|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (46), 2013 | | | | ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ | | | Слуцкин М. Л.
заместитель заведующего кафедрой экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук, профессор
Блохин Д. В.
аспирант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности
Санкт-Петербургского государственного экономического университета
| |
| | | | | В статье рассматриваются особенности построения системы показателей в контроллинговых целях применительно к банковской сфере. Авторами предлагается методический подход разработки системы показателей коммерческого банка с использованием поэтапного анализа функциональной структуры банка и объектов контроллинга. Разработан комплекс предварительных процедур, позволяющий произвести анализ потребностей руководства в мониторинговых величинах и создать гибкую систему показателей, адаптированную для банковской сферы | | Ключевые слова: система контроллинга, банковское дело, система показателей, управленческий анализ, методика оценки эффективности | | УДК 658; ББК (У)65.290-2 Стр: 154 - 156 |
Концепция контроллинга широко используются в целях повышения эффективности управления организацией и достижения целей стратегии, утвержденной руководством. Исходя из исторических предпосылок появления контроллинга в реальном секторе экономики, в частности на промышленных предприятиях, степень изученности концепции применительно к производству остается наиболее высокой среди других отраслей. Несмотря на зарождение контроллинга на рубеже XIX и XX вв., только в 1980-е гг. новая концепция управления стала проникать в сферу услуг: банки, страховые компании, медицинские учреждения [1], [2]. Механизмы внедрения контроллинга на промышленных предприятиях проработаны в достаточной мере, что нельзя сказать о коммерческих кредитных организациях.
Неотъемлемой составляющей системы контроллинга организации является система показателей. Наше исследование показало, что авторы, занимающиеся вопросами формирования системы показателей в рамках контроллинга, как правило, рекомендуют исходить из одной или нескольких предварительных процедур [3], [4], [5], [6]:
● Анализ существующих и потенциальных проблем организации
● Анализ видов работ организации
● Анализ задач руководства
● Исследование на основе эмпирико-индуктивного подхода
● Исследование на основе логико-дедуктивного подхода
Однако, на наш взгляд, данные методики не позволяют в должной мере сформировать базу для последующей разработки научно обоснованной системы показателей. Например, логико-дедуктивный подход, предполагающий формулировку стратегических целей и их последующее каскадирование, может упускать из виду значимую область операционной деятельности банка. Эмпирико-индуктивный подход, предполагающий, в частности, задействование бенчмаркинга, не в состоянии гарантировать, что система показателей будет отвечать задачам и целям конкретного банка. Представляется порочной практика «контроллинга ради контроллинга», то есть задействование контроллинга в тех случаях, когда в этом нет объективной необходимости. Чрезмерное количество показателей и «раздувание» системы приводит к неоправданному росту расходов на ее разработку и функционирование, что грозит ее дискредитацией. Считаем правомерным утверждение, что «система с избыточным количеством показателей в конечном итоге убирает фокус с реальных целей ее создания и противоречит принципу достаточного количества показателей» [7].
Авторы считают принципиально важным, что осуществление контроллинговых процедур необходимо сообразно реально выявленным потребностям в мониторинговой и аналитической поддержке управления деятельностью банка.
Нами предлагается методический подход к разработке системы показателей, приемлемых для контроллинга в банке. Данный подход, состоящий из двух этапов, позволяет определить круг проблемных областей, анализируя потенциальные объекты контроллинга.
На первом этапе разработки системы показателей проводится анализ функциональной структуры банка, позволяющий определить принципиально важные области управления и построить, как следствие, карту объектов контроллинга. При этом под областью управления понимается основное направление финансово-хозяйственной деятельности банка, на которое воздействует управляющий субъект для получения результатов посредством задействования системы показателей. Цель контроллинга каждого из объектов — обеспечить информационно-аналитическую поддержку управляющего субъекта при воздействии им на управляемый объект (область управления).
Второй этап заключается в подборе показателей для включения в систему (см. табл. 2). Подбор показателей производится на основе анализа потенциальных или имеющихся проблем банка — «узких мест». Начальная фаза второго этапа — группировка выбранных объектов контроллинга в функциональные области. Функциональная область — направление или характеристика деятельности банка, которое логически объединяет объекты контроллинга в целостное понятие. Потенциальные проблемы, объединенные по функциональным областям, являются задачами руководства. Проблемы необходимо «каскадировать» в показатели, обеспечивающие контроль и мониторинг решения той или иной проблемы. Считаем принципиально значимым в процессе «перевода» выявленных проблем на уровень соответствующих показателей установление причин, способствовавших появлению этих проблем.
Авторы допускают, что возможно и иное представление функциональных областей и соответствующих показателей, применяющихся в системе конкретного банка, исходя из его специфики, менталитета собственников и топ-менеджмента, а также других объективных и субъективных факторов.
Таблица 1
Карта объектов контроллинга на основе анализа областей управления| Область управления | Задачи | Объекты контроллинга |
|---|
| Управление активами и пассивами | Привлечение средств | — Капитал
— Расходы на привлечение средств
— Структура баланса | | Размещение средств | — Доходы (размещение)
— Инвестиции | | Планирование деятельности | Стратегическое планирование | — Стратегические цели | | Финансовое планирование | — Объем продаж
— Бюджет
— Расходы
— Прибыль
— Рентабельность | | Управление бюджетом | Контроль заработной платы | — Система мотивации
— Расходы на заработную плату и премирование
— Нормирование труда | | Управление сметами | — Сметы расходов подразделений
— Накладные и административно-хозяйственные расходы
— Прочие издержки | | Разработка банковских продуктов | Кредитная деятельность | — Себестоимость
— Рентабельность | | Депозитарная деятельность | | Управление продажами | Каналы продаж | — Филиальная сеть
— Поиск клиентов | | Маркетинг | — Внешние коммуникации
— Доля рынка
— Конкурентная среда | | Управление кредитованием | Клиенты | — Доходы (кредитование)
— Маржинальность
— Эффективность продаж | | Кредитный анализ | — Кредитные и банковские риски | | Персонал | Управление персоналом | — Текучесть персонала
— Обучение
— Штатная численность | | Административно-хозяйственное обеспечение и бэк-офис | Управление административно-хозяйственным обеспечением | — Аренда
— Учетно-операционное обслуживание
— Безопасность
— Финансовый мониторинг | | Формирование отчетнос-ти | Обеспечение транспарентности отчетности | — Раскрытие информации
— Отчетность по РСБУ
— Отчетность по МСФО
— Контроль и регулирование
— Внутренний контроль |
Таблица 2
Определение показателей контроллинга с использованием подхода «узких мест»| Функциональная область | Потенциальные проблемы — «узкое место» | Причины | Показатели |
|---|
| Эффективность деятельности | ● Рост расходов
● Снижение непроцентных доходов
● Ликвидность активов
● Эффективность бизнес-процессов | ● Рост расходов на оплату труда
● Рост прочих накладных расходов
● Рост доли непрофильных активов
● Неэффективное послепродажное обслуживание и сервис — низкие комиссионные доходы
● Временные потери персонала ввиду сложности бизнес-процессов | 1. Прибыль
2. Чистая процентная маржа по Банку
3. Доля комиссионных доходов
4. Затраты / прибыль (cost / income)
5. Рентабельность активов (ROA)
6. Количество реализованных инициатив по повышению эффективности банковских процессов
7. Количество бизнес-процессов с внедренной системой электронного документооборота | | Продажи и маркетинг | ● Развитие удаленных каналов продаж
● Присутствие в интернет и Social media marketing
● Узнаваемость бренда
● Стандартизация кредитных продуктов («кредитная фабрика»)
● Положение на рынке банковских услуг | ● Устаревший бренд
● Малые расходы на рекламу
● Низкая активность в Интернет
● Нет социальных проектов
● Высокие затраты на продажу продуктов
● Отсутствует информационная платформа для рассмотрения кредитных заявок | 1. Доля кредитов, выданных через каналы удаленного обслуживания Интернет-банк)
2. Количество членов группы («фолловеров») / страницы Банка в социальных сетях
3. Стоимость привлечения одного участника группы
4. Доля рынка
5. Количество публикаций в СМИ
6. Количество упоминаний (индексаций) в Интернет
7. Время рассмотрения кредитной заявки | | Капитал | ● Использование сторонних источников капитала
● Формирование долгосрочных пассивов
● Достаточность капитала
● Снижение доходности размещаемых ресурсов | ● Недостаточное присутствие Банка на международных рынках капитала
● Низкая активность на финансовых рынках
● Низкий спрос на облигации
● Низкая доля высоколиквидных активов
● Не развиты депозитные предложения | 1. Объем увеличения капитала за счет сторонних источников
2. Суммарная маржа по активно-пассивным операциям
3. Достаточность капитала по Basel (Tier-1)
4. Объем сделок по привлечению / пролонгации субординированных займов
5. Показатели ликвидности активов
6. Соблюдение сроков раскрытия информации | | Корпоративный бизнес | ● Качество кредитного портфеля
● Доходность
● Увеличение доли крупных кредитов | ● Высокая доля госкомпаний и крупных отраслевых игроков
● Низкая скорость обработки кредитных заявок
● Отсутствие продуктов с высокой маржой
● Недостаточность новых клиентов
● Низкие показатели комплексных продаж | 1. Кредитный корпоративный портфель
2. Средства до востребования
3. Количество новых клиентов
4. Процентная маржа корпоративного бизнеса
5. EVA корпоративного бизнеса
6. Доля клиентов с портфелем более X% капитала Банка | | Розничный бизнес | ● Качество обслуживания клиентов
● Доходность
● Рост себестоимости розничных продуктов
● Скорость обработки кредитных заявок | ● Отсутствует электронная очередь
● Устаревшая корпоративная информационная платформа
● Недостаток штатных единиц
● Недостаточная активность персонала
● Высокое предложение / низкий спрос на продукт
● Низкая мотивация работников | 1. Кредитный розничный портфель
2. Депозиты
3. Процентная маржа розничного бизнеса
4. EVA розничного бизнеса
5. Доля розничных операций, проводимых через каналы удаленного обслуживания
6. Доля клиентов, ждущих более 10 минут
7. Производительность сопровождения кредитования = Кол-во договоров / Человек
8. Доля рабочего времени, относящегося к продажам в фонде рабочего времени работников подразделения филиальной сети | | Стратегия | ● Контроль реализации стратегии
● Недостаточная скорость внедрения изменений
● Эффективность внедрения стратегических проектов | ● Неэффективная система показателей эффективности деятельности
● Отсутствует регламент разработки / сдачи внедряемых проектов
● Отсутствует контроль распределения премиального фонда за проекты | 1. Коэффициент выполнения стратегии = Кол-во выполненных целей / Все цели
2. Доля невыполненных KPI каждого подразделения
3. Кол-во дней просрочки сдачи проекта
4. Средняя стоимость одного проекта = Совокупный бюджет проектов / Кол-во проектов
5. Среднее вознаграждение участника проекта = Совокупный премиальный фонд по проектам / Количество участников | | Информационные технологии | ● Высокие затраты на IT
● Расширение штата
● Низкие возможности корпоративной информационной сис-темы
● Ошибки функционирования корпоративной сети | ● Устаревшая корпоративная информационная платформа
● Не используется аутсорсинг
● Недостаточная вовлеченность и эффективность персонала
● Недостаточный контроль над сметами IT
● Контроль и оценка целесообразности проводимых изменений | 1. Расходы на IT / активы Банка
2. Расходы на IT / доходы
3. Доля IT персонала переданного в аутсорсинг
4. Эффективность услуг = Количество реализованных заявок технического характера / Поступившие заявки
5. Количество критических сбоев
6. Доля расходов на IT в накладных расходах
7. Трудоемкость IT сопровождения = Количество сервисов на 1 человека IT службы
8. Индекс удовлетворённости пользователей IT | | Риски | ● Диверсификация кредитного портфеля
● Платежеспособность заемщиков
● Риски внешней среды
● Проблемная задолженность и резервы
● Соблюдение требований международного и национального регуляторов | ● Высокие резервы
● Неэффективная система контроля за обязательными нормативами
● Плохо налажена работа с рейтинговыми агентствами
● Низкое качество отчетности
● Сокращение количества клиентов при росте кредитного портфеля
● Неэффективная работа с должниками
● Увеличение количества судебных исков к банку | 1. Количество замечаний и предупреждений со стороны регуляторов
2. Доля проблемной (просроченной) задолженности
3. Доля проблемных клиентов с положительным денежным потоком
4. Доля резервов в кредитном портфеле
5. Коэффициент покрытия резервов
6. Стоимость риска
7. Средний рейтинг кредитного портфеля
8. Доля активов с пониженной доходностью в кредитном портфеле
9. Количество проигранных судебных дел |
|
| |
|
|
