|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (48), 2013 | | | | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ | | | Ершов Д. Л.
директор Университетского медицинского центра,
Северного (Арктического) федерального университета (г. Архангельск)
| |
| | | | | В статье рассматривается содержание действий по мониторингу стратегического партнерства в здравоохранении, предложена методика оценки хода реализации и результатов мониторинга | | Ключевые слова: здравоохранение, мониторинг, стратегическое партнерство, регламент, целевые показатели, качество реализации | | УДК 332.1 Стр: 349 - 351 |
Особенностью проектов стратегического партнерства является необходимость соответствия интересам государства, а это, во-первых, достижение качества и доступности медицинской помощи, а также соответствие интересам частного партнера, которые связаны с экономической эффективностью вложений средств. Другая важная особенность — это высокая степень зависимости результатов проектов стратегического партнерства от распределения полномочий и функций между государственным и частным партнером. Поэтому его реализация нуждается в мониторинге процесса взаимодействия государства и бизнеса и в мониторинге и оценке результатов данного взаимодействия в рамках стратегического партнерства.
Под мониторингом стратегического партнерства государства и бизнеса в здравоохранении понимается система наблюдения за развитием ситуации в сфере реализации проектов при их совместном участии для достижения стратегических целей. Его целесообразно осуществлять на федеральном уровне и уровне субъектов Российской Федерации.
Целью осуществления мониторинга стратегического партнерства является своевременное принятие решения о корректировке хода реализации проектов в рамках партнерства или о приостановке в случае, если дальнейшая реализация проекта обоснованно невыгодна одной из сторон.
Мониторинг и контроль проектов осуществляется на основе нормативно-правовых актов, официальной статистической информации, опросов и экспертных оценок, отчетов участников партнерства, информационно-аналитических документов органов управления в сфере здравоохранения и органов управления, отвечающих за реализацию государственно-частного партнерства, как на федеральном уровне, так и на уровне субъекта РФ, данных научных исследований в данной сфере.
Мониторинг проектов стратегического партнерства позволит получать актуальную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений по проекту. В результате мониторинга возможно: формирование прогнозов по дальнейшему взаимодействию с точки зрения достижения целевых показателей; выявление причин прошлых и будущих отклонений от регламентов; выработка предложений по предотвращению отклонений от регламентов в будущем; контроль качества реализации функций каждым из участников; разработка предложений по перераспределению функций, внесению изменений в соглашение о стратегическом партнерстве.
Регламент стратегического партнерства должен описывать условия, характер и порядок взаимодействия государства и бизнеса по обеспечению реализации необходимых функций по совместным проектам для достижения стратегических целей в сфере здравоохранения. Наличие регламента стратегического партнерства обеспечит, на наш взгляд, согласованность действий партнеров.
Целесообразно, чтобы регламент описывал:
● направления деятельности участников взаимодействия;
● создаваемые органы управления взаимодействием и их функции;
● виды и порядок взаимодействия, а также функции участников взаимодействия.
Мониторинг целесообразно осуществлять по всем реализуемым в здравоохранении проектам на основании стратегического партнерства государства и бизнеса. Информация по результатам мониторинга всех проектов должна быть аккумулирована и подготовлена статистическая отчетность.
На этапе подготовки проектов для возможности проведения мониторинга необходимо установить состав и уровень детализации работ, осуществляемых каждым партнером в соответствии с регламентом, которые подлежат мониторингу и контролю, допустимые пределы отклонений.
Целесообразно на стадии подготовки к стратегическому партнерству определить перечень предоставляемой каждым партнером информации, формы представления информации партнерами для реализации мониторинга и контроля, сроки предоставления форм и отчетов.
На этапе подготовки проекта целесообразно осуществлять мониторинг затрачиваемых ресурсов на реализацию закрепленных за партнерами функций. На наш взгляд, целесообразно учитывать затраты времени и финансовые затраты. Перечень учитываемых ресурсов должен быть закреплен в регламенте. В составе ресурсного потенциала следует выделять его материально-технический, трудовой, информационный и организационный потенциал [1].
По результатам мониторинга реализации проекта стратегического партнерства целесообразно подготовить: отчет, содержащий информацию о невыполненных или частично выполненных функциях (с указанием причин) в установленные сроки; анализ факторов, повлиявших на отклонения от регламента взаимодействия и соглашения, информацию о наличии перерасхода денежных средств; предложения о корректировках проекта и /или соглашения с указанием влияния на достижение целевых показателей.
Отклонения от регламентов выполнения работ или от условий соглашения между партнерами, а также перерасход средств могут быть вызваны как объективными, так и субъективными причинами. Объективными причинами являются: нормативно-правовые изменения, изменения в объемах государственного финансирования, овладение одним из партнеров новыми технологиями, как медицинскими, так и управленческими и т.д. При наличии объективных причин целесообразно пересмотреть распределение функций между партнерами и условия соглашения, внеся коррективы в регламент взаимодействия. Субъективными причинами являются недобросовестное исполнение партнерами обозначенных в регламенте функций и условий заключенного соглашения.
При наличии субъективных причин целесообразно либо пересмотреть условия соглашения, либо расторгнуть соглашение, если действия недобросовестного партнера не позволят достичь целей, для достижения которых формировалось стратегическое партнерство. Для того, чтобы не допустить повторного заключения соглашения с недобросовестным партнером необходимо создать «черный список», который отражал бы характер невыполненных обязательств в партнерстве и содержал необходимую информацию о самом партнере.
По результатам мониторинга реализации проекта стратегического партнерства определяется качество взаимодействия государства и бизнеса по проекту в сфере здравоохранения. Оценку качества стратегического партнерства целесообразно осуществлять не реже одного раза в год и обобщать в рамках стратегического партнерства по всем реализуемым в здравоохранении проектам. К показателям, характеризующим качество стратегического партнерства, на наш взгляд, следует отнести следующие: количество отклонений от регламентов, процент выполненных регламентов от общего числа; оценка государственным партнером качества взаимодействия; оценка частным партнером качества взаимодействия. Для оценки качества стратегического партнерства, на наш взгляд, целесообразно использовать балльную систему.
Для оценки показателя «количество отклонений от регламента» необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Наличие существенных отклонений от регламента (превышает допустимые отклонения), вызванных субъективными причинами — неудовлетворительно
2. Наличие существенных отклонений от регламента (превышает допустимые отклонения), вызванных объективными причинами — удовлетворительно
3. Наличие 3-х и более случаев несущественных отклонений от регламента (превышает допустимые отклонения), вызванных субъективными причинами — удовлетворительно
4. Наличие 5-ти и более случаев несущественных отклонений от регламента (превышает допустимые отклонения), вызванных объективными причинами — удовлетворительно
5. Наличие менее 3-х случаев несущественных отклонений от регламента (превышает допустимые отклонения), вызванных субъективными причинами — хорошо
6. Наличие менее 5-ти случаев несущественных отклонений от регламента (превышает допустимые отклонения), вызванных объективными причинами — хорошо
7. Отсутствие отклонений от регламента — отлично
Показатель «количество отклонений от регламента» учитывает число случаев, при которых произошли отклонения, в том числе при реализации одной функции. Для достоверной оценки качества стратегического партнерства необходимо также учитывать число функций, по которым нарушался регламент, для этого предлагается использовать показатель «процент выполненных функций по регламентам от общего числа».
Для оценки показателя «процент выполненных функций по регламентам от общего числа» используется следующая шкала:
1. 100% — отлично
2. 90–100% хорошо
3. 70–90% удовлетворительно
4. Менее 70% неудовлетворительно
Оценка качества взаимодействия государственным и частным партнерам также осуществляется по 5 балльной шкале. Таким образом, на основании 4-х предложенных показателей может быть рассчитан интегрированный показатель «качество реализации проектов стратегического партнерства»
ПКинтегр = (Бп1 + Бп2 + Бп3 + Бп4)/4 (1)
где ПК интегр — интегрированный показатель «качество реализации проектов стратегического партнерства»;
Бп1 — оценка по показателю «количество отклонений от регламента»;
Бп2 — оценка по показателю «процент выполненных функций по регламентам от общего числа»;
Бп3 — балл оценки качества, поставленный государственным партнером;
Бп4 — балл оценки качества, поставленный частным партнером.
Целесообразно ежегодно отслеживать динамику изменения показателя качества и в случае негативной динамики принимать решения о реализации мероприятий, направленных на совершенствование процесса реализации функций партнерами.
Обобщая информацию по оценке качества всех реализуемых в здравоохранении проектов стратегического партнерства, можно получить информацию о средней оценке качества стратегического партнерства в здравоохранении субъекта РФ.
Мониторинг целесообразно осуществлять как в отношении процесса реализации проекта стратегического партнерства, так и в отношении результатов стратегического партнерства. Объектом мониторинга в этом случае будут являться целевые показатели, а также экономические и внеэкономические выгоды, получаемые каждым из партнеров.
На этапе подготовки проектов целесообразно установление значений целевых показателей и индикаторов (в том числе порядок их расчета), а также ожидаемых выгод от стратегического партнерства.
Целесообразно выделение следующих групп внеэкономических выгод: выгоды, связанные с повышением качества оказываемых медицинских услуг; выгоды, связанные с повышением доступности оказываемых медицинских услуг; выгоды, связанные с повышением качества обслуживания в медицинской организации; выгоды, связанные с повышением качества вспомогательных и обслуживающих процессов; выгоды, связанные с повышением качества управления.
Целевые показатели должны быть направлены на достижение в здравоохранении стратегических и тактических целей.
При прогнозировании выгод от партнерства и установлении значений целевых показателей и индикаторов необходимо учесть возможные риски. Оценка риска актуальна не только на подготовительной стадии, но и в процессе реализации проекта.
Одним из инструментов, который целесообразно применять при мониторинге и контроле проектов, реализуемых при участии государства и бизнеса — метод реальных опционов, который успешно применяется в инновационном проектировании. Его применение позволяет принимать гибкие решения при выявлении новой информации по проекту.
Классификация видов опциона применительно к проектам в здравоохранении на основе государственно-частного партнерства:
Опцион выхода. Предназначен для уменьшения потерь в случае, когда реализация проекта не приносит ожидаемых выгод. В этом случае возможны варианты досрочного расторжения договора между государственным и частным партнером, при одновременном перезаключении договора. Имеет смысл, если привлечение другого частного партнера позволит возместить понесенные потери и возместить, по меньшей мере, часть понесенных затрат.
Опцион на выбор времени осуществления инвестиций и реализации проекта. Применяется в условиях недостаточной информации для осуществления прогноза о достигаемых выгодах в ходе взаимодействия и (или) объеме вложений.
Опцион на изменение масштабов проекта. В ходе мониторинга реализации взаимодействия государства и бизнеса может быть выявлена необходимость корректировки проекта, как в сторону сокращения его масштабов, так и в сторону увеличения.
Опцион роста. Предполагает принятие решения о запуске нового проекта на основе взаимодействия государства и бизнеса, в случае появления дополнительных возможностей [2].
Опцион возможностей изменения регламента взаимодействия с целью достижения дополнительных выгод
Опцион тиражирования проекта.
Опцион на привлечение новых участников взаимодействия.
Учет реальных опционов в проекте предоставляет возможность адаптации проекта к изменяющимся условиям внешней среды.
Таким образом, определение выгод по проекту целесообразно с учетом того, что если возникнут негативные отклонения от выбранного сценария, то могут быть приняты решения по использованию того или иного опциона.
Применение данного инструмента позволит реализовать проекты, которые без его применения могли бы быть отклонены в связи с высоким уровнем неопределенности и риска, недостаточным уровнем экономической эффективности.
Целевые значения показателей для мониторинга результатов реализации проекта должны быть разбиты по годам для возможности расчета отклонения плана от факта и ежегодного анализа причин отклонений. Промежуточные значения должны ежегодно пересматриваться с учетом достигнутых результатов.
По завершении проекта стратегического партнерства в здравоохранении проводится итоговая оценка достижения целевых значений показателей, степень достижения ожидаемых выгод каждым из партнеров.
По результатам стратегического партнерства, на наш взгляд, целесообразно оценивать его результативность и эффективность.
Под результативностью взаимодействия государства и бизнеса в здравоохранении понимается процент достигнутых выгод от ожидаемых в запланированном объеме. Целью расчета результативности является увеличение отдачи для сферы здравоохранения от вклада компетенций и ресурсов партнерами. Результативность целесообразно определять как по каждому проекту отдельно, так и в целом по портфелю проектов.
Для оценки результативности составляется перечень получаемых внеэкономических выгод. Во время прохождения контрольных точек каждая выгода оценивается по 10 балльной шкале. 10 — баллов достижение выгоды соответствует прогнозным ожиданиям, 0 — выгода не достигнута.
Далее определяется интегральное значение результативности по проекту
 (2)
Р — результативность;
Б — присвоенный балл по выгоде;
W — доля значимости выгоды. Сумма долей значимости выгод равна 1.
Значение более 8 — высокая результативность.
От 6 до 8 — результативность средняя.
От 4 до 6 (не включая 6) — результативность низкая.
Менее 4 — результативность критическая. Требуется существенная корректировка и приостановление проекта. При этом требуется проведение подробного анализа отклонений по группам внеэкономических выгод и каждой из планируемых выгод.
Критерий результативности целесообразно определять по промежуточным и конечным результатам, при этом отдельно для каждого из партнеров и других заинтересованных сторон.
Критерий эффективности подразделяется на критерий медико-социальной эффективности и экономической эффективности. Экономическую эффективность целесообразно определять отдельно для каждого из участников и в целом по проекту. Для оценки экономической эффективности целесообразно использовать дисконтированные методы и метод реальных опционов. Медико-социальная эффективность определяется в целом по проекту. Для оценки медико-социальной эффективности целесообразно использовать метод сравнения по заданному показателю в динамике.
Для оценки достижения целевых показателей целесообразно рассчитывать процент достижения целевого значения, который рассчитывается по формуле:
 (3)
ЦП% — процент достижения целевого значения;
Ф — фактическое значение показателя;
Б — базовое значение, установленное до начала взаимодействия;
Ц — целевое значение.
Мониторинг стратегического партнерства в здравоохранении предполагает проведение тематических исследований в данной сфере, в том числе с привлечением, образовательных, научных и консалтинговых организаций, консультантов национального и региональных центров государственно-частного партнерства.
Мониторинг стратегического партнерства осуществляется при взаимном участии действующих информационных порталов путем создания единого банка данных.
Функции мониторинга и контроля за ходом и результатами реализации проектов на основе стратегического партнерства государства и бизнеса целесообразно возложить на координационный орган. Функции мониторинга и контроля на оперативном уровне (повседневный мониторинг) осуществляется руководителями проекта со стороны частного партнера.
Координационный орган в сфере партнерства государства и бизнеса в здравоохранении должны не реже одного раза в год оценивать ход реализации (но обязательно по завершении стадии реализации проекта в здравоохранении), а также обосновывать целесообразность внесения изменений в проект. О результатах мониторинга по каждому проекту стратегического партнерства целесообразно информировать партнеров. Целесообразно ежегодное проведение совместных отчетных мероприятий с участием партнеров и координационного органа, на которых могли бы быть приняты решения о дальнейшем взаимодействии в рамках проекта с учетом результатов мониторинга и контроля. |
| |
|
|
