Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (39), 2011
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Сластенина Д. А.
аспирант кафедры менеджмента инноваций Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета

Проектирование экономико-производственного развития машиностроительных предприятий
В статье рассматриваются теоретико-методологические разработки модели реструктуризации машиностроительного производства на основе комплекса мероприятий по формированию стратегических производственных целей производственной системы
Ключевые слова: проектирование, реструктуризация, стратегия, производственная система
УДК 338.2

Удачная практика работы промышленных фирм (производственных систем) базируется на четком системном понимании обязательности взаимосвязей всех основных элементов производственной системы (ПС) — это: предметы труда, технология, средства труда, организация труда, организация производства, управление, на понимании обязательности взаимообусловленности (уровневости) основных элементов ПС. В бизнес-проектах эта уровневость задается типом организации производства. Отметим, что ПС имеет социально-экономическую основу, т.е. человек является ее первоосновой, ее движущей и развивающей силой. Управление (менеджмент) в ПС должно учитывать и объективные законы технологии, техники, организации производства и труда, и субъективные законы, связанные с жизнедеятельностью человека — законы рынка, законы инноваций, теории конфликтов и т.п.
Для разработки российской национальной модели реструктуризации машиностроительного производства наметились следующие предпосылки.
Во–первых, накопленный опыт управления большими производственными, отраслевыми, региональными и национальными системами за годы централизованного планирования и управления экономикой позволяет разработать модуль системы реструктуризации на трех уровнях: предприятия, отрасли, региона.
Во–вторых, имеются теоретические заделы в области исследования основополагающих категорий организации производства и управления, обеспечения системы качества товаров и услуг в крупных масштабах — это всё является основой для разработки методологии реструктуризации предприятия.
Практическая сторона реструктуризации состоит в разработке системного производственного комплекса экономически, а возможно и юридически, самостоятельных предприятий, которые совместно экономически рационально функционируют на развивающемся рынке. При этом учитываются закономерности развития рынка, но не только рынка готового продукта (машина), но и рынка агрегатов, узлов, деталей и технологий.
Эффективная реструктуризация предполагает разработку комплекса мероприятий по формированию стратегических производственных целей ПС на основе рыночного понимания и применения принципов организации производства, оптимизации взаимосвязи форм организации производства на основе законов формирования, организации и развития ПС.
Предприятие только тогда сможет достичь становления своей конкурентоспособности, когда само приступит к решению своих проблем, учтет взаимодействия проходящего процесса реструктурирования.
Концепция реструктурирования должна преследователь две основные цели:
● обеспечение выживания предприятия на короткий срок;
● становление конкурентоспособности на длительное время.
Цели, соответственно, решаются двумя основными средствами: оперативным реструктурированием и стратегическим структурированием.
Первая цель (оперативное реструктурирование) — краткосрочная функциональная выживаемость предприятия. При сохранения способности выполнять свои функции, «доходы предприятия должны покрывать издержки» (рис.1).
Рис. 1. Оперативное реструктурирование предприятий
Цель дифференцируется на две подцели:
● улучшение результатов деятельности предприятия;
● обеспечение ликвидности.
Задачи этапа в этом случае: определение перспектив развития подразделений, сохранение работоспособности перспективных подразделений, централизованно обеспечивая их заказами, а также сокращение неперспективных подразделений (ликвидация). Системный комплекс целей ПС является, таким образом, исходной основой конечного разделительного процесса в ПС.
Вторая цель (стратегическая реструктуризация) — продолжительное восстановление конкурентоспособности. Реструктурирование предприятия осуществляется, как правило, от двух до трех лет. Однако, «горячая фаза», в которой приходится работать различным проектным группам длится максимум 6–12 месяцев.
В условиях рыночного управления хозяйством при расформировании (реструктуризации) организационных структур предприятий появляется объективная возможность продукта приобретать (управленческие, мотивационные) черты товара. Здесь мы учитываем двойственный характер товара, с одной стороны — это объект потребления, с другой — объект производства (рис.2).
Рис.2. Двойственный характер товара — продукта
Понимание этой двойственности позволяет нам при анализе и синтезе ПС учитывать существенные отличия жизненных циклов товара и продукта, отличие их структуры, отличия их этапов. В результате реструктуризации производства продукт стремится самореализовать себя на рынке как можно более полно, не сковываясь рамками потребностей последующего технологического передела предприятия. В этом состоит основа кардинальных различий в мотивах и возможностях самоорганизации производственных систем при рыночной и централизованной формах хозяйствования. В данном случае проектная логика построения производственной структуры нового предприятия формирует бизнес-процесс. Бизнес-процесс, в свою очередь, основа реинжиниринга.
Реструктуризация предприятия должна осуществляться на основе инновационного подхода. Реструктуризация — организационная инновация, базирующаяся на комплексной инновации (товарной, продуктовой, технологической, технической, управленческой и социальной).
Проблема формирования инновационного подхода решается в принципиально новой системе целей управления инновациями на рыночных машиностроительных предприятиях.
Бывший, обязательный годовой план управления нововведениями — план технического развития (ПТР) — абсолютно не пригоден для рыночных инноваций, потому что его цели не учитывали развитие НТП. Поэтому систему организации и управление инновациями необходимо разрабатывать вновь.
В условиях нового инновационного подхода к реструктуризации решается задача адаптации структуры ресурсов ПС (производственного потенциала предприятия) и структуры ресурсов инноваций (инновационного потенциала). Это утверждение базируется на закономерности следующей гипотезы, что каждое предприятие имеет свою структуру промышленно–производственного потенциала — свою структуру ресурсов: каждому виду инноваций соответствует своя собственная структура ресурсов.
Исходя из этой гипотезы, каждое предприятие имеет свой собственный инновационный потенциал. В современных российских условиях ведущим новшеством реструктурируемых предприятий будет создание нового изделия (товара).
Это изделие может быть и самостоятельным товаром, имеющим массовый спрос на рынке и комплектующей единицей по кооперации (расширяющейся) поставляемой предприятию выпускающему товар массового спроса, новым изделием в условиях рынка может быть и технологическая операция.
Необходимо управлять комплексом инноваций предприятия, исходя из объемов спроса на данный товар — продукт, исходя из структуры ресурсов конкретного вида инноваций и размеров капитала предпринимателя.
В рыночных условиях реструктуризации машиностроительных предприятий роль инноваций возрастает и становится ведущей, а инновационные процессы на предприятиях со временем станут перманентными, пронизывающими все структурные элементы производственной системы (ПС), непроизводственные процессы.
Нововведения на машиностроительном предприятии, как комплексный системный процесс проектирования, освоения и промышленной эксплуатации обладает внутренней логикой и направленностью. Нововведение не является самоцелью — это возможность и средство содействия экономического развития ПС машиностроения. Направления этого развития являются основой классификации нововведений.
Исследования производственных систем выявили различную скорость изменения элементов системы. Например, к условно быстро измененяемым элементам следует отнести предметы труда ( в широком смысле — продукции производства).
К условно медленно изменяемым элементам ПС относятся средства труда, труд, технология, организация производства.
Принципиальные рыночные изменения комплекса российского машиностроительного производства вызвали взаимозависимые изменения политики, экономики, технологии, организации и управления производством, стали причиной реструктуризации всего машиностроительного комплекса и отдельно каждого предприятия в том числе. Изменение производственной системы, ее реструктуризация может проводиться на основании:
● внешних факторов изменений условий внешней среды (в первую очередь, изменений потребности рынка технико–экономических новаций). Эти новации, как правило, затрагивают интересы потребителя, улучшают потребительские качества изделия. В условиях кризиса курс на выравнивание территориальных различий — невозможен. Должны быть найдены для каждого региона «локомотивные» направления развития. В соответствии с этим, стратегии развития предприятий зависят от сценариев структурной перестройки производства региона и отрасли.
● Внутрипроизводственных факторов (установления внутрипроизводственного рационального взаимодействия элементов системы, установления новой рациональности из-за изменения какого–либо элемента ПС под действием НТП). Устанавливаемая рациональность взаимодействия элементов ПС основана на построении параметрического ряда характеристик элементов и на первичности характеристики — типа организации производства. Эта рациональность элементов ПС оценивается снижением издержек производства (возможно удельных при увеличении объемов производства). Новации (организационно-технические), как правило, не затрагивают интересы потребителя, они направлены на снижение издержек производителя и возможно снижение цены. Следует отметить, что конструктивными и технологическими особенностями создания изделия уделяется мало внимания — не определяются базовые группы деталей, не выявляются различия их функций, слабо развита стандартизация (нормализация, унификация, типизация и агрегирование) и, исходя из этой недостаточности, — отсутствует исполнение закона комбинирования производства для заданного вида изделия (условно–постоянные или условно–переменные части). Создание нового изделия должно базироваться на понимании системой обновляемости продукции. Каждое изделие изменяется (меняются какие-то его части, состав) закономерно и в соответствии со ступенями обновляемости.
Отметим, что реструктуризация машиностроительной промышленности исходно начинается с деления ранее существовавших объединений и сейчас не всегда ведет к интеграции, поскольку в ряде случаев экономически обосновано разделение предприятий. Выделение отдельных производств, цехов, технологических переделов, создание полностью или частично самостоятельно хозяйствующих субъектов, ориентированных на производство товара — продукта, пользующегося спросом.


Литература
1. Ершов В.Ф., Воробьева И.В.. Менеджмент. Организация управления фирмой (теория и практика). В 3-х ч. Ч1: Организация производственных систем / Под ред. Г.Л. Багиева; ЛВВИСУ. — Л., 1991. — 32 с.
2. Ершов В.Ф., Смирнов Н.П., Юмина О.А. Организация производства цехов машиностроительного предприятия в условиях рынка: Учеб. пособие. — СПб.: СПбГИЭУ, 2004. — 96 с.
3. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — СПб.: Питер, 2004. — 269 с.
4. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родионов и др.; Под. ред. О.Г. Туровца. — М.: ИНФРА-М, 2002.- 528 с.
5. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент): Учебник / К.А. Грачева, М.К. Захарова, Л.А. Одинцова и др.; Под. ред. Ю.В. Скворцова, Л.А. Некрасова. — М.: Высш. шк., 2003. — 470 с.
6. Бандарин А.В. Производственный менеджмент.
7. Мелепенко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов и вузов. 2-е изд., доп. и перераб. — Ростов- на- Дону: Изд. центр «МарТ», 2001. — 544 с.
8. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 255 с.
9. Ершов В.Ф. Реструктуризация производственных систем в машиностроении. — СПб.: СПбГИЭУ, 2002. — 215 с.
10. Соловьев В.С. С 60 Стратегический менеджмент: Учебник. — Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. — 448 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2022
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия