|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (39), 2011 | | | | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ | | | Броило Е. В.
профессор кафедры финансов, кредита и бухгалтерского учета
Ухтинского государственного технического университета,
доктор экономических наук
Назарова И. Г.
доцент кафедры финансов, кредита и бухгалтерского учета
Ухтинского государственного технического университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье на основании статистической и социологической информации рассматриваются территориально-отраслевые особенности развития социально-трудовых отношений в Республике Коми с позиции демографического развития общества; выделено влияние отраслевых особенностей на показатели текучести кадров и уровень доходов персонала. Предлагаются антикризисные инновации в управлении персоналом для предотвращения развития социальных кризисов в организациях | | Ключевые слова: формы социальных организаций, функции трудового коллектива, отраслевая структура трудовых отношений, критерии социальных отношений, мотивация работника, стратегия социального развития, процессные инновации | | УДК 314.174; ББК 65.240 |
На трудовые установки работников современных предприятий существенное влияние оказывают отраслевые особенности организации трудового процесса: в каких условиях он проходит, как стимулируется труд, какие льготы полагаются работнику, что ждет его после выхода на пенсию (пенсия может быть достойной или минимальной). В зависимости от сочетания положительных и отрицательных моментов процесса труда и возможностей проживания на пенсии у работника формируется отношение к своей работе, удовлетворенность ею. В связи с чем особую важность в изучении социально-трудовых отношений приобретает социологический аспект — исследование удовлетворённости работой (трудом). Обусловлено это тем, что, изучая различные формы социальных организаций, в т.ч. и производственных, необходимо исходить не только из характеристики способа производства, форм собственности, но и учитывать также уровень социальной и духовной зрелости общества, что оказывает существенное влияние на эффективность трудовой деятельности.
Каждый производственный коллектив, как живой организм, характеризуется своей неповторимостью, своеобразием специфических черт, которые присущи только данной ячейке общества: определенный тип социальной организации, внутренние законы, особые традиции жизни, своеобразный стиль управления и социально-психологический настрой, что оказывает существенное влияние на поведение тех людей, которые объединяются в его рамках. Поэтому к числу функций производственного коллектива относятся: социальное развитие работников и организации; духовно-культурное обогащение членов коллектива; организация производства и мотивирование сотрудников на высокий конечный результат труда; удовлетворение потребностей всего общества или его отдельных институтов, граждан в определенном виде продукции; улучшение морально-психологического климата в организации, создание атмосферы для благоприятного межличностного общения и взаимодействия людей [1].
Отраслевая структура косвенно характеризует основные сферы занятости и тем самым отражает структуру рабочих мест, профессий и квалификации. Как известно, по мере экономического развития страны возрастает доля третичного сектора, который вытесняет не только первичный, но и вторичный. Как соотносятся между собой удельный вес услуг в национальной экономике и уровень удовлетворенности трудом? Коэффициент корреляции демонстрирует положительную связь этого уровня и доли работников, занятых в третичном секторе. Причем связь между ними очень тесная: коэффициент корреляции составляет 0,73. Чем выше доля занятых в сфере услуг, которая косвенно отражает постиндустриальный тип экономики, тем выше удовлетворенность трудом [2].
В ходе исследования мы поставили перед собой задачу выяснить степень удовлетворенности работой у персонала предприятий в зависимости от отраслевой принадлежности (табл. 1).
Таблица 1
Распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены ли Вы своей работой?» в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, %| Работают на предприятиях | Удовлетворенность работой |
|---|
| работой вполне довольны | работой не довольны | работа безразлична | затруднились ответить |
|---|
| Промышленности | 62,2 | 16,9 | 6,7 | 14,2 | | Строительства | 66,1 | 11,0 | 2,7 | 20,2 | | Сельского хозяйства | 31,6 | 42,1 | 10,5 | 15,8 | | Транспорта, связи | 59,1 | 14,5 | 10,0 | 16,4 | | Торговли, МТС, общественного питания | 68,0 | 12,8 | 5,2 | 14,0 | | Жилищно-коммунального хозяйства, бытового обслуживания | 38,8 | 20,4 | 14,3 | 26,5 | | Социальной сферы | 66,7 | 12,2 | 4,4 | 16,7 | | Финансов, страхования, пенсионного обеспечения, управления, общественных | 78,3 | 8,5 | 2,8 | 10,4 | | Других отраслей | 64,7 | 11,8 | 5,9 | 17,6 |
Материалы опроса показывают, что выше, чем в среднем по выборке (63,7%), удовлетворенность работой в организациях финансов, страхования, пенсионного обеспечения, управления и общественных — 78,3%; торговли, МТС, общественного питания — 68,0%; социальной сферы — 66,7%; строительства — 66,1%. Среди недовольных работой выделяются работники предприятий сельского хозяйства — 42,1%; ЖКХ и бытового обслуживания — 20,4%; промышленности — 16,9%. Выше всего доля «безразличных к работе» опять же в организациях ЖКХ и бытового обслуживания — 14,3%; сельского хозяйства — 10,5%; транспорта и связи — 10,0%; промышленности — 6,7%.
Практика показывает, что на тех предприятиях, где работники не довольны своей работой, выше текучесть, ниже производственная и технологическая дисциплина, имеет место социальная апатия. Естественно, что реакцией работников на неудовлетворенность работой выступает желание сменить место своей работы. При этом предприятие несет значительные убытки, связанные с чрезмерной текучестью кадров.
Руководители всех уровней знают, что полностью сократить текучесть кадров невозможно, однако уменьшить ее до естественного уровня или найти механизм управления этим процессом вполне реально. Первым шагом по сокращению текучести кадров должно стать выявление причин, побуждающих работников думать о перемене места работы и совершать этот шаг. Для работников предприятий промышленности можно выделить три основные причины предполагаемого увольнения: «не могут материально обеспечить семью» — 26,6%; «нет возможности карьерного роста, повышения квалификации» — 15,3%; «работа не соответствует склонностям, интересам» — 13,3%. Для работников строительной отрасли эти три причины имеют равное значение — по 17,6%. Для работников сельского хозяйства первое-второе место делят две причины: «по состоянию здоровья» — 26,3% и «нет возможности карьерного роста, повышения квалификации» — 26,3%; третьей по значимости выступает причина «не могут материально обеспечить семью» — 21,1%. Все привыкли думать, что труженики села получают маленькую зарплату и это является основной причиной увольнения. Опрос, как видим, показал обратное. Несколько отличаются мотивы увольнения на предприятиях транспорта и связи. Работники названных предприятий на третье место поставили причину «не устраивает организация труда (сменность, условия и др.)» — 15,9%.
В преддверии кризиса, на предприятиях республики возникла реальная угроза сокращения персонала. Кроме того в этот период шел процесс смены собственников и топ-менеджеров на ряде крупнейших предприятий. Все это сопровождалось как реальным увольнением, так и возможным в ближайшее время.
На момент опроса самая высокая вероятность увольнения была в организациях сельского хозяйства (42,1%), ЖКХ и бытового обслуживания (32,7%), социальной сферы (31,5%), транспорта и связи (29,4%), промышленности (29,3%) и строительства (28,2%) — выше, чем в среднем по выборке (27,3%). Лучше всего себя чувствовали работники финансовых структур, страхования, пенсионного обеспечения, управления и общественных организаций. Вероятность сохранить за собой рабочее место составляла здесь 59,4%.
Оказавшись без работы, человек может придерживаться разных стратегий: искать работу по старой специальности, овладеть новой, пойти в службу занятости или начать вести антисоциальный образ жизни. Как показывает практика, работники разных отраслей придерживаются отличительных стратегий. Здесь сказывается и их профессиональная подготовка, и универсальность трудовых навыков, и культура бытия в широком смысле слова (есть же принципиальное отличие между трудом и быта слесаря ЖКХ и слесаря машиностроительного завода).
Традиционной стратегии, то есть поиска работы по старой специальности, преимущественно будут придерживаться работники предприятий строительства — 64,6%; представители финансовых структур, страхования, пенсионного обеспечения, управления и общественных организаций — 60,0%, а также работники торговли, МТС, общественного питания — 58,8% (в среднем по выборке — 56,1%). Эти ответы, скорее всего, закономерны, поскольку труд в этих отраслях специфичен, требует специальной подготовки и не может в чистом виде быть востребован в других отраслях или видах деятельности. Выше всего доля работников, придерживающихся рыночной стратегии — овладение новой специальностью, в жилищно-коммунальном хозяйстве и бытовом обслуживании — 33,3%. Самой пассивной стратегии — согласятся на любую работу — придерживаются работники предприятий сельского хозяйства — 40,9%. Здесь же самая высокая доля тех, кто считает, что останется безработным — 13,6%.
Уровень доходов населения, как и показатель продолжительности жизни, является важнейшим показателем уровня и качества жизни. Нет особой надобности убеждать кого-то в том, какую значительную роль в формировании негативных оценок современной жизни играет отсутствие возможности нормально зарабатывать, обеспечивать достаточный уровень благосостояния семьи и т.п. Однако десятилетний период суверенного развития России показывает, что рост доходов является предпосылкой, но недостаточной гарантией человеческого развития. Потребуется еще несколько лет, прежде чем Россия достигнет массового роста доходов населения, объективно возникнут условия для формирования «среднего класса». До наступления этого рубежа правительство будет вынуждено ограниченными возможностями выбора политики и реалиями практики наполнения бюджета балансировать бюджет путем резкого сокращения расходов [3]. Уровень материального положения работников в отраслевом разрезе зависит от многих факторов. Это определяется конъюнктурой рынка, политическими факторами, проводимой внешней экономической политикой, таможенными правилами и т.д. Поэтому, изучая социально-трудовые отношения, особое внимание необходимо обращать на денежные и не денежные доходы работников предприятий республики, которыми они располагают в повседневной жизни.
Социально-трудовые отношения могут существенно отразиться на тенденции развития кризисных процессов в управлении персоналом в организациях. В этой области произошли изменения практически по всем направлениях: найм, мотивация, аттестация, профессиональное развитие и обучение, увольнение и т.д. Однако если не считать изменения, вызванные поправками в законодательных актах РФ, то можно выделить три основные сферы деятельности в области управления персоналом: изменения в численности; в мотивации и стимулировании персонала; в оценке и аттестации персонала. Такие мероприятия позволяют вводить процессные антикризисные инструменты в управлении организациями различных отраслей.
Изменения в численности. В настоящий момент существует множество современных способов и инструментов оптимизации персонала на промышленных предприятиях. Наиболее современными и пока малоизученными в России являются следующие: аутсорсинг, лизинг персонала, аутстаффинг и аутплейсмент персонала.
Аутсорсинг включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании профильными. В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции; так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления [4].
Сейчас аутсорсинг, несмотря на свое быстрое развитие, не очень распространен по следующим причинам: организации боятся потерять контроль над своим бизнесом, избегают доверять свои коммерческие тайны сторонним организациям; многие компании инертны и опасаются перемен.
Главное отличие аутсорсинга от приобретения разовой услуги во внешней компании состоит в том, что сотрудник, командированный кадровым агентством, будет работать в компании-клиенте долгосрочно. Главной целью его деятельности станет решение ежедневных проблем.
Попытка использовать технологию аутсорсинга на промышленных предприятиях Республики Коми наблюдается на примере передачи непрофильных подразделений муниципальным органам власти.
Лизинг персонала — это форма изменения численности персонала, при которой самостоятельная фирма-кредитор передает на определенный срок одного или нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы-заемщика, обязуя этих сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирме-заемщике. При этом заключенный работниками с фирмой-кредитором трудовой договор сохраняет силу [5].
Кадровая стратегия в небольших промышленных компаниях определяется в первую очередь нуждами, связанными с бизнесом компании. Некоторые инвестируют значительные суммы в развитие и обучение своего персонала, стараясь минимизировать расходы на временный персонал, и используют его в редких случаях для выполнения краткосрочных заданий. Другие предпочитают взять сотрудников в лизинг и именно таким образом свести к минимуму расходы на персонал и свои риски одновременно. В нынешнее время выбор кадровых решений достаточно разнообразен и способен отвечать меняющимся потребностям работодателей.
На организационном уровне возможность адаптироваться к изменениям этих потребностей существенна для компании, которая стремится быть успешной на рынке. И именно использование «временного персонала» в той или иной форме дает необходимую гибкость.
Лизинг помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время. Скажем, небольшая компания ведет переговоры и на время их проведения нуждается в услугах юриста. Можно, правда, прибегнуть к консалтинговым услугам, но они слишком дороги. Когда дело быстро развивается и возникает нужда в новых специалистах, опять-таки сначала можно взять нужный персонал «в аренду», а потом заполнить вакансии постоянными работниками.
Однако лизинг персонала не является лекарством от всех кадровых проблем. К его недостаткам относят снижение лояльности сотрудников по отношению к работодателю и более высокую стоимость временного персонала в сравнении со штатным.
Если говорить о направлениях использования данной технологии непосредственно в промышленности, то необходимо отметить, что некоторые подразделения промышленных предприятий (такие, как ремонтные бригады, выполняющие сезонные работы) выводятся из штата предприятия или же происходит сокращение их численности. В этом случае, на наш взгляд, целесообразно по мере необходимости заключение данными подразделениями договоров лизинга персонала с муниципальными органами на выполнение сезонных работ [5].
Аутстаффинг — услуга по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера. Юридически провайдер становится работодателем и берет на себя ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий, улаживание трудовых споров.
По данным Американской администрации малого бизнеса, к 2011 г. около 80% всех малых и средних компаний на Западе вывели своих сотрудников за штат. Можно выделить следующие причины данной тенденции. В основном это установление ограничений по численности штата персонала, наем персонала в регионах без открытия представительства. Но могут быть и скрытые причины. Можно согласиться, что с меньшим количеством официального штата сотрудников финансовые показатели предприятия могут выглядеть более привлекательными.
Применительно к российским компаниям мотивы могут быть совершенно иными. Это, прежде всего, снижение административных расходов на ведение кадрового учета и расчет заработной платы. Также многие компании хотят уменьшить свои риски и приобрести квалифицированного посредника в отношениях с трудовой инспекцией и налоговыми органами.
Российская история аутстаффинга намного короче. Эта услуга появилась на отечественном рынке после дефолта 1998 г. в ответ на потребность оставшихся в нашей стране иностранных компаний снизить затраты любыми возможными способами. Понятно, что популярность вывода персонала за штат росла параллельно с экспансией западного бизнеса в Россию, который до сих пор остается основным потребителем услуги (его доля составляет, по разным оценкам, 75–85%). Но в последние годы среди клиентов компаний-провайдеров более быстрыми темпами прирастает доля российских предприятий.
Преимущества аутстаффинга: использование аутстаффинга при оформлении сотрудников при заведомо временном расширении объема работ; применение аутстаффинга в ситуациии, когда компании в связи с изменением политики вышестоящего руководства вынуждены сокращать численность штата, но при этом не хотят терять квалифицированные кадры; аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала [5].
Стоимость лизинга и аутстаффинга персонала состоит из 2-х частей: компенсации заработной платы сотрудника и налоговых выплат; вознаграждения по лизингу или аутстаффингу в виде фиксированной суммы или процента от заработной платы сотрудника.
Для промышленных компаний использование данной технологии выгодно в ходе сокращения персонала из административно-управленческого состава. Возможно заключение такого договора с кадровыми агентствами Республики Коми. Однако в связи с тем, что данная услуга не получила должного развития в кадровых агентствах республики, это может повлечь за собой трудности при ее реализации.
Касаясь прогнозов, можно с уверенностью говорить о растущем спросе на данную услугу со стороны иностранных и российских компаний, а также о росте качества предоставляемых услуг и расширении областей применения аутстаффинга.
Аутплейсмент представляет собой увольнение сотрудников, когда компания, увольняющая сотрудника, платит кадровому агентству за его гарантированное трудоустройство на новое место работы. Здесь оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, даже состав его будущего компенсационного пакета. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.
Аутплейсмент — это работа с сотрудниками компании, попадающими под сокращение. Она направлена на «смягчение» организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работника из организации.
В России аутплейсмент осуществляется по следующей схеме: компания платит рекрутинговому агентству за проведение семинара, обучающего сокращенных сотрудников тому, как искать работу, а также предлагает данным сотрудникам все имеющиеся вакансии, на которые они, сотрудники, подходят, при этом трудоустройство не гарантируется. Стоимость составляет приблизительно около одной месячной зарплаты сотрудника.
Менеджер по персоналу может самостоятельно (и бесплатно) провести аутплейсмент при наличии времени. Последующее трудоустройство полностью в руках самого сотрудника. Можно снабдить контактными телефонами всех агентств и профильных компаний.
Преимущества аутплейсмента: репутация — компания одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и репутацию социально ответственной организации; сокращение издержек — использование процедур аутплейсмента позволяет компании снизить количество претензий от уволенных, уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании.
Несмотря на то, что данные технологии не так широко применяются в нашей стране, они достаточно перспективны, поскольку позволяют рационально подойти к вопросу эффективного использования персонала в деятельности организации. Они также позволяют оптимизировать одновременно не только численность персонала предприятия, но и его затраты, что непосредственно связано с принятой стратегией на большинстве промышленных предприятиях — стратегией сокращения затрат. Именно поэтому необходимо не только развивать и внедрять вышеуказанные технологии управления персоналом, но и создавать свои подходы к решению тех или иных проблем, связанных с персоналом.
Изменения в мотивации и стимулировании персонала. Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет собственные интересы и возможности. Возможности работника — это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом.
Интересы определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.
Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации. При этом мотивационные типы можно разделить на два класса: класс избегательной мотивации (человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения); класс достижительной мотивации (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).
Изменения в оценке и аттестации персонала. Процедура оценки результативности труда предполагает оценку и аттестацию персонала традиционными и нетрадиционными методами.
Традиционные методы оценки эффективны в промышленных организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Данные методы, несомненно, имеют ряд преимуществ. В то же время этим методам присущи следующие недостатки:
● сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
● основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
● ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Среди нетрадиционных методов наибольшее распространение получил метод «360 аттестация». При «360 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.
Достаточно популярны также психологические методы оценки работы персонала, осуществляемые профессиональными психологами с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений для оценки потенциала сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. Однако область применения таких методов ограничена из-за значительных издержек, связанных с необходимостью привлечения профессиональных психологов. В современных организациях эти методы используются для выявления сотрудников с лидерским потенциалом. Для оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов крупные компании создают специальные программы, получившие название «Центры оценки потенциала».
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Итак, нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что промышленные предприятия имеют тенденции к более качественному изменению в области управления персоналом, при этом не во вред кадрам, как это делалось ранее при внедрении тех или иных инноваций в области управления персоналом, а во благо. Отвечая на вопрос, почему в Республике Коми очень редко внедряются новые технологии в области управления персоналом, можно отметить, что предпосылки для внедрения уже есть, не хватает смелости внедрить их первыми на своих предприятиях. Руководство промышленных компаний в Республике Коми по-прежнему считает целесообразным оставить все на своих местах, боится сопротивления со стороны персонала. Однако, как уже отмечалось, нововведения не вредны, вредны только псевдонововведения.
В последние годы в Республике Коми предпринимаются определенные шаги по решению социально-трудовых, демографических, миграционных проблем и проблем в управлении персоналом. В «Стратегии экономического и социального развития Республики Коми на период до 2020 года» отмечается, что цель демографической политики Республики Коми — преодоление тенденций неблагоприятного развития демографических процессов, создание условий для стабилизации численности населения республики, увеличение ожидаемой продолжительности жизни населения. Там же отмечается, что целями государственной политики Республики Коми в области доходов населения и социальной защиты населения являются последовательное повышение уровня жизни населения республики, сокращение масштабов бедности и обеспечение социальной защиты уязвимых категорий населения, обеспечение доступности качественных социальных услу. В антикризисной программе Республики Коми указывается значимость трудовых ресурсов, Перед менеджерами организаций ставится задача сохранения работников и снижения показателей текучести кадров. Достижению оказанных целей будет способствовать решение следующих основных задач:
— в сфере доходов населения: создание для граждан трудоспособного возраста условий, позволяющих им за счет собственных доходов обеспечивать более высокий уровень социального потребления, включая комфортное жилье, лучшее качество услуг в сфере образования и здравоохранения, достойный уровень жизни в пожилом возрасте; приближение уровня оплаты труда работников бюджетной сферы к среднереспубликанскому уровню заработной платы.
— в сфере социальной защиты населения: совершенствование системы предоставления мер социальной поддержки и государственных социальных гарантий; повышение эффективности оказания государственной социальной помощи малоимущим семьям; развитие и укрепление системы социальной поддержки семей с детьми, детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, детей, находящихся в трудной жизненной ситуации; обеспечение доступности и повышение качества социальных услуг для населения; повышение эффективности функционирования государственных учреждений социального обслуживания населения Республики Коми [6].
Анализ демографической ситуации, складывающейся в Республике Коми, позволяет сделать вывод, что в ближайшие 10-15 лет будет обостряться проблема с обеспечением отраслей народного хозяйства человеческими ресурсами. Выходом из создавшейся ситуации может стать рост производительности труда за счет повышения профессионализма человеческих ресурсов. |
| |
|
|
