень юридического лица), но и национальной деловой культуры (уровень страны) [7].
Открытым сегодня остается вопрос: как выглядит естественная последовательность смены одного типа культуры другим? Большинство авторов (Ч. Хэнди, К. Камерон и Р. Куинн, В.В. Зябриков) выделяют одну и ту же «связку», состоящую из пары культур: непосредственно за культурой лидера следует культура бюрократического типа, что, вероятно, связано с необходимостью на стадии юности «масштабирования» бизнеса, который был предварительно отобран на стадии детства, то есть роста фирмы, за счет механического увеличения объема продаж на базе стандартных операционных процедур (бюрократических правил и инструкций).
Интересно отметить, что в отличие от упомянутых авторов, у И.К. Адизеса на восходящей траектории жизненного цикла нет стадии бюрократии, что, вероятно, связано с исключительно негативной оценкой И.К. Адизесом бюрократии. С учетом теории идеальной бюрократии М. Вебера и того, что Ч. Хэнди называет бюрократическую культуру культурой Аполлона (символом служит храм Аполлона), подчеркивая своеобразную присущую бюрократии гармонию и стабильность, такой подход представляется неверным. Бюрократическая стадия всегда встречается на восходящей части траектории жизненного пути фирмы и при этом может повторно встретиться и на его нисходящей части, как это справедливо утверждает И.К. Адизес.
В оставшейся части «цепочки типов культуры» обнаружить универсальную закономерность непросто. Так, Ч. Хэнди допускает следование за бюрократической стадией как рыночной, так и профессиональной (адхократической) стадии, что характерно для некоммерческих организаций, которые на пути своего развития вообще «пропускают» стадию предпринимателя (рыночную). На следующей стадии жизненного пути по Ч. Хэнди вообще может встретиться любой из четырех типов культуры. Таким образом, Ч. Хэнди допускает повторное возникновение одного и того же типа культуры на жизненном пути фирмы, что, по мнению авторов настоящей статьи, означает переход от поступательного развития по восходящей траектории к ретроградному движению по нисходящей траектории, ведущему, в конце концов, к смерти фирмы.
Систематизацию естественной последовательности следования типов культуры затрудняет то, что авторы по-разному начинали отсчет времени жизненного цикла фирмы: Ч. Хэнди, например, начинал со стадии регистрации фирмы (юридический подход), а К. Камерон и Р. Куинн, напротив, с момента появления у учредителя фирмы бизнес-идеи, то есть не формального, а фактического возникновения фирмы (экономический подход). Авторы считают экономический подход более обоснованным, чем юридический, а учет «нулевой» стадии жизненного цикла (когда бизнес-идея уже появилась, но организация еще не зарегистрирована) обязательным. Важность этой «дородовой» стадии отмечает и И.К. Адизес [10] (в его терминологии – это стадия ухаживания), и И.П. Бойко [11].
Исследуя подходы Ч. Хэнди, К. Камерона и Р. Куинна, а также В.В. Зябрикова, с учетом этих обстоятельств, можно обнаружить естественную последовательность смены типов культуры, которые фактически и образуют следующие друг за другом стадии жизненного цикла, начиная с дородовой стадии и заканчивая стадией зрелости. Эта последовательность следующих один за другим с момента возникновения бизнес-идеи выглядит следующим образом: культура профессионалов (адхократическая культура) – культура лидера (клановая, семейная культура) – бюрократическая культура (иерархическая культура) – культуры предпринимателя (рыночная культура) (см. табл. 2).

