Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (48), 2013
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Чепелева Н. Н.
докторант кафедры экономики и управления предприятиями
Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии (г. Омск),
кандидат экономических наук, доцент


Развитие ресурсной стратегии автотранспортного предприятия
В статье обоснована необходимость развития стратегических ресурсов грузового автотранспортного предприятия, что является условием создания его ключевых компетенций, что обеспечит его конкурентоспособность
Ключевые слова: стратегия предприятия, ресурсы, ресурсная концепция, грузовые перевозки, предприятие малого бизнеса, ключевые компетенции компании
УДК 656.1; ББК 65.9 (2) 37   Стр: 164 - 167

Интерес к методологии формирования ресурсной стратегии вызван ресурсным подходом (концепцией) стратегической теории фирмы, согласно которому [1, с. 3; 2, с. 11–12; 6] источником конкурентоспособности предприятия выступает индивидуальная совокупность его ресурсов. Поскольку не существует идентичных по составу ресурсов предприятий, то можно утверждать, что каждое из них создает свои конкурентные преимущества за счет использования различных ресурсов.
Развитие данного подхода позволило расширить понятие «ресурсы предприятия» [3] и включить в него наряду с трудовыми и материальными ресурсами также и неосязаемые факторы производства: нематериальные ресурсы, использование которых позволяет предприятию добываться высокого рыночного рейтинга среди конкурентов. Действительно, если квалификация и количество персонала, а также организация материально-производственной базы у предприятий одной отрасли существенно не отличается, то разные результаты деятельности и степень эффективности использования ресурсов можно объяснить наличием каких-то неосязаемых компетенций, обеспечиваемых использованием нематериальных ресурсов (не следует путать последние с нематериальными активами предприятия — патентами, лицензиями и т.д.).
Представленное объяснение причин появления конкурентоспособных предприятий не смогло, тем не менее, предложить какие-либо инструменты стратегического планирования, ответственные за их создание. Главной причиной этого стала сложность их идентификации: понятие о ресурсах расширилось до такой степени, что уже с трудом поддавалось описанию и классификации. По мнению сторонников ресурсного подхода, ресурсы — это все, что обеспечивает функционирование предприятия, поэтому его недостатком в целом принято считать то, что он не дает точного ответа на вопрос, что считать ресурсами.
Этот теоретический пробел существует до сих пор, так как неосязаемый характер ключевых компетенций, обеспечиваемых ресурсами предприятия, может быть причиной неожиданно разнообразного их состава, например, внутри разных отраслей. Но ситуация осложняется еще и тем, что состав ключевых компетенций может меняться в разные периоды времени и на разных рынках, поскольку напрямую связан с составом участников рыночных отношений. Уход какого-либо участника или появление нового с определенным набором ресурсов (потенциалом) незамедлительно сказывается на составе ключевых компетенций, характерных для определенного сегмента рынка или группы предприятий-конкурентов.
Поскольку материальные и трудовые ресурсы в современных условиях свободно перемещаются от одного предприятия к другому, конкурентоспособность часто зависит именно от нематериальных ресурсов. Отсутствие материально-вещественной формы, с одной стороны, обеспечивает высокий уровень защиты от копирования конкурирующими предприятиями, создавая, с другой стороны, сложность в отношении их идентификации даже самими предприятиями-обладателями этих ресурсов. В таком случае возникает необходимость в создании технологии, позволяющей предприятиям сравнивать свой потенциал с потенциалом конкурентов, поскольку это помогает сформировать ориентиры в определении направлений его развития.
Решение данного вопроса невозможно обойти в процессе управления предприятием независимо от типа экономических отношений: осуществляется оно государством, как это было при командно-административном управлении, или самостоятельно, на свой страх и риск, как стало после перехода к рынку. Но если в советский период предприятия были ориентированы на государственную политику и передовые (эталонные) показатели работы, к тому же научно обоснованные, позволяющие выявлять сильные и слабые стороны, то сегодня такой системы не существует [11], во многом в связи с отсутствием надежных статистических данных. Отсутствие средств для сравнения своего потенциала с потенциалом конкурентов на объективной основе дезориентирует предприятия, в том числе они не могут четко понять, как построить свою работу, что бы максимально раскрыть имеющийся потенциал.
