|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (42), 2012 | | | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | | Чаплина А. Н.
заведующий кафедрой менеджмента
Красноярского государственного торгово-экономического института,
доктор экономических наук, профессор,
заслуженный работник Высшей школы РФ
Шатрова А. П.
аспирант Красноярского государственного торгово-экономического института
| |
| | | | | В статье обобщены и изложены основные принципы и подходы к выбору стратегии управления интеграционным ресурсным потенциалом. Рассматривается вопрос воздействия организационной культуры на стратегическое поведение компании, ее интеграционный ресурсный потенциал и конкурентоориентированность | | Ключевые слова: интеграционный ресурсный потенциал, стратегическое поведение, конкурентоориентированность, организационная культура, стратегия, жизненный цикл организации | | УДК 339.137.2; ББК 65.05.5 Стр: 236 - 240 |
Современная посткризисная ситуация в стране, обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках побуждают руководителей отечественных предприятий сферы услуг осваивать новые, современные подходы, методы и инструменты управления. Глобализация побуждает предприятия, ориентированные на стратегии будущего, выбрать в качестве ориентира не прибыль, а рыночную стоимость их предприятий как сумму денежных потоков будущих периодов, дисконтированных по затратам на капитал. Особое место в решении данной задачи принадлежит эффективным системам управления ресурсным потенциалом предприятий.
Целью исследования данной статьи является освещение принципов и подходов к выбору стратегии управления интеграционным ресурсным потенциалом, определения влияния организационной культуры на достижение стратегического успеха предприятия.
Определяющим элементом успеха становится проблемно-ориентированное управление, которое создает нужное стратегическое поведение предприятия в турбулентной среде обитания. В современном бизнесе формула достижений выглядит как стоимость компании (стоимость ее материальных активов) плюс (или минус) стоимость ее имиджа или репутации.
Интеграционный ресурсный потенциал, соответственно, может быть определен как итоговый результат взаимодействия ресурсного потенциала и репутационного потенциала, при этом их взаимосвязь обеспечивает важнейший синергетический эффект, который позволяет дать дополнительное приращение потенциала, которое может быть увеличено (уменьшено) доминирующей культурой организации.
Высокий уровень репутации компании становится необходимым условием достижения предприятием устойчивого и продолжительного делового успеха, а также является главным фактором некопируемых конкурентных преимуществ и компетенций, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, формулирования и внедрения стратегий деятельности и развития.
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.
Успех компании в стратегической перспективе будут обеспечивать топ-менеджеры, выстроившие оптимальные взаимосвязи между стратегическим поведением, интеграционным потенциалом компании и коннкурентоориентированностью (рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Гипотеза стратегического успеха |
Под конкурентоспособностью понимается способность максимального расширения собственных возможностей с целью реализации интеграционного ресурсного потенциала и упрочения позиций на рынке, получения максимальной прибыли и удовлетворение потребностей населения в товарах (услугах).
Конкурентоориентированность организации предшествует формированию ее конкурентоспособности, процесс конкурентоориентирования представляет собой комплексное воздействие на компанию со стороны внешней среды для осознания положения в конкурентной среде, формирования уникального вектора организационного поведения и стремления постоянно совершенствовать собственные результаты [3].
Каждая фирма, прокладывая себе дорогу в мире бизнеса, имеет свою стратегию, или сформулированную публично (что случается достаточно редко), или проявляющуюся через практическую деятельность, прежде всего, в принятии решений руководством. Руководители фирм после определенных размышлений без особого труда формулируют возможные, по их мнению, альтернативы развития компании. Гораздо сложнее обстоит дело с выбором единственно верной и эффективной стратегии, соответствующей реальному положению фирмы в мире бизнеса. Эффективная работа фирмы может быть достигнута только при совпадении ее возможностей с состоянием внешней среды, в рамках которой оперирует компания. Зачастую руководство компаний интуитивно ощущает направление развития, но не имеет ясного представления о целях, которые необходимо достичь, и не знают, каким образом это сделать.
