|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (52), 2014 | | | | ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА | | | Лищук А. А.
соискатель кафедры маркетинга
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук
Трефилова И. Н.
cоискатель кафедры маркетинга
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье представлен критический обзор ключевых концепций, формирующих теорию конкурентоспособности и конкурентных преимуществ. Авторы выделяют четыре этапа развития, соответствующие индустриальному (теория экономического развития И. Шумпетера и теория отраслевых рынков) и постиндустриальному (ресурсный подход и концепция сетей ценности) обществу. Анализ подходов позволяет сформулировать основные тренды дальнейшего развития теории конкурентоспособности, а также развить основные положения концепции сетей ценности | | Ключевые слова: теория конкурентоспособности, концепция компетенций, ресурсный подход, стратегические сети, сети ценности | | УДК 330.88; ББК У65.01 Стр: 172 - 176 |
Теория конкурентоспособности прошла несколько этапов развития. Условно их можно разделить на четыре: этап индустриальной экономики — до 1960-х гг. (теория экономического развития И. Шумпетера), этап 1960–1990 гг. (теория отраслевых рынков), этап постиндустриальной экономики, начавшийся в 1990-е годы (ресурсный подход, концепция ключевых компетенций и параллельно концепция интеллектуального капитала), XXI век — становление концепции стратегических сетей и сетей ценности. Такое разделение можно ввести с некоторой условностью, поскольку многие идеи возникали и формировались параллельно, однако доминирование выше названных концепций в определенные периоды времени существенным образом влияло на формирование теории конкурентоспособности и общей теории стратегического менеджмента.
1. Характеристика этапов развития теории конкурентоспособности
Как известно, до 1960-х гг. источником конкурентных преимуществ, в основном, считались внутрифирменные факторы (производство, технологии, организация, персонал и т.п.). Наиболее ярким представителем этого времени считается Й. Шумпетер, который в качестве основного драйвера экономического развития рассматривал инновации, которые он определял как «использование существующих источников новыми способами» (т.е. фактически речь идет о внедрении новых технологий обработки существующих ресурсов), а также предпринимателя [1, С.19]. При этом предпринимателю Й. Шумпетер придавал особое значение, поскольку внедрение инноваций — «дело сложное и доступное лишь людям, обладающим определенными качествами» [1, С.37]. Таким образом, можно констатировать, что фокус формирования конкурентных преимуществ был направлен на внутреннюю среду компании.
В 1960–1990 гг. акцент постепенно стал смещаться в сторону исследования влияния внешних факторов на процесс формирования конкурентных преимуществ, постепенно формировалась теория стратегического управления. К 1990-м гг. стратегический анализ включал исследование факторов внешней и внутренней среды как обязательный элемент, предшествующий формулированию стратегии компании (рис.1). | | |  | Рис.1. Стратегия как инструмент увязывания внутренних и внешних факторов, влияющих на успешность предпринимательской структуры
Источник: [2, .225] |
Таким образом, до 1990-х гг. главное внимание уделяется конкурентному окружению фирмы в рамках школы позиционирования (теории отраслевых рынков), типичными представителями которой являются И. Ансофф, К. Акофф, К. Эндрюсс, Г. Минцберг, М. Портер и др. Основным фактором конкурентного преимущества компании считается «эффективное стратегическое позиционирование в отрасли» [3].
Так, М. Портер доказывает, что фирма достигает конкурентного преимущества, когда выполняет такие стратегически важные виды деятельности как проектирование, производство, маркетинг и дистрибьюцию своих продуктов с меньшими издержками или лучшим качеством, чем конкуренты. Успешное положение на рынке складывается из двух факторов: структуры отрасли и позиции в отрасли. При этом, реализуя конкурентную стратегию, корпорация оказывает влияние на структуру отрасли [4].
Фактически М. Портер доказывает, что конкурентная стратегия является важнейшей составляющей стратегической ориентации компании, определяя ее позицию в отрасли с точки зрения выбранного потребительского сегмента и конкурентного преимущества, эксплуатируемого компанией (преимущества по издержкам или по качеству).
Важнейшим достижением теории М. Портера является также указание на необходимость тщательного исследования цепочки ценности для выявления специфических механизмов взаимодействия подразделений компании при создании продукта (потребительской ценности).
Однако, развитие информационных технологий и быстрый рост возможности глобализации ресурсов заставляют исследователей обратить внимание на коренное изменение процесса формирования конкурентных преимуществ — происходит становление ресурсного подхода (Э. Пенроуз (1959), Б. Вернельфельт (1984), Дж. Барни (1991), Г. Хэмел и Д. Прахалад (1990), Д. Тис (1994), Р. Грант (1996) и др.).
В 90-х гг. в качестве конкурентных преимуществ стали изучаться более глубинные внутрифирменные факторы — ресурсы и способности, которые в итоге превращаются в компетенции, а затем в конкурентные преимущества фирмы. Таким образом, внутрифирменные ресурсы и способности становятся признанными ключевыми источниками долговременного конкурентного преимущества фирмы.
Достаточно полно отличия ресурсно-ориентированного подхода от позиционного представлены в работе А.Е. Карлика и В.В. Платонова [5]. Авторы приходят к вполне логичному выводу о том, что «как исходя из познавательных, так и утилитарных соображений позиционный и ресурсно-ориентированный подходы должны рассматриваться не как альтернативные, а как взаимодополняющие» [5].
Стратегический анализ в рамках ресурсного подхода состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках. Конкурентное преимущество имеет место тогда, когда фирма реализует такую стратегию создания ценности (стоимости), которую не может использовать ни один из конкурентов. Источником такой стратегии является наличие у фирмы ценных и редких организационных ресурсов.
В соответствии с ресурсным подходом сущность стратегического управления состоит в опережающем создании и развитии уникальных ресурсов и способностей (компетенций). Другими словами, вместо конкуренции фирма должна создавать трудно копируемые уникальные ресурсы и компетенции, в основном организационные компетенции, которые не могут существовать в отрыве от самой компании.
В 1990 г. Г. Хэмел и Д. Прахалад провозглашают необходимость формирования компетенций компании, позволяющих ей специализироваться на самых важных (корневых видах деятельности), отдавая другие менее важные на аутсорсинг партнерам [6]. Компетенции или отличительные способности — это то, что мы можем делать лучше других. Компетенции базируются на ресурсах компании и отражают эффективность их использования.
Фактически компетенции — это способности компании использовать существующие ресурсы лучше других. Они включают знания и навыки персонала, а также организационные и управленческие способности компании.
Концепция корневых компетенций появилась в стратегическом планировании в 1990-е годы в связи с развитием процессов аутсорсинга. Считается, что компания должна наращивать и углублять свои компетенции, чтобы их невозможно было скопировать конкурентам. За счет этого компания может контролировать весь процесс создания ценности и быть лидером на рынке.
Фактически данная концепция стала одной из предпосылок распространения сетевого подхода в теории стратегического управления. Сетевой подход вытекал из логики ресурсного, хотя был более популярен в промышленном маркетинге — маркетинге отношений [7].
Согласно сетевому подходу, компания должна скорее заниматься выстраиванием долгосрочных взаимоотношений со своими партнерами по бизнесу, чем манипулировать различными инструментами маркетинга для удовлетворения текущего и создания перспективного спроса [8, C. 32]. Долгосрочные отношения с партнерами, в том числе и с потребителями, — более надежный ресурс, позволяющий управлять устойчивостью спроса, всей деятельности компании и деятельности всех ее партнеров, объединенных в партнерскую сеть вокруг процесса создания ценности [8, 9, 10].
Таким образом, ресурсный и сетевой подходы ориентируют компанию на определение своей позиции в сети создания ценности (производитель, поставщик, сборщик, инжиниринговая фирма, разработчик (НИОКР), сервисный провайдер, логистический провайдер, дистрибьютор, организатор процесса создания ценности, консультанты, властные регуляторы и т.п.). Также в рамках этого подхода стимулируется намерение инвестировать в развитие компании, совершенствуя свои уникальные компетенции, и усиливать, таким образом, позицию в отрасли в глобальном масштабе (на глобальном, а не национальном рынке).
Развитие ключевых компетенций неизбежно ведет к углублению специализации компании, а значит и росту рисков наряду с появлением новых возможностей для бизнеса (табл.1).
Таблица 1
Возможности и риски (угрозы) развития ключевых компетенций| Возможности | Риски |
|---|
– Рост качества работ, услуг, их уникальности
– Рост производительности труда (относительное преимущество по затратам)
– Уход от прямой конкуренции за счет узкой специализации
– Выход на глобальные рынки и возможности использования глобальных преимуществ за счет сотрудничества с партнерами из разных стран
– Оптимизация бизнес-модели компании | – Рост специализации и сужение рынка сбыта
– Рост зависимости от партнеров, выполняющих другие специализированные виды работ
– В случае наличия сильного конкурента – более высокая интенсивность конкуренции
– Выход на глобальный рынок — менее устойчивый спрос, часто зависящий от политических факторов
– Отсутствие навыков эффективного управления партнерской сетью |
Источник: разработка автора
Для целей определения направлений формирования ключевых компетенций, Дж. Барни предложил VRIO-анализ, целью которого является определение того, будут ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей [11, Р. 68–86]. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (Value); редкость (Rarity); имитируемость/воспроизводимость (Imitability); организованность (Organization) [11].
Стоит отметить, что аналогичный подход к анализу ресурсов был еще в 2004 году разработан С.В. Никифоровой и А.Н. Мамровым в рамках оценки конкурентных преимуществ предприятия [12]. Согласно их методике, следует оценивать силу конкурентных преимуществ предприятия, которая определяется четырьмя индикаторами: степенью влияния конкурентного преимущества на результат деятельности; долговечностью (трудностью имитации); уникальностью конкурентного преимущества и его долгосрочностью (количество лет, необходимое для достижения такого же конкурентного преимущества новичками). Методика была апробирована на Киришском нефтеперерабатывающем заводе.
VRIO-анализ и методика оценки силы конкурентных преимуществ может использоваться для исследования внутренней среды компании при проведении стратегического анализа.
Дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента в направлении наращивания конкурентоспособности компании предопределило появление концепции динамических способностей. Динамические способности — это способности организации целенаправленно создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменение условий внешней среды. Такой фокус обусловлен усилившейся динамикой рынков в условиях глобализации социально-экономического развития и переходом конкуренции на наднациональный уровень (конкуренция глобальных сетей). Стремительные изменения на рынке должны были вызвать необходимость быстрой смены набора конкурентных преимуществ компании, конфигурации ее ресурсов и способностей.
Дж. Тис выделяет три основные группы динамических организационных способностей [12].
— понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды;
— «захватывать» (воспользоваться) возможностями внешней среды;
— поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании [13].
Таким образом, динамические способности — это организационные процедуры, используя которые менеджеры трансформируют ресурсную базу компании, формируя новую конфигурацию ресурсов, соответствующую изменениям внешней среды. Динамические способности напрямую связаны с эффективностью протекающих внутри компании инновационных процессов во всех сферах деятельности, позволяющих постоянно совершенствовать компетенции компании, сохранять и развивать ее конкурентные преимущества. Важнейшей характеристикой динамических способностей компании является скорость ее реакции на рыночные изменения, которая в свою очередь зависит от гибкости организации и ее способности адаптироваться к внешним и внутренним изменениям среды. Фактически динамические и способности компании являются важнейшим фактором устойчивого развития организации.
С конца 20 века в условиях постиндустриальной экономики новым фактором развития конкурентоспособности предпринимательских структур становится интеллектуальный капитал. Экономика знаний ставит на повестку дня новые вызовы и требует формирования новых конкурентных преимуществ и компетенций (табл.2) [14, с.22].
Таблица 2
Сравнительный анализ традиционной экономики и экономики знаний| Характеристики | Традиционная экономика (индустриальная) | Экономика знаний (постиндустриальная) |
|---|
| Основной экономический ресурс | Материальные ресурсы: финансовые (капитал) | Нематериальные ресурсы — интеллектуальные (знания) | | Уровень системной сложности экономики | Сложная система | Очень сложная, рост связности экономических субъектов, глобальная интеграция | | Необходимый уровень взаимодействия экономических и социальных институтов | Достаточно высокий | Очень высокий. Необходимость тесного взаимодействия экономических субъектов с институтами гражданского общества | | Уровень неопределенности и рисков | Высокий | Очень высокий | | Уровень конкуренции и сотрудничества | Фокус смещен в область конкуренции | Фокус смещен в область сотрудничества, со-конкуренции, кооперации | | Уровень, на котором осуществляется конкуренция | Региональный (мезо), глобальный (мега) | Глобальный (мега), индивидуальный (нано) | | Доминирующая методология управления | Кибернетический подход | Синергетический и институциональный подходы | | Наиболее эффективная форма организации совместной деятельности | Иерархия (глобальные фирмы) | Сеть (сетевые организации) |
Источник: [14]
Основа интеллектуального капитала компании — это сотрудники, их знания, а также организационные и управленческие способности. Другими словами, интеллектуальный капитал – это сочетание человеческого и структурного (организационного), формируемого внутри конкретной организации за счет ее уникальной среды, методов и способов деятельности, специфических процессов управления.
Если человеческий капитал можно рассматривать отдельно от компании, то интеллектуальный капитал тесно связан с конкретной организацией.
В экономике знаний, где интеллектуальные ресурсы становятся важнейшими ресурсами организаций, меняется способ формирования конкурентных преимуществ. Л.В. Саакова показывает разницу между традиционным способом формирования конкурентных преимуществ (индустриальная экономика) и когнитивным (экономика знаний) [16]. По ее мнению, традиционный подход связан с использованием материальных ресурсов, в то время как когнитивный основан на использовании компетенций и интеллектуального потенциала компании.
2. Современные концепции формирования конкурентоспособности компаний
Выше приведенные положения в целом показывают эволюцию взглядов на процесс формирования и развития конкурентных преимуществ компании во взаимосвязи с процессом стратегического планирования и описывают контекст и предпосылки формирования нового подхода к оценке конкурентоспособности и поиску конкурентных преимуществ. Этот подход все чаще в качестве источников развития компании рассматривает социум и экосреду.
Многие авторы отмечают, что в экономике знаний бизнес все более тесно взаимодействует с социумом и средой (в том числе экосредой), а следовательно сети становятся основной формой организации бизнеса, включая цепочки ценности, которые трансформируются в стратегические сети и сети ценности [9, 16].
Понятие сети связано сразу с несколькими концепциями, развивающимися параллельно в разных дисциплинах, как в рамках экономики, менеджмента, так и в социологии. Для теории менеджмента было характерно использование термина «цепочка ценности», введенного М.Портером [4]. Однако, развитие сетевого подхода в промышленном маркетинге и теории трансакционных издержек в рамках институциональной экономической теории постепенно привели к появлению термина «сеть ценности», под которым обычно понимается совокупность связанных партнерскими отношениями компаний, действующих в рамках единого процесса создания рыночных ценностей (продуктов).
Сеть ценности включает фирму-организатора сети (фокусная фирма, владеющая основными активами, позволяющими координировать процесс создания ценности и обеспечивающих безопасность легкого копирования всего процесса партнерами). Также в сеть ценности включаются ее непосредственные партнеры, задействованные в процессе создания ценности и другие стейкхолдеры сети, обеспечивающие ее эффективное функционирование и приращение потребительской ценности для конечных покупателей. Часто для характеристики сети ценности используется понятие «деловой экосистемы» или «экосистемы бизнеса». Данное понятие объединяет бизнес со средой, а также делает акцент на необходимости формирования инфраструктуры бизнеса и включения ее в сети ценности. Поскольку функционирование инфраструктуры бизнеса обеспечивают различные типы стейкхолдеров, то они также включаются в сети ценности. Таким образом, можно выделить следующие типы сетевых субъектов, включенных в сети ценности:
— фокусная фирма (фирма-организатор сети ценности);
— партнеры первого уровня (компании, осуществляющие различные процессы в рамках единого процесса создания ценности);
— партнеры второго уровня (компании, обеспечивающие функционирование инфраструктуры для обеспечения наиболее эффективного потребления ценности, создаваемой компаниями первого уровня);
— потребители ценности;
— другие стейкхолдеры.
Под другими стейкхолдерами понимаются любые другие участники, которых фирма-организатор пожелает рассматривать в качестве сетевых субъектов по причине их важности. Это могут быть государственные и властные структуры, отраслевые ассоциации, общественные организаторы, СМИ, конкуренты, эксперты и т.п.
Поскольку структура и границы сети, согласно сетевому подходу, формируются исследователем (тем, кто строит сеть для ее дальнейшего анализа, реконфигурации и т.п.), то структура сети может быть различна и зависит от целей ее построения.
Важнейшим принципом существования сети и ее устойчивости является наличие общей информационной среды, информационного пространства, в котором существуют сетевые субъекты. Единое информационное пространство создает предпосылки для формирования устойчивости сети. Информационное пространство может поддерживаться специальными информационными технологиями (единым программным обеспечением, базой знаний, внутрисетевым сайтом и т.п.). Смысл создания такой поддержки — обеспечение непрерывных коммуникаций сетевых партнеров, онлайн-обмена информацией и знаниями, что позволяет более гибко реагировать на изменения как внутри сети, так и снаружи, перераспределять внутрисетевые ресурсы для удовлетворения спроса внешних потребителей и внутренних потребителей (партнеров).
В отличие от цепочки ценности концепция сетей ценности пока не оформилась в серьезное научное направление, хотя все предпосылки к этому имеют место. В экономике существует направление исследований, связанное с анализом цепочек ценностей (цепочек добавленной стоимости) [17]. В рамках данного направления разработана и применяется достаточно четкая методология исследования цепочек ценности, состоящая в анализе существующих барьеров для вхождения в цепочку ценности, выявления видов и уровня ренты различных участников цепочки, методов перераспределения доходов от совместной деятельности, изучения видов управления и механизмов координации деятельности сетевых участников, процессов реорганизации цепочек ценности и т.п. Такие исследования дают понимание современных форм организации бизнеса, механизмов функционирования реальных рынков. Исследования показывают, что понятие рынка все чаще заменяется понятием совокупности сетей (стратегических сетей). Объединяясь в сети ценности (вокруг цепочек ценности), сетевые участники формируют общие стратегии, специализируются на различных видах деятельности, создают единую систему конкурентных преимуществ сети. Таким образом, рынки воспринимаются не как совокупность единичных участников, а как совокупность сетей, конкурирующих между собой за ресурсы и потребителей. Поэтому принципиальный передел рынка, переориентация потребителей на другую сеть связан, прежде всего, с ломкой сетевых структур. В случае неудачи в конкурентной борьбе проигрывает не одна компания, а сеть компаний, в которую могут быть включены тысячи фирм разных отраслей и стран. Сети делают мир более связным, управляемым, но также и менее стабильным и более уязвимым.
В теории предпринимательства считается, что впервые о стратегических сетях в терминах сообществ добавленной стоимости заговорили консультанты PricewaterhouseCoopers Грейди Минс и Дэвид Шнайдер, которые предложили формализованное описание новых сетевых бизнес-моделей [18]. Согласно их мнению, в 90-х годах большинство компаний совершенствовало бизнес-модели в направлении синхронизации линейных цепочек ценности (поставщик-потребитель), вводя в практику ERP-системы, то есть за счет внедрения единых внутри цепочек информационных технологий (единого информационного пространства). Синхронизация цепочек ценности позволила компаниям существенно оптимизировать расходы на логистику, что привело к формированию конкурентных преимуществ в себестоимости продукции.
В том же направление развивается концепция сети, предложенная еще в 70-е годы Хоканом Хоканссоном [19, pp.207–73]. В соответствии с этой концепцией сетевой анализ охватывает всю цепочку поставок, всех поставщиков и обеспечивает наиболее эффективное использование их ресурсов. Анализ включает не только внешние ресурсы поставщиков, но и ресурсы самой компании и ее покупателей. Анализ ресурсов построен на принципах комбинирования и рекомбинирования (реконфигурации) ресурсов, а также учета последствий этого комбинирования. Другими словами, в процессе сетевого анализа ресурсов изучается:
— возможность управления различными типами критически важных ресурсов в процессе закупок за счет их идентификации, характеристики и анализа;
— выяснение вопроса о том, как закупки могут быть включены в процесс постоянного комбинирования и реконфигурации внешних и внутренних ресурсов для достижения устойчивости цепочки ценности;
— понимание того, какую роль играют взаимоотношения в процессе реконфигурации ресурсов и как они могут помочь развить наиболее ценные ресурсы внутри компании;
— определение того, как процесс комбинирования ресурсов влияет на возрастание ценности взаимодействия между покупающей компанией и ее поставщиками.
Параллельно в социологии также развивается понятие «сети ценности» и методология анализа сети ценности (Value Network Analysis — VNA) в применении к компаниям, в основном действующим на рынках услуг, где взаимоотношения между людьми даже внутри организации могут существенным образом влиять на ценность, предоставляемую компанией клиентам в процессе их обслуживания. VNA использует базовый подход сетевого моделирования, основанный на выявлении узлов и связей для демонстрации взаимоотношений, анализа ценности сделок и визуализации критического сетевого потока (его последовательностей). В VNA узлы представляют собой наиболее важные вклады от наиболее важных участников (ролей) и обычно изображаются в виде овала. Наглядное представление состава участников сети и их взаимосвязей в процессе выполнения деятельности создает возможности для поиска слабых мест в сети, критических точек. Линии, отображенные в виде прямых стрелок, представляют трансакции и взаимодействия между ролями (людьми). Надписи на стрелках показывают специфический ценностный результат, который предоставляет одна роль другой. Этот простой механизм позволяет увидеть вклад (результат) каждой роли в создание общей ценности сети.
Аналогичная методология используется и при анализе сети ценности в подходе Х. Хаканссона. | | |  | Рис. 2. Зависимость между участниками цепочки поставок
Источник: разработка автора |
На рис.2 представлена сеть поставок гипотетической компании (покупающей компании). Стрелки указывают направления движения потока ресурсов, прерывистые линии показывают возможные зависимости, возникающие между компаниями в процессе изменения взаимоотношений или реконфигурации ресурсов. К примеру, основной фокус рисунка направлен на анализ взаимоотношений между покупающей компанией и одним из ее поставщиков (а). Однако из рис.2 видно, что эффективность и взаимозависимость отношений (а) определяются влиянием взаимоотношений со многими другими участниками цепочки (или сети). Взаимоотношения (а) характеризуют только частную зависимость между двумя компаниями, возникающую в процессе синхронизации операций, которая может включать совершенствование логистики, производственных связей, внедрение совместного планирования, единого программного обеспечения и т.п. для достижения большей эффективности взаимодействия. Эта, казалось бы, частная активность между компаниями может привести к необходимости изменения взаимоотношений со многими компаниями, поскольку все они взаимозависимы в рамках сети. Эти серии возможных взаимозависимостей обозначены буквами от (b) до (e). Соответственно эти взаимозависимости будут влиять на эффективность и взаимозависимость между компаниями во взаимоотношениях (а). Например, изменения в логистическом процессе (взаимоотношения а) могут коснуться покупателя (взаимоотношения b), а также субпоставщика (взаимоотношения с).
Два покупателя могут заполучить существенные выгоды во взаимоотношениях с поставщиком посредством эксплуатации потенциальной зависимости (е). Например, совместные унифицированные требования фирм-покупателей могут повлиять на развитие технических способностей поставщика, а также на повышение эффективности операций, что может привести к экономии от масштаба. В противовес этому, рост разнообразия и кастомизации покупательских требований снизит преимущества влияния покупателей на взаимоотношения с поставщиками.
Данный пример демонстрирует анализ лишь части сети ценности, которая в реальности может быть существенно более сложной и состоять из множества субъектов, находящихся в прямых и косвенных взаимоотношениях с центральной фирмой, а также включенных в линейную и нелинейную цепочку ценности.
Попытка анализа наиболее важных элементов бизнеса в рамках сети ценности привели к необходимости бизнес-моделирования стратегических сетей ценности. Современное бизнес-моделирование рассматривается как один из видов стратегического анализа компании и ее положения на рынке. Бизнес-модель компании, представленная как стратегическая сеть ценности позволяет наглядно представить как основные элементы бизнеса (включая ценностное предложение, цепочку ценности, ключевые ресурсы м т.п.), так и основных стейкхолдеров компании, которые влияют на процесс создания ценности. За счет структурированного и наглядного представления возникает возможность идентификации существующих проблем компании, их устранения путем оптимизации существующих отношений и совершенствования бизнес-модели, а также поиска новых направлений развития.
Таким образом, современная теория конкурентоспособности фактически синтезирует подходы, наработанные за последние пятьдесят лет. Особенностями складывающегося подхода к анализу конкурентоспособности являются:
— рассмотрение фирмы как субъекта в цепочке ценности или в более широком контексте как субъекта сети ценности;
— идентификация стержневых компетенций и ключевых активов компании, позволяющей ей удерживать устойчивые позиции в сети ценности, то есть влиять на других субъектов сети, не позволяя им доминировать в отношениях;
— отказ от исследования только внутренних ресурсов компании и вовлечение в анализ ресурсов партнеров по цепочке/сети ценности;
— анализ не конкретных взаимоотношений фирмы с индивидуальными партнерами, а сети отношений, то есть с учетом влияния частных зависимостей между компанией и конкретным партнером на отношения с другими партнерами по сети ценности;
— рассмотрение фирмы как части более широкой социальной среды, то есть в контексте социальной и экологической среды. |
| |
|
|