Таблица 1
Четыре универсальных типа культуры в интерпретации разных авторов
NР. Гаррисон
(1972),
Ч. Хэнди
(1978)
У. Оучи
(1978)
Т. Дил
А. Кеннеди
(1982)
Р. Акофф
(1985)
А. Вилдавский
(1987)
Ф. Тромпенаарс (1998)К.Камерон, Р.Куинн (1999)Единая типология деловой культуры В.В. Зябриков (2007)
0Личности
(ассоциация)
 Инвестиционная, «крупных ставок»Консультативная, «доктор-
пациент»
ИндивидуалистичнаяКультура
бизнес-инкубатора
АдхократическаяКультура профессионалов (адхократическая)
1Власти
(клубная)
КлановаяСпекулятивная, «крутых парней»Партизан­ская, автономнаяАпатичная, статичнаяКлановаяКлановаяКультура лидера (клановая, семейная )
2Роли
(храмовая)
Бюрокра-
тическая
Административная, процессаКорпорати-внаяИерархическаяЭйфелева
башня
ИерархическаяБюрократическая
3Задачи
(матричная)
РыночнаяТорговли, «усердной работы»Предпринимательская, демократическаяЭгалитарнаяСамонаводящаяся ракетаРыночнаяКультура предпринимателя (рыночная)
Источники: [8, 9].

Таблица 2
Последовательность смены стадий типов культуры в результате естественного развития по данным разных авторов
NЧ. Хэнди (1978)К. Камерон,
Р. Куинн (2001)
В.В. Зябриков (2007)Стадия жизненного цикла
0 АдхократическаяКультура профессионалов0. «Дородовая»
1ВластиКлановаяКультура лидера (клановая)1. Детство
2РолиИерархиче-скаяБюрократическая2. Юность
3Задачи или личностиРыночнаяКультура предпринимателя (рыночная)3. Зрелость
4Власти, роли, задачи или личности (любая)  4. Старость

Как показывает табл. 2, последовательности сменяющих друг друга типов культур, составленные разными авторами, практически совпадают по всем стадиям, за исключением стадии старости, которая обладает принципиальным отличием от других стадий жизненного цикла, в частности, тем, что для нее невозможно подобрать характерный тип культуры (см. например, четвертую стадию по Ч. Хэнди в табл.2). На стадию старости как бы «не хватает» оригинальных типов культуры (ведь их всего четыре), поэтому переход к стадии старости не дает фирме нового опыта, способа принятия решений, она вынуждена повторять «уже пройденное», а это означает ее переход от прогрессивного развития к деградации.
Кроме того, своеобразие стадии старости определяется тем, что переход к старости, в отличие от других стадий, является нежелательным и случается сам по себе, помимо воли руководства фирмы. Кроме того, если на предыдущих стадиях жизненного цикла фирма может задержаться и существовать продолжительное время (то есть эти стадии являются стационарными), то на стадии старости «притормозить» невозможно – при движении фирмы по естественной траектории жизненного цикла ее влечет неумолимый рок к печальному концу (то есть стадия старости в отличие от других является нестационарной).
Учитывая то, что культура является центральным элементом модели организации (смотри, например, по сути, классическую модель «Счастливого атома Маккинси 7S» или модель внутренней среды В.В. Зябрикова [12]) можно утверждать, что универсальная последовательность качественно отличающихся и сменяющих друг друга типов культуры (табл.2) и представляет собой последовательность уникальных фаз жизненного цикла, которые, разворачиваясь во времени, образуют цепочку стадий жизненного цикла, среди которых могут быть и совпадающие по типу культуры (одна на восходящей части кривой жизненного цикла, другая – на нисходящей).
Действительно, существование двух раздельных и параллельно разворачивающихся во времени систем развития организации: ее постепенного взросления по стадиям жизненного цикла и культурной эволюции маловероятно. Переходя к новой стадии жизненного цикла, фирма (также, как и человек), заново переоценивает свою систему ценностей, меняет паттерны (стереотипы поведения), создает и оперирует новыми артефактами, что в совокупности и составляет культуру организации. Совпадение процесса эволюции фирмы по фазам жизненного цикла и ее культурного развития позволяет использовать методологию определения типа организационной культуры (например, методику К. Камерона – Р. Куинн) для определения стадии жизненного цикла, на которой находится фирма, а затем дать соответствующие данной стадии рекомендации по совершенствованию элементов внутренней среды (стратегии, структуры и т.д.)
Культура, структура и стратегия фирмы на основных стадиях ее жизненного цикла. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется базовыми полномочиями особого типа и представляет собой определенный этап процесса делегирования полномочий.
На стадии детства – это линейные полномочия, которыми обладает доминирующий в организации менеджер-лидер, который обычно совмещает в себе роли менеджера и собственника бизнеса. Поэтому на этой стадии никакого делегирования полномочий нет. Стадии детства соответствует культура лидера, которая характеризуется «теплой» атмосферой дружной работы сотрудников под руководством лидера, когда «все делают все», а «проблемы решает тот, кто ближе к ним находится», основанная на патриотическом отношении к фирме в целом и теплом эмоциональном отношении к ее лидеру (как правило, харизматику), по сути, такая культура является семейно-клановой. Можно сказать, что культура фирмы на стадии детства является «продолжением» культуры ее лидера. Тесная связь траектории развития фирмы с судьбой ее лидера на стадии детства является неизбежной и несет в себе в основном положительные черты: хозяйское отношение работников к использованию ресурсов, личную заинтересованность руководителя и энтузиазм связанных с ним сотрудников, быструю реакцию на возможные изменения внешней среды за счет авторитарного принятия решений. Большую роль на стадии детства играют встроенные в бизнес опционы, придающие ей гибкость в принятии решений на следующих стадиях для обеспечения «долголетия», детально проанализированные И.И. Телеховым [13].
Одновременно культура лидера и авторитарный стиль управления несут в себе неизбежно и отрицательные черты: опасность принятия некомпетентных валюнтаристских решений, связанных с личными пристрастиями лидера, нежеланием и невозможностью привлечения к управлению профессионалов из-за непомерных амбиций руководителя, сдерживание инициативы сотрудников и их карьерного роста и другие. Пожалуй, типичным для многих российских менеджеров является недоверие к теории менеджмента и опора на собственный опыт, позволивший создать собственнику свое микропредприятие. В результате переход на стадию юности, требующий кардинального изменения деловой культуры организации, оказывается зачастую невозможным, а фирма крутится как «белка в колесе». Все же основной опасностью на пути успешного развития фирмы в стадии детства является неизбежная гибель фирмы при преждевременном устранении ее лидера от руководства.
Далее на стадии юности основными становятся административные полномочия, то есть формальные полномочия в рамках правил и регламентов, которые получает из рук менеджера-лидера менеджер-бюрократ (своего рода «микрошеф» по отношению к сотрудникам) в силу своей должности. Атмосфера в организации в силу такого делегирования полномочий невольно охлаждается, поскольку вместо яркого лидера подчиненным приходится иметь дело с его более скромным ставленником. Поэтому многие «старожилы», которые работали с момента основания организации, покидают ее, а вместо них приходят «люди с улицы», не впитавшие в себя культуру организации.
Многие организации гибнут именно в стадии юности, когда необходимо перейти от ручного интуитивного управления организацией, состоящей из 15–20 сотрудников, к систематическому менеджменту организацией численностью 100 человек. Чтобы избежать стихийных культурных конфликтов на этой стадии, все изменения должны инициироваться менеджером-лидером (генеральным директором), который должен вооружиться теорией менеджмента и донести стратегические цели организации и способы их достижения до всех ее сотрудников, объяснить необходимость трансформации деловой культуры.
В этой связи следует напомнить, что М. Вебер считал идеальную бюрократию лучшим типом власти, в рамках которой система управляется как хорошо налаженный механизм по универсальным правилам с минимальным пространством их индивидуального искажения. Исполнители и менеджеры приобретают в рамках бюрократического типа культуры опыт дисциплинированной работы, умение соблюдать регламенты и стандарты.
Наконец, на стадии зрелости основными оказываются проектные полномочия, направленные, в первую очередь, на реализацию потребностей покупателей или клиентов, то есть в продолжение цепочки делегирования полномочий они переходят от менеджера-администратора к покупателю (клиенту), то есть выносятся за пределы организации в рыночное пространство (не зря деловую культуру стадии зрелости называют не только предпринимательской, но и рыночной). Как показал опыт перехода России к рыночной экономике, создание благоприятных условий на макроуровне – условие безусловно необходимое, но недостаточное, нужно еще и умение ведущих фирм в относительно короткие сроки достигать стадии зрелости, характеризующейся культурой предпринимателя, и продолжительное время удерживаться на ней.
В соответствии с цепочкой делегирования ключевых полномочий выстраивается и последовательность смены организационных структур в следующем порядке: простая структура (по схеме «звезда») в стадии детства, линейно-функциональная структура в стадии юности и, наконец, матричная структура (функции-проекты) в стадии зрелости.
Широко распространенной в российской практике ведения бизнеса является линейно-функциональная, по сути композиционная культура, характерная для стадии юности, когда на высшем уровне культура остается клановой с предыдущей стадии развития, а на среднем и нижнем уровнях управления доминирует бюрократическая культура. Такая схема была отмечена еще классиком менеджмента Ч. Хэнди, и символически изображена им как храм Аполлона, в верхней части которого (на портике) осталась клановая культура топ-менеджмента, а в нижней части (в колоннах) уже возникла бюрократическая культура в соответствии с типом ключевых полномочий, характеризующих стадию юности.
Аналогичная картина возникает и в стадии зрелости, когда в корпоративном центре сохраняется уже устоявшаяся к этому времени в верхних эшелонах власти бюрократическая культура, а в подразделениях («на проектах») развивается предпринимательская (рыночная) культура, точно соответствующая стадии зрелости.
Следует отметить, что при формировании композиционных деловых культур в систему объединяются «соседние» типы культур, имеющие один общий признак [6]. В бизнес-практике следует избегать сочетания в одной организации (юридическом лице) антагонистических пар культур: культуры лидера и культуры предпринимателя, а также культуры бюрократа и культуры профессионала. В развитие этого тезиса можно утверждать, что переход России на инновационный путь развития экономики в качестве необходимого условия предполагает дебюрократизацию управления на всех уровнях.
Таким образом, показано, что эволюционные изменения организационной структуры начинаются с производственных подразделений, находящихся непосредственно «во фронтовых условиях», и в первую очередь ощущающих необходимость перемен, а затем распространяются и на верхние эшелоны власти. Поэтому изменение структуры организации следует во времени с некоторым отставанием за изменением ее деловой культуры. Эта задержка обусловлена временем необходимым, чтобы тип полномочий, соответствующий новому типу культуры (и соответственно стадии жизненного цикла) распространился с нижних подразделений вверх по управленческой пирамиде.
Что касается взаимосвязи стратегии и структуры организации, то в этом вопросе до сих пор нет полной ясности. Однако использование теории жизненного цикла организации позволяет ситуационно разрешить принципиальные разногласия по этому вопросу ведущих теоретиков менеджмента [14]. А. Чандлер и П. Друкер утверждали, что «стратегия определяет структуру» (фраза А. Чандлера 1962 г. более точно переводится так: «если структура не следует за стратегией, то результатом является экономическая неэффективность»). Подход А. Чандлера и П. Друкера, полностью применим на стадии детства жизненного цикла организации, пока она еще не превратилась в корпорацию. Действительно задаваемая собственниками и топ-менеджерами стратегия организации на стадии ее детства должна формировать основные требования к организационной структуре, которая в свою очередь должна быть по сути инструментом реализации стратегии.
Далее в стадии юности за счет наиболее полного разделения управленческих ролей некорпорированная организация превращается в корпорацию, имущество которой обособлено, функции собственности и текущего управления разделены, а управление ведется обезличенным образом. Тогда возникает обратный эффект: сформированные структуры (структурные подразделения) организации начинают корректировать ее стратегию, что вполне соответствует позиции теоретиков жизненного цикла Л. Грейнера и И.К. Адизеса.
Выводы:
1. Деловая культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является. Стереотипы поведения (паттерны), освоенные в рамках одного типа культуры не утрачиваются, а используются при переходе к следующему типу культуры, создавая своего рода кумулятивный эффект накопления управленческого опыта принятия решений. Поэтому конкретную стадию жизненного цикла организации задает именно тип ее деловой культуры, характеризующий основные черты организации и, в первую очередь, ее механизм принятия решений, а не стратегия, которая может отличаться от оптимальной для данной стадии за счет ошибочного выбора, и не структура организации, эволюция которой обычно «отстает» от развития культуры.
Каждая стадия жизненного цикла (за исключением стадии старости) отличается от прочих своим оригинальным типом культуры, который в свою очередь предопределяет оптимальную стратегию, структуру и другие элементы внутренней среды, и завершается определенным кризисом (потери единства партнеров, кризисом индивидуального управления, саморазрастающейся бюрократии и инвестиционным).
2. Деловая культура является центральным элементом внутренней среды фирмы, поэтому универсальная последовательность качественно отличающихся и сменяющих друг друга типов культуры: 0).культура профессионалов, 1).культура лидера (семейная, клановая) 2).бюрократическая культура (административная) и 3).культура предпринимателя (рыночная) образует восходящую часть траектории ее жизненного цикла при естественном варианте развития (подход Л. Грейнера), соответственно дородовую стадию, стадию детства, юности и зрелости ее жизненного цикла. Поэтому число оригинальных, отличающихся друг от друга по типу деловой культуры и, соответственно, механизму развития, стадий жизненного цикла на восходящей траектории ее развития равно числу оригинальных типов организационной культуры, то есть четырем (а не трем или пяти, как у других авторов).
3. Стадия старости в отличие от других стадий жизненного цикла наступает стихийно вопреки воле руководства фирмы тогда, когда фирма воспроизводит любой из уже реализованных ранее типов культуры, что соответствует подходу Ч. Хэнди. В этом случае вместо усвоения нового опыта и обогащения арсенала принятия решений фирма деградирует, причем движется она к своей ликвидации нестационарно, то есть не может задержаться в текущем состоянии сколько-нибудь длительное время.


Литература
1. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика, СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2007. – С.182–196.
2. Larry E. Greiner Evolution and revolution as organizations grow // Family Business Review, vol. 10, № 4, December 1997. – P. 397–409.
3. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы / Пер.с швед. – M: Экономика, 1991. – C.71.
4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Изд-во «Питер», 2000. – С.223, 270.
5. Грей Крис Организации. Теории, конфликты и менеджеры / Пер. с англ. – X.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2008. – С.100.
6. Зябриков В.В. Типология и эволюция организационной культуры // Проблемы современной экономики. – 2007. – № 4 (24). – С. 194–199.
7. Бляхман Л.С., Зябриков В.В. Стратегический менеджмент, кооперационная структура и корпоративная культура фирм нового типа // Проблемы современной экономики. – 2013. – N 3. – С.181–190.
8. Зябриков В.В. Культура определяет стратегию и структуру. Финансовый бизнес. – 2012. – Вып.6. – C. 48–51.
9. Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Терен Ч. 4 типа корпоративной культуры / Пер.с англ. – Минск: Поппури, 2012.
10. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2008. – С. 156.
11. Бойко И.П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства». Лекции 1–7. – СПб.: Изд. центр ЭФ СПбГУ, 2004. – 292 с.
12. Зябриков В.В. Модель внутренней среды фирмы. Устойчивое развитие: общество и экономика: Матер. междунар. науч.-практ. конф., посвященной 290-летию С.-Петерб. гос. ун-та, 23–26 апреля 2014 г. / Ред. колл. А.В. Воронцовский (отв. ред.), О.Л. Маргания, С.А. Белозеров и др. – СПб: Нестор-История, 2014. – С.352–354.
13. Телехов И.И. Сравнительный анализ подходов к оценке стоимости реальных опционов инвестиционных проектов // Российское предпринимательство. – 2013. – № 8 (230). – C.12–17.
14. Зябриков В.В. Стратегия, культура и структура организации // Российское предпринимательство. – 2010. – № 1. Вып.1. – С.41–47.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия