|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (36), 2010 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Слушкина Ю. Ю.
доцент кафедры менеджмента Мордовского государственного университета им. Н.П. Огарева (г. Саранск),
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье рассматривается процессный подход к разработке инвестиционного решения по методологии, описанной в Американском национальном стандарте управления проектами, который разработан Институтом управления проектами (Project Management Institute). Представлена общая последовательность фаз в жизненном цикле проекта, а также связи между процессами внутри этапов управления проектом. Выделены процессы инициации и планирования как мероприятия, формирующие необходимую информационно-аналитическую базу для принятия инвестиционного решения, а также действия по идентификации заинтересованных лиц, влияние которых имеет определяющий характер | | Ключевые слова: процессный подход, инвестиционный проект, стандарт PMI |
Изучение процесса формирования инвестиционных решений целесообразно проводить во взаимосвязи с анализом общей стратегией развития предприятия. Инвестиционные решения выступают связующим звеном между разработкой стратегии и практическими средствами ее реализации, так как формируют выбор конкретных проектов и способов их реализации с заданным результатом.
В настоящее время наиболее распространенным подходом к разработке инвестиционных решений является процессный метод, базирующийся на выделении стадий жизненного цикла инвестиционного проекта по методике Международной специализированной организации ООН по промышленному развитию (United Nations Industrial Development Organization или UNIDO). Согласно данной методике, наиболее серьезные вопросы, влияющие на судьбу проекта, рассматриваются на стадии, которая предшествует принятию инвестиционного решения. С точки зрения автора, причиной применения данного подхода является то, что принятие решения возможно только при наличии подробного плана проектных мероприятий, требующих соответствующего финансирования.
Достоинство такого поэтапного подхода к разработке инвестиционного решения состоит в том, что он обеспечивает возможность постепенного наращивания усилий и затрат, вкладываемых в подготовку проекта. Действительно, неотъемлемым элементом каждой из стадий является оценка полученных результатов и отбор наиболее многообещающих проектов. Только отобранные проекты становятся объектом дальнейших исследований. Отклонение проектов, не подтвердивших свою перспективность, позволяет избежать крупных затрат, которые возникли бы, если все инвестиционные концепции доходили до дорогостоящей стадии окончательной формулировки и тщательной оценки.
Важность такого отбора не полежит сомнению, так как по имеющимся оценкам UNIDO, стоимость работ по окончательной формулировке и оценке проекта может достигать для малых проектов 5%, а для крупных — 1% от общей суммы инвестиций *. Однако, по мнению автора, представленная логика процессов разработки и принятия инвестиционного решения является недостаточно проработанной с точки зрения определения конкретных организационных механизмов управления проектом и обеспечения его качественной реализации. Эти вопросы должны подробно исследоваться в процессе разработки самого решения, так как ценность инвестиционного плана зависит от успеха его последующей реализации.
Более подробное описание организационно-управленческих аспектов, осуществляемых на начальном этапе работ, предшествующем инвестициям, имеется в Американском национальном стандарте управления проектами, разработанным Институтом управления проектами (PMI, США). Основные положения стандарта изложены в Своде знаний по управлению проектами («PMBoK Guide»). В настоящее время, данная модель получает все большее признание в России, поскольку в ее основе заложена методология управления проектами, соответствующая требованиям ISO 9001.
Согласно положениям данного стандарта, каждая организация самостоятельно определяет количество фаз жизненного цикла инвестиционного проекта. По мнению разработчиков, это позволяет улучшить управляемость, а также согласовать осуществление проекта с текущей деятельностью организации. Общепринятой схемой считается последовательность из трех стадий, условно называемых начальной, промежуточной и финальной фазами (см. рис. 1). | | |  | | Рис. 2. Связи между процессами внутри фазы управления проектом по методике PMI * |
Одновременно, данные пять групп процессов рассматриваются в разрезе следующих девяти функций.
1. Управление интеграцией проекта.
2. Управление содержанием проекта.
3. Управление сроками проекта.
4. Управление стоимостью проекта.
5. Управление качеством проекта.
6. Управление человеческими ресурсами проекта.
7. Управление взаимодействием в проекте.
8. Управление рисками в проекте.
9. Управление контрактами в рамках проекта.
Согласно подходу PMBoK, группа процессов инициации состоит из процедур, способствующих формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта. Процессы инициации часто выполняются вне рамок проекта. Перед началом операций в рамках группы процессов инициации документируются практические нужды или требования организации.
Принятие решения об инвестировании в новый проект устанавливается путем оценки альтернатив и выбора наилучшей из них. Разрабатываются четкие описания целей проекта, включающие указание того, почему данный проект является лучшим вариантом реализации инвестиционного решения. В документацию по данному решению входит базовое описание содержания проекта, его результатов, длительности, а также прогноз требуемых ресурсов для оценки объема требуемых инвестиций.
Ответственность руководства определяется местом конкретного инвестиционного решения и реализующего его проекта в стратегическом плане организации. Последующие фазы также включают в себя процессы инициации. Это делается для оценки допущений и решений, принятых во время начальных процессов разработки проекта и предварительного описания содержания проекта.
Для начала работы по инициированию проекта необходима следующая документированная информация.
1. Описание продукта проекта, то есть определение свойств и функций, характеризующих продукт.
2. Стратегический план компании.
3. Критерии выбора инвестиционного решения и, следовательно, проекта.
4. Историческая информация из архива компании, необходимая для начала проекта.
В ходе процесса инициации уточняются описание продукта и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе назначается менеджер проекта и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта и, если он одобряется, то проект официально авторизуется *.
Согласно PMBoK Guide, сравнение и выбор альтернатив для принятия решения в пользу конкретного проекта происходит с помощью следующих методов и средств.
1. Методы выбора проектов или альтернативных способов выполнения проекта. Используются как простейшие, однокритериальные средства выбора, так и сложные структурно-математические модели.
2. Экспертные оценки, для выполнения которых привлекаются внешние консультанты, заинтересованные лица и специалисты профессиональных ассоциаций.
Проведение процессов инициации в начале каждой фазы позволяет сохранить нацеленность проекта на те практические нужды, для достижения которых он был предпринят. На этом этапе проверяется выполнение критериев начала проекта, в том числе, наличие необходимых ресурсов. Затем принимается решение о том, может ли проект продолжаться, или он должен быть прерван. На последующих фазах проекта производится дальнейшая проверка и разработка содержания проекта.
Результатами работы по инициированию проекта должны стать:
— разработка Устава проекта, в котором формально санкционируется проект. Устав содержит описание потребностей бизнеса, ради которых осуществляется проект, и описание продукта проекта. Подключение заказчиков и других участников проекта к процессу инициации нацелено на укрепление сотрудничества с заинтересованными лицами, успешную приемку результатов проекта и, в конечном итоге, удовлетворение заказчиков.
— назначение менеджера проекта;
— перечень ограничений и допущений, с учетом которых инициирован проект.
Согласно PMBoK Guide, следующей группой процессов, определяющей решение по проекту, являются процедуры планирования. Цель процессов планирования — собрать информацию из нескольких источников, различающихся по уровню полноты и доверия, и разработать план управления проектом. Эти процессы направлены на уточнение содержания и стоимости проекта, составление расписания операций, которые будут предприняты в рамках проекта. По мере появления новой информации по проекту, выявляются дополнительные требования, риски, возможности, ограничения и допущения.
По мнению разработчиков стандарта, из-за того, что управление проектами многомерно, в ходе проекта неоднократно возникает необходимость в дополнительном анализе, а, значит, и в возвращении к уже утвержденным процессам. По мере того, как выявляются и осознаются новые характеристики и информация по проекту, может возникать необходимость доработки планов. Значительные изменения, происходящие во время жизненного цикла проекта, приводят к необходимости пересмотреть один или несколько процессов планирования и, возможно, некоторые из процедур инициации.
Это затрагивает также и частоту повторений процессов планирования. Так, план управления проектом, являющийся результатом осуществления процессов планирования, будет сосредоточен на изучении всех аспектов, связанных с технологией, рисками и затратами. Обновления, возникшие в ходе исполнения проекта в связи с одобренными изменениями, в значительной степени влияют на отдельные части плана управления проектом. Обновления плана управления проектом уточняют требования к расписанию, затратам и ресурсам. В руководстве PMBoK Guide такая постепенная детализация плана называется «планированием методом набегающей волны». Используемая терминология подчеркивает тот факт, что планирование представляет собой итеративный и непрерывный процесс.
Так как процесс обратной связи и уточнения не может продолжаться бесконечно, установленные критерии определяют момент окончания планирования. Эти критерии зависят от сущности проекта, операций по мониторингу и управлению, а также от окружения, в котором будет исполняться проект *.
В ходе планирования команда проекта должна вовлекать в этот процесс всех заинтересованных участников, в зависимости от их влияния на проект и его результаты. Участники проекта — это лица и организации, либо активно участвующие в проекте, либо заинтересованные в его исполнении и завершении. Влияние заинтересованных лиц на управление проектом носит решающий характер. Они определяют цели проекта, доступные ресурсы, приоритетные результаты и т. д. По мнению Джеффри К. Пинто, заинтересованными лицами являются люди или группы лиц, имеющие право или считающие себя вправе предъявлять требования в отношении некоторых аспектов принимаемого инвестиционного решения и его будущих результатов. Целью проявления заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, приобретение доли в участии или выдвижение требований к проекту *.
Не все заинтересованные лица и их претензии имеют одинаковое значение. К первичным заинтересованным лицам, имеющим юридически обоснованные контрактные взаимоотношения с проектом, относятся владельцы проекта, инвесторы, поставщики, функциональные группы и государственные институты. Вторичные заинтересованные лица оказывают влияние на инвестиционное решение или подвергаются воздействию в процессе его реализации, но при этом не имеют к нему непосредственного отношения и не играют ключевой роли в процессе его осуществления. К вторичным лицам относятся СМИ и группы с особыми интересами, которые могут создавать позитивное или негативное общественное мнение о целях проекта и способах его реализации *.
Команда проекта должна обеспечить своевременное привлечение заинтересованных лиц, так как у них имеются навыки и знания, которые могут способствовать разработке плана управления проектом и вспомогательных планов. Команда проекта должна создать окружение, в котором участники проекта могли бы содействовать проекту.
Графическая интерпретация процессов инициации и планирования, определяющих решение о содержании и способах реализации проекта, представлена на рис. 3.
В целом, стандарт PMBoK Guide включает 5 групп, состоящих из 44 процессов, каждый из которых служит для выполнения одной из девяти функций. Результаты одних процессов являются исходными ресурсами для других процедур. Это формирует сложную структуру взаимосвязи исходных ресурсов и результатов, обеспеченную соответствующим документооборотом. Для организации последнего стандарт PMBoK Guide содержит список из более чем 150 документов, подвергающийся постоянному обновлению.
Процессы планирования относятся ко всем функциям и включают 23 вида деятельности, а процессы инициирования осуществляются только при определении содержания проекта и содержат два вида мероприятий: разработку устава и создание предварительного описания содержания проекта. Таким образом, согласно положениям PMBoK Guide, для разработки решения необходимо осуществить 25 видов процессов, а для его реализации в зависимости от особенностей проекта — от 19 до 21 вида деятельности.
Следовательно, разработчиками рассматриваемого стандарта серьезное внимание уделяется проблемам разработки содержания, а также планирования способов и средств реализации проекта. По мнению автора, это связано с тем, что только после получения общей схемы работ по будущему проекту можно точно определить такие важные характеристики, как
— объем инвестиционных ресурсов;
— четкое описание параметров использования ресурсов по мероприятиям и датам возникновения потребности в финансировании;
— уровень рискованности и степень влияния рисков на желаемые результаты проекта;
— уточненный период окупаемости вкладываемых инвесторами средств и уровень их прибыльности.
Несомненным преимуществом стандарта PMBoK Guide является динамический характер представления всех процедур управления проектами, наличие связей между компонентами процессов, их разложение и синхронизация во времени. Нужно отметить, что описание взаимосвязей процессов в проекте приобрело большую ясность с выходом в свет в конце 2008 г. четвертого издания стандарта. В предшествующих изданиях стандарта четкое описание связей между процессами отсутствовало из-за их сложности, разнообразия, а также зависимости от окружения, конкретной ситуации и содержания проектов. Для координации процессов в рамках проекта стандарт РMBoK-3 предлагал управлять интеграцией проекта. Под управлением интеграцией понималось определение
— подходов к управлению проектом или принятой стратегии;
— целей проекта и его результатов;
— иерархической структуры работ по проекту;
— стоимости и расписания работ для каждого уровня;
— базовых планов по техническому содержанию, срокам и стоимости;
— основных контрольных событий и их директивных планов;
— ключевого персонала, прогнозных затрат на оплату труда;
— плана управления рисками;
— дополнительных планов управления по функциям.
Управление интеграцией сохранилось в новом издании стандарта PMBoK Guide в виде особой функции, которая стоит над другими функциями и объединяет их. Особенностью РMBoK четвертого издания является то, что авторы предпочли вместо последовательного управления этапами проектов использовать итеративное управление, в котором допускается перекрытие выполнения фаз проекта.
По мнению автора, с точки зрения принятия инвестиционного решения, существенной особенностью нового издания является появление в нем методик идентификации заинтересованных лиц. Согласно РMBoK-4, действия по идентификации заинтересованных лиц носят стратегический характер и должны производится на самых первых этапах работы по проекту *.
Оценивая концепцию РMBoK в целом, нужно отметить, что в ней описывается система принятия решений, которую можно адаптировать к условиям конкретной организации для того, чтобы управлять проектами, программами и портфелями проектов. Стандарт РMBoK определяет для каждого процесса необходимые входные документированные ресурсы, средства и методы сбора данных, инструментарий анализа и принятия решений, а также ожидаемые результаты. Подход, реализованный в PMBoK Guide, предполагает архивирование информации по уже реализованным в компании проектам, позволяя накапливать собственный положительный опыт управления проектами и, тем самым, повышать качество проектного менеджмента.
Методология PMI получила всемирное признание. На официальных сайтах зарубежных и российских консалтинговых агентств, оказывающих услуги в области проектного менеджмента, обычно имеется ссылка на то, что применяемые ими подходы соответствуют рекомендациям стандарта РMBoK, или не противоречат им.
Таким образом, стандарт РMBoK представляет собой методологию создания практических подходов к управлению проектами, основанную на использовании процессного метода. Однако, несмотря на все преимущества РMBoK, он представляет собой методологию, которую достаточно сложно применить в случае небольших проектов, особенно, в малых и вновь создаваемых фирмах, так как ее практическое использование требует наличия опыта управления проектами, а также учета области деятельности, размера проекта, временных, финансовых и рисковых ограничений.
Внедрение рассматриваемой методологии весьма актуально для российских предприятий, нуждающихся в привлечении инвестиций для решения производственных проблем. Однако освоение методологии проектного менеджмента с использованием рекомендаций РMBoK на российских предприятиях с традиционной линейно-функциональной организационной структурой происходит достаточно сложно. Управление проектами требует создания проектных групп с наделением менеджеров проектов серьезными управленческими полномочиями. Такая практика противоречит общепринятым подходам в менеджменте. Тем не менее, привлекательность проектов для инвесторов определяется не только уровнем прогнозируемой прибыли, но и степенью вероятности того, что проект будет успешно реализован. Последнее, в свою очередь, зависит от качества разработки инвестиционных решений и механизмов их реализации. Стандарт РMBoK, в котором излагается научный подход к управлению проектами, помогает решению этой задачи. | | |  | | Рис. 3. Графическое представление процессов инициации и планирования проекта по стандарту PMBoK Guide * | | |  | | Рис. 1. Последовательность фаз в жизненном цикле проекта * |
В PMBoK Guide все процессы описаны так, как требует общая теория процессов, то есть по схеме, в которой каждый процесс имеет исходные ресурсы, методы и средства воздействия на них, и результаты. Исходные ресурсы и результаты представлены входящей и результирующей документацией.
В проекте фазы могут разбиваться на промежуточные стадии, исходя из масштабности этапа, количества и сложности работ. Фаза проекта обычно завершается изучением проделанной работы и результатов для того, чтобы определить, насколько они приемлемы, и принять решение о необходимости проведения дополнительных работ. Формальное завершение фазы проекта не означает начала следующей фазы.
В руководстве PMBoK Guide проект рассматривается как совокупность процессов, а процесс — как последовательность действий, приводящих к результату. В стандарте предполагается, что каждая фаза состоит из пяти групп процессов
— инициации;
— планирования;
— исполнения;
— управления;
— завершения.
При этом процессы инициации выполняются в качестве начальной фазы, а на последующих этапах мероприятия управления происходят одновременно с процедурами планирования, исполнения и завершения.
На рис. 2 показано, что процедуры планирования, исполнения и завершения зависят от решений, принимаемых в процессах управления и мониторинга. Другими словами, организационная структура, занимающаяся управлением проектами, принимает отдельное решение по поводу начала выполнения каждой группы процессов. Кроме того, в основной схеме управления проектом по стандарту PMBoK выполнение контрольных функций не выделяется в качестве самостоятельной группы процедур, а входит в состав процессов управления и мониторинга. |
| |
|
|