Таким образом, основная проблема формирования ресурсной стратегии — это отсутствие возможности достоверно определить за счет каких ресурсов и насколько предприятие конкурентоспособно. Ресурсная стратегия, как и методология ее формирования, не были подробно рассмотрены в научной литературе по стратегическому управлению по причине все еще продолжающейся эволюции понятия «ресурсы» и отсутствия его конкретного определения. В связи с этим ресурсную стратегию понимали и как план обеспечения ресурсами, или их распределения между подразделениями предприятия, или программу действий на рынке ресурсов [7]. Понимание ресурсной стратегии как способа управления ресурсами не лишено недостатков, потому что в этом случае ресурсы привлекаются под цели, а предприятие обеспечивается теми ресурсами, которые завтра могут не являться конкурентным преимуществом.
В связи с этим, наиболее интересным представляется мнение С. Поповой [8], согласно которому, ресурсная стратегия — это конкурентная стратегия предприятия, составленная на основе ресурсной теории фирмы и позволяющая добиваться лучших результатов за счет своих стратегических активов и компетенций, являющихся конкурентными преимуществами. Если бы у предприятий существовала возможность объективно оценить свои ключевые компетенции, то значительно легче стало бы узнать, какие ресурсы, образующие потенциал предприятия, обеспечивают их, чтобы отразить это в стратегических планах. То есть структура методологии ресурсной стратегии должна предусматривать в качестве технологического элемента описание используемых инструментов и средств, позволяющих идентифицировать ключевые компетенции предприятия для развития стратегических ресурсов, отраженных в составе ее мероприятий.
Другая проблема заключается в самих стратегических планах предприятий. Если допустить, что ресурсы — действительно основа конкурентоспособности, и даже не принимать во внимание, что их сложно идентифицировать, и что ими могут быть абсолютно любые их виды и сочетания, а считать, что они объективно определены, то неминуемо возникнет проблема отсутствия единого стратегического плана предприятия, объектами которого были бы все его ресурсы. На крупном производстве планированием разных видов ресурсов занимаются несколько подразделений, у каждого из которых свои цели, и они могут соперничать в вопросах контроля над ресурсами или своей значимости. Поскольку ситуация на рынке и внутри предприятия в силу его развития меняется, то состав ресурсов, обеспечивающих конкурентные преимущества (стратегических) также может измениться и в разряд обеспечивающих наличие ключевых компетенций могут войти разнообразные ресурсы, в зависимости от рыночной ситуации, вида деятельности и его специфики, состояния потенциала предприятия и многих других.
Если предположить, что идентификация осуществляется на объективной основе, то развитие ключевых компетенций означает развитие рынка. В этом случае состав стратегических ресурсов не меняется. Но технология их идентификации отсутствует, в силу того, что не представлены инструменты интеграции предприятий, как нет и единого приоритетного ресурсного плана (стратегии) предприятия в связи с отсутствием методологии ее формирования.
Таким образом, разрабатывая ресурсную стратегию, предприятие могло бы развивать стратегические ресурсы, закрепляя свой рыночный рейтинг. Она способна обеспечить предприятию отыскание и реализацию ключевых компетенций, в силу использования разнообразных ресурсов и их сочетаний, и позволяющих успешно конкурировать, оказывать услуги с минимальными затратами и максимизировать прибыль. Использование предприятиями ресурсной стратегии способствует реализации его потенциала, развитию ключевых компетенций, которые гарантируют наличие устойчивых конкурентных преимуществ в течение длительного периода.
Помимо этого, можно преодолеть проблему эффективного использования ресурсов, и определения приоритетных направлений развития. Так, В. Солдатов [9], считает, что «проблемы эффективности и результативности ... часто заключаются в том, что бизнес не рассматривается ... через ресурсную модель, что существенно снижает эффективность управления издержками, вызывает нерациональность в привлечении и использовании ресурсов, порождает кризисные явления. Затраты бизнеса без ресурсной модели не достаточно оптимизируются, так как не воспринимаются в связи с теми результатами, которые они должны обеспечивать».
Предприятия не могут сегодня автономно, без участия конкурентов, решить эти важные вопросы [10, с. 46]. Конкуренция превращается в форму взаимовыгодного сотрудничества, а оценивать ключевые компетенции конкурирующим предприятиям помогает их интеграция, например, в форме обмена информацией для оценки потенциала, сопоставления рейтинга и выявления ключевых компетенций каждого предприятия. Здесь необходимо сразу же обратить внимание на необходимость государственного участия в вопросах организации данного обмена, как в целях защиты потенциальных участников предлагаемой системы, так и определения регламентационных аспектов, с которыми большое количество мелких предприятий самостоятельно справиться не в силах.
Определив два основных условия формирования ресурсной стратегии:
1) интеграция предприятий (для обмена информацией и определения конкурентных преимуществ предприятий) и
2) рассмотрение ресурсной стратегии как приоритетного стратегического плана, от которого зависит формулирование целей работы и действий на рынке, можно констатировать, что ее эффективные создание и реализация могут быть обеспечены интеграционно-приоритетным подходом.
Формирование ресурсной стратегии с позиции данного подхода [4] предполагает, во-первых, что предприятия объединены в информационную базу данных, что облегчает идентификацию ключевых компетенций каждого из них, а, во-вторых, что ресурсная стратегия занимает доминирующее положение в системе стратегического планирования предприятия, ведь развитие его стратегических ресурсов является для него приоритетом.
Можно сформулировать специфические черты ресурсной стратегии автотранспортного предприятия как приоритетного плана, помогающего развить стратегические ресурсы (те, что обеспечивают предприятию конкурентоспособность за счет ключевых компетенций). На сегодняшний день большая часть автотранспортных предприятий являются представителями малого бизнеса: на транспорте к таковым относятся предприятия с общей численностью сотрудников не более 100 человек (на самом деле, как правило, не более 15 человек). Небольшому предприятию легко вступать во всевозможные формы интеграции, поскольку, хотя они и освобождены от больших накладных расходов, но самостоятельная и нескоординированная их деятельность имеет хаотическую основу. В связи с этими обстоятельствами, они стремятся интегрироваться с крупными предприятиями, либо с другими предприятиями малого бизнеса, поскольку это обеспечивает достаточное количество заказов или помогает анализировать рыночную ситуацию. Последнее является для них особенно затруднительным, ведь предприятия малого бизнеса не предоставляют отчетность в Росстат.
Гибкость предприятий придает им устойчивость к воздействию внешних факторов, но в целом их деятельность почти не регулируются государством, и это связано для них с большим риском, особенно в первые годы работы. Политику таких предприятий, естественно на единоличных основаниях, определяет руководитель (он же создатель предприятия и его владелец). Такие предприятия обязательно используют в своей работе современные технологии, интернет (как для планирования деятельности, решения оперативных вопросов, так и для рекламы, привлечения клиентов и т.д.), что облегчает их интеграцию с другими участниками рынка автотранспортных услуг.
Для предприятий малого бизнеса, работающих в сфере грузовых автотранспортных перевозок, является особо важным правильное определение своих ключевых компетенций, поскольку это позволит узнать состав стратегических ресурсов, обеспечивающих их. Ведь средства у малых предприятий в силу небольшого масштаба деятельности существенно ограничены и от эффективности их использования зависит успех работы.
Очень часто небольшие автотранспортные предприятия стремятся к постоянству в выборе поставщиков своих ресурсов и форме сотрудничества, что придает стабильность их деятельности и обеспечивает выживаемость в конкурентной среде. Отсутствие государственного регулирования, в целом отрицательно влияющее на их работу [12], могло бы быть полезным при решении ряда вопросов. К ним относятся:
— утилизация транспортных средств,
— создание региональной системы авторециклинга,
— запрет эксплуатации транспортных средств,
— сокращение нелегальных перевозчиков,
— создание отраслевой системы информационного обмена предприятий в целях повышения эффективности стратегического управления (формирования ресурсной стратегии);
— установление норм, стандартов и правил безопасности движения, охраны окружающей среды, качества обслуживания и многих других, которые предприятия малого бизнеса самостоятельно не способны преодолеть как в силу своего большого количества, так и в силу слабого влияния на экономику.
Как план предприятия, объектами которого являются все его ресурсы, ресурсная стратегия включает в свой инструментарий большой набор методов управления. Так для планирования привлечения и использования материальных ресурсов используют методы ресурсосбережения, авторециклинг и многие другие. Для эффективного управления трудовыми ресурсами применятся мотивация, аутстаффинг и т.д., а управление нематериальными ресурсами предполагает развитие информационной и коммуникационной систем предприятия. Поскольку все направления одновременно предприятие развивать не в состоянии, важно, оценив его потенциал, сформулировать какие из ресурсов являются ключевыми для развития конкурентоспособности и требуют внимания в первую очередь, а какие являются обеспечивающими деятельность. Это позволит, развивая стратегические ресурсы, укреплять ключевые компетенции и в будущем.
Интерес к стратегическим ресурсам можно объяснить тем, что ими определяется построение цели деятельности предприятия и достижение ее эффективности. Это также позволит таким образом спланировать работу предприятия, чтобы за счет использования стратегических ресурсов реализовать конкурентные преимущества. Поскольку совокупность ресурсов у предприятий различна, то различны и стратегические ресурсы и обеспечиваемые ими ключевые компетенции (то, что удается предприятию лучше конкурентов и привлекает «своих» клиентов).
Проблема предприятий заключается в том, чтобы правильно классифицировать имеющиеся у него в наличии ресурсы и нацелить свою деятельность именно на реализацию стратегических ресурсов, поскольку, сравнив свой потенциал с потенциалом конкурентов, они могут идентифицировать состав стратегических ресурсов и ключевых компетенций. В результате руководство предприятий сумеет объективно определить сильные стороны предприятия, а не копировать чужие и не искать для этого дополнительно ресурсы. Р. Амит [5], указывая на различный состав ресурсов предприятий, отмечал, что он «...может быть источником устойчивой экономической ренты».
Формирование методологических основ ресурсной стратегии позволяет перейти к разработке этапов и инструментов ее формирования, таких как оценка потенциала, которую можно выполнить с помощью бенчмаркинга; идентификация ключевых компетенций — на основе сравнения с конкурентами; разработка различных мероприятий по привлечению (созданию), развитию, эффективному использованию и размещению ресурсов или их ликвидация, выбор которых будет зависеть как от состава ресурсов предприятия, так и от специфических особенностей его стратегических ресурсов. В соответствии с интеграционно-приоритетным подходом к формированию ресурсной стратегии автотранспортного предприятия с учетом развития ключевых компетенций необходимо:
● идентифицировать ключевые компетенции (уникальные черты предприятия, технологические навыки, опыт взаимодействия с потребителями и понимание особенностей рынка и т.д.), от которых зависят конкурентные преимущества предприятия;
● определить, какими ресурсами обеспечиваются ключевые компетенции предприятия;
● классифицировать ресурсы предприятия, с целью определения в их составе стратегических и обеспечивающих;
● разработать мероприятий, привлекающие инвестиции в стратегические ресурсы с целью их совершенствования, что усложнит их имитирование конкурентами и защитит ключевые компетенций;
● сформулировать стратегию, позволяющую наилучшим образом использовать стратегические ресурсы и способности в условиях внешней среды и базовых ресурсов (пространства и времени [1, с. 10]).
На рис.1 представлены теоретические и методологические основы формирования ресурсной стратегии на основе интеграционно-приоритетного подхода.
Предприятия автомобильного транспорта, занимающиеся перевозкой грузов, выбирают в качестве преобладающей формы организации производства малый бизнес. Несмотря на его гибкость и ряд других преимуществ, таких, например, как отсутствие больших накладных расходов, их работа носит хаотический характер, что снижает эффективность использования ресурсов — залог конкурентоспособности в соответствии с ресурсным подходом. Само появление ресурсного подхода объясняется невозможностью отыскать конкурентные преимущества во внешней среде предприятия, в силу ее стремительного и непредсказуемого изменения, ведущее к потере предприятиями стабильных основ и направлений развития своей деятельности.
С целью устранения указанного недостатка предприятиям рекомендуется формировать ресурсную стратегию — средство, позволяющее не только рационально распределять и использовать ресурсы внутри предприятия, но и определять наиболее перспективные направления его развития. Но практическое применение ресурсной стратегии в современных условиях затруднительно по ряду причин, главная из которых — отсут­ствие методологии ее построения, что в свою очередь связано с различным пониманием ее феномена, вызванное размытым представлением о понятии «ресурсы» предприятия.
Автор рассматривает ресурсы предприятия как его потенциал, состоящий из материального, трудового и нематериального структурных элементов (отсюда классификация ресурсов: материальные, трудовые и нематериальные). На сегодняшний день материальные и трудовые ресурсы предприятия достаточного подробно исследованы и описаны в научной литературе, чего нельзя сказать о нематериальных ресурсах (сложной совокупности материальных и трудовых), состав которых различен не только у предприятий разных отраслей, но даже у участников различных рыночных сегментов. В наличии самих специфических особенностей каждого вида ресурсов нет ничего удивительного, поскольку они существовали всегда и определяются характером производства, особенностями деятельности и множеством других факторов. Но сложность состоит в том, что нематериальные ресурсы предприятия не имеют материально-вещественной формы, могут быть оценены только после использования и в сравнении с нематериальными ресурсами других предприятий. Автономно их ни идентифицировать, ни оценивать невозможно, только при условии интеграции.
В связи с данной особенностью нематериальных ресурсов предприятий, играющих главенствующую роль в обеспечении их конкурентоспособности, появляется необходимость создания на уровне регионального рынка (или, возможно, в городских масштабах), информационной базы данных деятельности предприятий отрасли, поддерживаемой региональной (муниципальной) властью, поскольку большое количество мелких перевозчиков самостоятельно объединиться в такую систему не смогут. Сложности связаны не только с большим количеством участников, но и с большим количеством организационных вопросов, соблюдением достоверности предоставляемых данных, ответственности участников перед потенциальными пользователями данной системы.
Для применения ресурсной стратегии необходимо пересмотреть саму систему стратегического управления предприятий. При использовании триады «цели — действия — ресурсы» возникала ситуация, когда цель не могла быть достигнута в силу отсутствия необходимых ресурсов, даже при условии хорошо проработанной стратегии (т.е. программы действий). Если же изменить триаду на «ресурсы — цели — действия», то стратегия предприятия будет формироваться в зависимости от совокупности ресурсов предприятия и его положения на рынке. Совокупность ресурсов определит цель — реализацию потенциала предприятия (его ресурсов), что и сформирует программу действий для ее достижения. Но для этого необходимо выполнение условия доминирующего положения данной стратегии в системе стратегического планирования предприятия, поскольку она определяет приоритетные для него направления деятельности.
В результате методологию формирования ресурсной стратегии можно объяснить с позиции интеграционно-приоритетного подхода. Приоритет ресурсной стратегии перед другими стратегическими планами объясняется тем, что она позволяет в результате интеграции с предприятиями-конкурентами идентифицировать особые качества (ключевые компетенции) каждого из них, которые ответственны за наличие у предприятия конкурентных преимуществ и присутствие которых объясняется индивидуальной совокупностью ресурсов. Но поскольку появление ключевых компетенций вызвано использованием ресурсов предприятий, то в результате интеграции появляется возможность выявить в составе ресурсов особые, ответственные за появление ключевых компетенций (стратегические ресурсы).
Выделение во временной структуре методологии ресурсной стратегии таких этапов как идентификация ключевых компетенций на основе интеграционно-приоритетного подхода приведет к определению состава стратегических ресурсов предприятия, сформирует цель его деятельности и определит технологические элементы структуры ресурсной стратегии, предполагающие обоснование инструментов ее создания.
При решении данной задачи необходимо использование информационной системы предприятия, интегрированной в систему информационного обмена. Это облегчит расчеты, обеспечит скорость формирования ресурсной стратеги и ее актуальность, избавит от рутинных операций, придаст творческую направленность данному процессу, что является непременным атрибутом стратегического менеджмента. Более того, она просто необходима для осуществления процессов корректировки и обновления ресурсной стратегии, которые могут понадобиться в связи с изменением ситуации на рынке или потенциала предприятия. Поскольку тектоцентрическая парадигма управления уже не является востребованной [13], что отразилось на постоянных изменениях методов управления, необходимо признать, что предприятие перестало представлять собой что-то раз и навсегда устоявшееся. Меняются и ситуация, и предприятия, поэтому методы управления ими тоже должны быть мобильные, гибкие. Причем, если определение вектора изменений происходит верно, то преобразование предприятия становится взаимовыгодным и взаимообусловленным динамике рыночной ситуации, обеспечивая развитие стратегических ресурсов в долгосрочной перспективе.
Предложенная методология формирования ресурсной стратегии с точки зрения интеграционно-приоритетного подхода, как стратегического плана предприятия, способствующего развитию стратегических ресурсов на основе идентификации ключевых компетенций, обеспечивает в современных условиях конкурентоспособность грузовых автотранспортных предприятий.
Рис. 1. Теоретические и методологические основы формирования ресурсной стратегии предприятия


Литература
1. Клейнер Г.Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Рос. журн. менеджмента. — 2011. — Т. 9. — № 3.
2. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. — 2010. — Т.8. — № 1.
3. Чепелева Н.Н. Ресурсная концепция предприятия // Омский научный Вестник. Сер. Общество. История. Современность. — 2013.– № 5.
4. Чепелева Н.Н. Специфика формирования ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия на основе интеграционно-приоритетного подхода // Вестн. Омского ун-та. Сер. “Экономика”. — 2013. — № 2.
5. Amit R., Shoemaker P.J.H. Strategic assets and organizational rent // Strategic Management Journal. — 1993. — Vol.14.
6. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы // Вестн. С.Петерб. ун-та. — 2006. — Сер. 8. — Вып.1.
7. Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. — URL: http: // www. aup. ru (дата обращения 10.09.2011).
8. Попова С. Стратегии бизнеса: иллюзии или бизнес-инструменты? — URL: http: // www. franch -pro. com (дата обращения 30.07. 2013).
9. Солдатов В. Стратегическое управление экономическими ресурсами бизнеса. — URL: http: // www. vsoldatov. сom /2009/09 / blog-post _ 901 (дата обращения 30.09.2009).
10. Миллер А.Е. Интегральный подход к ресурсному регулированию взаимодействия предпринимательских структур // Управленец. — 2010. — № 3-4 (7-8).
11. Кузьмина В. Транспортные приоритеты России // Автомобильный транспорт. — 2012. — № 1.
12. Криницкий Е. Автомобильные грузоперевозки — проблемы регионов // Автомобильный транспорт. — 2009. — № 10.
13. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа. — URL: http: // www. management. com. ua (дата обращения 04.10.2010).

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия