|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011 | | | | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ | | | Ельсиновская С. О.
доцент кафедры менеджмента организации Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье рассмотрены актуальные проблемы управления человеческими ресурсами в существующей демографической и профессиональной среде, представлены результаты исследования факторов, формирующих мотивацию привлечения и удержания персонала в организациях здравоохранения | | Ключевые слова: человеческие ресурсы, привлечение персонала, удержание персонала, удовлетворенность трудом, мотивация, система мотивации |
Демографическая ситуация в обществе характеризуется в настоящее время сокращением количества работоспособного населения. По данным Всемирной организации здравоохранения, на 9 человек, выходящих из работоспособного возраста, приходится один человек, вступающий в работоспособный возраст [9].
Изменения в экономике стран мира во многом определяются этим демографическим соотношением. Среди проблем, которые требуют последовательного решения, — преодоление нехватки человеческих ресурсов. Особенно остро эта проблема встает перед организациями, которые и ранее страдали от нехватки квалифицированных кадров
Такими организациями в России являются организации здравоохранения и социальной защиты, геронтологические организации.
Исследование проблем насыщения человеческими ресурсами в этих организациях демонстрирует значительную недостаточность и несистемность применяемой мотивации, в частности мотивации привлечения и удержания персонала.
Проблема недостатка квалифицированного персонала порождает новые проблемы, а именно:
1. Привлечение персонала более низкой квалификации, чем требуется, существенно снижает требования к качеству оказываемых услуг.
2. Некомпенсированная недостаточность персонала приводит к перегрузке работников. От этого не только страдает качество услуг, снижается их удовлетворенность. Неудовлетворенная часть сотрудников становится малоуправляемой, теряет социальные и профессиональные ориентиры деятельности, которые подменяются необходимостью выполнить максимальный объем работы.
3. Перегруженность работников не оставляет времени для развития и обучения.
4. Избыточная нагрузка ведет к заболеваниям персонала, как физическим, так и психосоматическим, нарастает профессиональное выгорание.
5. Разнородность персонала, его сменяемость препятствуют формированию коллективных ценностей, созданию единой команды.
6. Снижается качество услуг, организация приобретает статус «неблагополучной», теряет клиентов и сотрудников.
Помимо этих факторов, существует объективная трудность работы с людьми, которая требует специфического подхода к организации труда и психологической разгрузке персонала. В условиях кадрового голода невозможно обеспечить полноценное внимание к сотрудникам и их труду.
Наличие перечисленных проблем порождает необходимость их преодоления путем удержания сотрудников, недопущения утечки кадров, создания положительной мотивации привлечения и труда.
Привлечение и удержание персонала — это процессы, имеющие высокое взаимное влияние.
Должность, представляющая интерес на рынке труда, обладает явными положительными характеристиками, которые и делают ее привлекательной. Причем наиболее ярким доказательством привлекательности является удовлетворенность человека, ее занимающего. Удовлетворенность, в свою очередь, способствует удержанию работника.
Удовлетворенность — это состояние удовлетворения, возникающее у человека после осознания того, что он достиг желаемой цели [1].
Также можно сказать, что удовлетворенность — это субъективная оценка качества тех или иных объектов, условий жизни и деятельности, жизни в целом, отношений с людьми, самих людей, в т. ч. и самого себя [2].
Удовлетворенность трудом — эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям его протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда [3]
Рассмотрение вопроса привлечения и удержание персонала целесообразно в контексте функции менеджмента — мотивации, так как удовлетворенность трудом — наиболее заметный результат мотивации [4].
Мотивация — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.
Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауер в статье «Четыре принципа достаточной причины». Мотивация — это широкий круг явлений, побуждающих человека к деятельности [5].
Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация, по В.К. Вилюнасу, это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [6].
Система мотивации может быть представлена как комплекс мер, направленных на побуждение человеческих ресурсов предприятия к реализации максимального объема высшей деятельности с целью их эффективного использования и развития в интересах организации. Иными словами, система мотивации — это инструмент управления человеческими ресурсами организации.
Трехуровневая система мотивации представлена на рис. 1, она представляет собой комплекс взаимодействующих характеристик, позволяющих структурировать положительные факторы деятельности, создающие привлекательность для организации в целом и должности в частности. | | |  | | Рис. 1. Три уровня системы мотивации |
В современных научных концепциях исследуются основные инструменты мотивации, действующие на каждом из трех уровней системы мотивации.
Использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу.
Особую роль в этом играет использование современного представления «идеальной работы», начатое Дж. Хэкманом и Г. Олдхэмом и развитое П. Уорром [7]. Ими предложен список из десяти характеристик работы, которые можно соотнести с эмоциональными состояниями мотивации, а именно:
— Автономность, возможность принимать решения и нести ответственность(1);
— Возможность использовать навыки (2);
— Наличие целей, поставленных извне (3);
— Разнообразие работы (4);
— Ясность рабочего окружения (5);
— Доступность денег (6);
— Физическая безопасность (7);
— Поддерживающее руководство (8);
— Межличностные контакты (9);
— Ценимое социальное положение (10).
На основе обобщения теоретического и практического опыта управления персоналом организаций здравоохранения перечисленные характеристики можно сгруппировать в основные проблемные группы:
— Социальные факторы привлекательности (9, 10);
— Профессиональные факторы привлекательности (2, 4);
— Организационные факторы привлекательности (1, 3, 5, 8);
— Факторы безопасности (7)
— Факторы оплаты и денежной оценки труда (6).
Настоящая работа базируется на этих двух концепциях и основана на следующей гипотезе: для эффективной мотивации человеческих ресурсов необходимо фокусироваться на изучении и развитии факторов позитивной мотивации, а не устранении факторов негативной мотивации.
В процессе исследования был проведен опрос репрезентативного количества работников среднего и младшего медицинского и социального персонала и работников среднего и высшего звеньев управления организаций здравоохранения. Разброс мнений не выявил разногласий между работниками и руководителями. Это было предсказуемо, так как среда деятельности, цели и задачи в организациях здравоохранения не имеют существенных отклонений для работников разных групп.
Исследование показало, что мотивация привлечения строится на совокупности социальных факторов, факторов безопасности и оплаты труда. При удержании персонала по-прежнему большое значение имеют социальные факторы, существенно усиливаются организационные и профессиональные факторы.
Целью формирования системы факторов мотивации является расположение групп факторов с учетом их значимости.
Обеспечение социальных факторов мотивации персонала организаций здравоохранения базируется на создании определенного социального статуса работников, занятых в этой сфере.
Обеспечение организационных факторов мотивации базируются на восприятии структуры организации здравоохранения в виде перевернутой пирамиды [8]:
Такой подход можно считать инновационным. Основным распорядителем процессов рассматривается пациент, а наибольшее значение следует придавать тем действиям организации, которые производятся в точках соприкосновения с ним.
Из этого следует ряд определений:
— в точках соприкосновения с пациентами должны работать наиболее устойчивые и удовлетворенные сотрудники;
— те виды деятельности сотрудников, которые не направлены непосредственно на пациента, должны производиться вне времени и места контакта с пациентом;
— необходимо предусмотреть возможность ротации не только в междолжностном пространстве, но и в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность переключать внимание несколько раз в течение дня;
— удовлетворение сотруднику приносит возможность самостоятельного принятия решений и ответственности за их принятие, следовательно необходимо выделить в должностях часть функций, предполагаемых самостоятельный выбор решения.
Это основывается на положении о том, что мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы.
Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
● разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
● законченность выполняемых работником задач;
● значимость, важность, ответственность заданий;
● самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
● обратная связь.
Обеспечению профессиональных факторов мотивации персонала геронтологических способствует: профессиональная реализация персонала; реализация потребности в профессиональном и личностном росте и возможность использования навыков на практике.
Этому способствует ротация сотрудников, планирование их карьеры, как вертикальной, так и горизонтальной, планирование обучения, возможность стажировки в других отделениях и организациях, в том числе и за рубежом.
Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:
● Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
● Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
● Работа должна допускать разнообразие темпа и разные способы выполнения заданий.
● Работнику должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.
Обеспечение факторов безопасности в мотивации персонала организаций здравоохранения связаны с их ожиданиями в области физической, психологической, социальной и профессиональной безопасности.
Обеспечению физической безопасности способствует сокращение физической нагрузки, контроль за безопасностью труда, своевременный контроль состояния здоровья и соответствия его имеющимся трудовым нагрузкам. Деятельность работников в геронтологических организациях предполагает серьезные физические нагрузки, связанные с особенностями ухода за пациентами. Необходимо максимально обеспечить работников бытовыми и специальными приспособлениями и периодически обучать безопасным технологиям обслуживания пациентов.
Этому же будет способствовать работа с персоналом, направленная на стимулирование им подвижности пациентов и сохранения навыков самообслуживания как можно дольше. Это увеличит время контакта с пациентами, но существенно повлияет как на психологические, так и на физические характеристики работы персонала.
Психологическая безопасность достигается ротацией кадров, организацией рабочего дня со сменой деятельности, гибким графиком рабочего дня, проведением коллективных и индивидуальных тренингов и бесед.
Психологической безопасности способствует ряд факторов социального благополучия, таких как наличие системы положительных межличностных контактов, поддержка руководством, формирование и поддержание в глазах общества достойного статуса должности и самого работника.
Обеспечение адекватной оплаты труда и денежной оценки в мотивации персонала организаций здравоохранения производится через установленную систему оплаты труда.
Оплата труда в современных теориях мотивации не является существенным фактором. Скорее можно сказать, что оплата труда является фактором привлечения персонала. В дальнейшем персонал ценит не размер заработной платы, а ее способность к росту. Поэтому рассматривать как мотиватор следует не оплату труда как таковую, а сформированную систему оплаты труда.
Основными задачами системы оплаты труда в организации являются следующие:
● равная оплата за труд равной ценности;
● расширение полномочий руководителей учреждений и обеспечение единства отраслевых рынков труда;
● установление базовых уровней оплаты труда в зависимости от уровня профессиональных квалификационных требований к работнику;
● установление размера оклада работника с учетом индивидуальных, определенных в его трудовом договоре, должностных обязанностей;
● повышенная оплата труда в условиях труда, отличающихся от нормальных;
● повышение прозрачности системы оплаты труда (система должна быть удобной для работников и работодателей);
● повышение мотивации специалистов к качественному результату труда (стимулирование работы на результат);
● возможность распространения системы оплаты труда на региональном и муниципальном уровнях.
Поэтому формирование системы оплаты труда решается путем построения многофакторной системы оценки компетенций должности, личностных компетенций и результатов деятельности конкретного сотрудника.
Система оценки результатов деятельности сотрудников организации не может являться самостоятельной деятельностью, оторванной от комплекса интегрированных процессов управления человеческими ресурсами, таких как:
● Создание должностей;
● Оценка кандидатов при подборе персонала;
● Оценка знаний и навыков сотрудников;
● Оценка результативности сотрудников;
● Планирование горизонтальной и вертикальной карьеры;
● Формирование кадрового резерва;
● Планирование обучения;
● Тарификация и материальное стимулирование;
● Нематериальное стимулирование;
Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческих ресурсов организации.
Инструментами монетарной мотивации, основанной на формировании стимулирующей рабочей среды, могут выступать системы оценки и оплаты труда на основе грейдинга, методик performance management.
Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается прямой оценке.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Критические факторы успеха для практической реализации результатов исследования, необходимые для формирования эффективной мотивации привлечения и удержания персонала организаций здравоохранения и предпосылки их реализации отражены в табл. 1.
В целом, привлечение и удержание человеческих ресурсов в организации здравоохранения требует не только изучения внешних и внутренних факторов влияния, но и анализа и принятия обоснованного мотивационного механизма в отдельно взятые периоды деятельности.
Это непрерывный процесс, который должен быть спланирован, обеспечен ресурсами, инструментами и методами контроля и анализа.
Таблица 1
| Критические факторы реализации системы мотивации | Инструменты, способствующие развитию этих факторов |
|---|
| 1. Формирование позитивного отношения общества к геронтологическим организациям и возвышение статуса работника этой организации | 1. Формирование миссии, концепции и цели деятельности геронтологической организации, развитие системы информирования населения о деятельности организации | | 2. Формирование привлекательного, технически оснащенного и гигиенического образа труда в геронтологической организации | 2. Обеспечение профессионального комплекса оснащения, техноло-гий и приемов выполнения специфических функций, обеспечивающего привлекательность труда, и информирование о нем потенциальных сотрудников | | 3. Обеспечение безопасности труда работников | 3. Создание плана регулярных профосмотров, вакцинации сотрудников, обеспечение психологической разгрузки работников, проведение тренингов, бесед в психологами по предусмотренному графику | | 4. Обеспечение разнообразия труда сотрудников | 4. Формирование плана временных и постоянных междолжностных ротаций, построение рабочего дня в разрезе смены выполняемых видов деятельности, установление достаточных временных промежутков для выполнения административных и вспомогательных действий | | 5. Обеспечение профессиональной реализации сотрудников | 5. Составление планов вертикального и горизонтального карьерного роста, мягкий ассесмент для выявления изменения профессиональных и личных навыков, планирование обучения, как в сфере профессионального роста, так и в смежных областях | | 6. Наделение работников автономией | 6. Выделение в должностных обязанностях сферы самостоятельных решений и ответственности за них, например, выделение ежемесячного бюджета подразделениям для самостоятельного его расходования | | 7. Формирование корпоративной этики и норм межличностных контактов | 7. Проведение регулярных конференций, установление коммуникаций по горизонтали и вертикали, введение формальных признаков команды (униформа, бейджи, логотип на одежде), формирование плана мероприятий как с участием пациентов и членов их семей, так и групповых, клубных | | 8. Обеспечение ощущения справедливости вознаграждения и возможности влиять на размер оплаты труда | 8. Создание понятного всем сотрудникам Положения об оплате труда, увязывающего факторы труда и его оплату |
| | |  | | Рис. 2. Организационное восприятие структуры управления организацией здравоохранения. |
| |
|
|