Исходя из особенностей инновационной деятельности, можно выделить принципы стратегического управления интеграционным ресурсным потенциалом, такие как принцип комплексности, уникальности, эффективности и др. Рассмотрим наиболее значимые, на наш взгляд, принципы в табл. 1.
Таблица 1
Принципы стратегического управления интеграционным ресурсным потенциалом (ИРП)
(по материалам [2; 4])| № п/п | Принципы управления | Характеристика |
|---|
| 1 | Принцип комплексности | Управление ИРП должно быть комплексным, учитывающим что менеджмент — это многогранный процесс с различными фазами и этапами осуществления проектов и финансирования, при этом необходимо учитывать условия турбулентности внешней среды и иметь гибкие схемы адаптации к переменам | | 2 | Принцип измеримости | Все показатели управления, определяющие эффективность ИРП, должны быть измеримы (основные показатели — количественно) | | 3 | Принцип уникальности | Заключается в том, что ИРП каждого предприятия уникален, и к его управлению необходимо подходить с индивидуальным набором инструментария | | 4 | Принцип эффективности: | Управление ИРП должно способствовать осуществлению: | | – стратегической | миссии предприятия, реализации главной его цели, формированию стратегического поведения | | – экономической | нести экономический эффект (максимизация прибыли) | | – социальной | формировать общественную значимость | | – управления | способствовать росту управляемости компанией, гибкости и адаптивности системы управления ей, и, как следствие, повышению конкурентоспособности менеджмента и самого предприятия | | 5 | Принцип системности | При управлении ИРП следует учитывать, что ИРП имеет сложную структуру потенциалов, взаи-мозависимых от потенциалов внешней среды, а также необходимо учитывать синергетический эффект интеграции потенциалов в ИРП | | 6 | Принцип последовательности | Любое управление должно быть последовательным | | 7 | Принцип учета фактора времени | В процессе управления ИРП необходимо учитывать динамичность изменений в окружающей среде, неравноценность разновременных затрат и/ или результатов | | 8 | Принцип учета неопределенности и рисков | Управление ИРП — инновационно, а, следовательно, характеризуется высоким уровнем риска | | 9 | Принцип взаимосвязан-ности | Управление ИРП должно осуществляться во взаимосвязи с основной деятельностью предприятия, а также с учетом внешних связей со средой функционирования | | 10 | Принцип интеграции | Управление ИРП должно быть встроено в систему управления предприятия, а также осуществляться при условии интеграции диверсификации и системного подхода к управлению. Заключается в регулировании меры функционального участия в процессах менеджмента, выравнивании нагрузки, оптимизации связей, эффективном использовании ресурсов, достижении синергетического эффекта совместной деятельности |
В области управления постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием процесса, к системному подходу.
Помимо системного подхода современные организации для обеспечения эффективного управления используют и ряд других научных подходов, таких как: комплексный, воспроизводственный, процессный, синергетический и др. Рассмотрим их подробнее (по материалам [2; 4]):
1. Управленческий подход. На современном предприятии четко определены управленческие группы, управленческая работа отделяется от неуправленческой деятельности. Возрастает число руководителей среднего звена. Упор делается на коллективную работу.
2. Мотивационный подход. Учет в управлении поведенческих, социальных аспектов. Мотивация работников. Усиленное внимание не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления.
3. Процессный подход. Согласно процессному подходу, управление ИРП необходимо рассмотреть как процесс, потому что работа по достижению целей — это не единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых само по себе является процессом.
4. Системный подход. Руководитель должен рассматривать организацию как целостную систему, все элементы которой взаимосвязаны. Каждая часть системы вносит свой вклад в характеристики целого, неправильное функционирование одной из них приведет к неправильному функционированию системы в целом. Организация, как система имеет входы и выходы.
5. Ситуационный подход. Необходимо учитывать конкретную ситуацию и условия, в которых находится организация.
6. Комплексный подход. Необходимость учета всех аспектов управления ИРП (состав, условия формирования ИРП, миссию, цели и задачи, стратегию развития особенности внутренней среды, особенности и условия внешней среды и т.п.)
7. Функциональный подход. Осуществляется на основе функций управления.
8. Синергетический подход. Управление по типу администрирования (со стороны государства и организации).
9. Экономичный подход. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления ИРП: снижение доли затрат, повышение эффективности и пр.
10. Адаптивный подход. Построение такой системы управления ИРП, чтобы при изменении внешних и внутренних условий она могла оперативно и гибко меняться и способствовать в свою очередь росту адаптивности бизнеса к изменениям внешней среды.
11. Компетентностный подход. Подразумевает обеспечение необходимого профессионализма всего персонала (от менеджеров до рядовых сотрудников).
12. Управление знаниями. Постановка задач менеджеру совершенствования работы организации, разработка и внедрение радикальных новаций, формирование команды.
Анализ научных трудов по стратегическому управлению показал наличие пробела в вопросах того, какие ресурсы необходимо задействовать при реализации той или иной стратегии.
О.С. Виханский предлагает четыре группы базовых стратегий, это — стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. В каждой группе О.С. Виханский определяет несколько стратегий — всего одиннадцать [1].
Мы считаем, что для реализации каждой стратегии можно подобрать оптимальный набор ресурсов (табл. 2, где доминантные ресурсы выделены жирным шрифтом). На каждой из стадий жизненного цикла (ЖЦО) компании для выживания и процветания необходимо реализовать разные стратегии, при этом ученые не дают исчерпывающего ответа на вопрос какой стратегии на каждом из этапов ЖЦО придерживаться, в научных трудах исследователи обходят данный вопрос стороной. Восполним указанные пробелы в таблице 2.
Таблица 2
Ресурсы реализации стратегий компании на каждом этапе жизненного цикла организации (ЖЦО)
сферы гостиничного бизнеса| Типы стратегий, входящихв группу/ этап ЖЦО | Ресурсы, необходимые для реализации стратегии |
|---|
| Ресурсный потенциал | Репутационный потенциал |
|---|
| Стратегии концентрированного роста | | – Стратегия усиления позиций на рынке/ рождение и детство | Финансовые
Кадровые
Технические
Материальные | Информационные, Пространственные, Протекционистские, Человеческие
Технологические, Управленческие
Временные, Имиджевые | | – Стратегия развития рынка/ юность, ранняя зрелость и возрождение | Финансовые
Технические
Кадровые
Материальные | Технологические, Протекционистские
Управленческие, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные | | – Стратегия развития продукта/ юность, ранняя зрелость и возрождение | Технические
Кадровые
Материальные
Финансовые | Технологические, Протекционистские, Управленческие, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные | | Стратегии интегрированного роста | | – Стратегия обратной вертикальной интеграции/ промежуточная зрелость | Финансовые
Кадровые
Технические
Материальные | Управленческие, Технологические, Протекционистские, Временные, Информационные, Человеческие,
Имиджевые, Пространственные | | – Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции / промежуточная зрелость | Финансовые
Технические
Кадровые
Материальные | Управленческие, Технологические, Протекционистские, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные | | Стратегии диверсифицированного роста | | – Стратегия центрированной диверси-фикации/ окончательная зрелость и ста-рение | Технические
Кадровые
Финансовые
Материальные | Технологические, Протекционистские, Управленческие, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные | | – Стратегия горизонтальной диверсификации/ окончательная зрелость и ста-рение | Технические
Кадровые
Финансовые
Материальные | Технологические, Протекционистские, Управленческие, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные | | Стратегии сокращения | | – Стратегия ликвидации/ окончательная зрелость и старение | Технические
Кадровые
Финансовые
Материальные | Технологические, Протекционистские, Управленческие, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные | | – Стратегия «сбора урожая» / юность, окончательная зрелость и старение | Технические
Кадровые
Финансовые
Материальные | Технологические, Протекционистские, Управленческие, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные, | | – Стратегия сокращения/ старение | Технические
Кадровые
Финансовые
Материальные | Технологические, Протекционистские, Управленческие, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные | | – Стратегия сокращения расходов/ старение и возрождение | Технические
Кадровые
Финансовые
Материальные | Технологические, Протекционистские, Управленческие, Временные, Информационные, Человеческие, Имиджевые, Пространственные |
Современные реалии транзитивной экономики определяют роль топ-менеджмента, которое должно быть структурировано единственно верным способом для развития организации. При этом турбулентность среды диктует стиль управления от диктаторского до партисипативного в одной и той же организации, иначе говоря, структура власти должна меняться с опережением, перестраиваясь и подстраиваясь под воздействием внешних перемен.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие — исчезают. Организации, имеющие в приоритете стратегическую адаптацию, имеют больше шансов выжить и успешно развиваться в условиях турбулентной среды.
Стратегическое лидерство задает видение будущего, направление, предпосылки роста и контекст успеха корпорации, а также инициирует и поощряет нестандартное мышление, предпринимательское творчество и радикальные инновации, чтобы создать условия для будущего роста. Стратегическое лидерство направлено не на микро-менеджмент бизнес-стратегий, а скорее на создание зонта, под которым компания формулирует соответствующие стратегии, создает экономическую ценность.
Стратегическое лидерство дает импульс для развития и обеспечения конкурентоориентированности и конкурентоспособности в условиях обострения соревнования за симпатии потенциального клиента, позволяет развивать интеграционный ресурсный потенциал предприятия и формировать стратегическое поведение компании.
Наиболее важными характеристиками стратегического лидера являются:
● стратегическое мышление;
● широкий временной горизонт, нацеленный на будущее;
● ясное и перспективное видение будущего состояния компании, возможностей и угроз бизнес-среды;
● способность трансформировать свое видение в конкретные цели и программы действий;
● способность мобилизовать людей на совместную деятельность по достижению долгосрочных целей;
● умение четко определять приоритеты и подчинять им текущие планы;
● способность выстраивать долгосрочные конструктивные отношения с людьми, от которых зависит достижение стратегических целей
Динамичная среда бизнеса требует лидерских компетенций не только от топ-менеджеров, но и от руководителей среднего и линейного уровней управления.
Стратегическое лидерство играет решающую роль в стратегическом управлении компанией, культивируя ключевые и, формируя видение будущего организации, в которое верят лидеры и их последователи. Это видение раскрывается в миссии компании и трансформируется в стратегические цели и планы их достижения.
Важное предназначение стратегического лидерства — это положительное воздействие на формирование культуры компании: традиций, норм и правил поведения, которые поддерживают ключевые ценности и способствуют осуществлению выбранной стратегии.
Есть ценности, которые обеспечивают устойчивость и результативность любого бизнеса (ориентация на клиента, качество, постоянное развитие), и ценности, которые определяются особенностями стратегического поведения и личностью лидера (например, инновации и предприимчивость).
Стратегическое лидерство позволяет решить проблему размытости ответственности посредством четких и прозрачных правил определения границ и зон персональной ответственности за порученное дело. Фактически стратегическое лидерство имеет ресурс для формирования инфраструктуры ответственности (четкие закономерности ее распределения, согласие персонала, поддерживающие развитие ответственности регламенты, методы и процедуры: групповые обсуждения, командная работа, коучинг, обратная связь, управление знаниями и др.).
На рис.2 показана взаимосвязь организационной культуры (ОК) и стратегии управления интеграционным ресурсным потенциалом (ИРП), направленной на формирование стратегического поведения в организации.
Таким образом, компания, опираясь на трех китов (стратегическое поведение, интеграционный ресурсный потенциал и конкурентоориентированность), сможет реализовать гипотезу стратегического успеха, а, следовательно, повысить эффективность и прозрачность менеджмента, что в свою очередь, отразится на рентабельности и, как следствие, стоимости бизнеса. | | |  | | Рис. 2. Взаимосвязь организационной культуры (ОК) и стратегии управления интеграционным ресурсным потенциалом (ИРП), направленной на формирование стратегического поведения в организации (по материалам [4]) |
| |
|
|
