|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3/4 (7/8), 2003 | | | | КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ ЭКОНОМИКА | | | Смыков В. В.
начальник НГДУ "Ямашнефть" ОАО "Татнефть",
кандидат технических наук
| |
| | | |
Развитие современных корпораций характеризуют следующие основные тенденции:
- увеличивается средний размер корпораций в результате слияний и поглощений;
- возрастают масштабы транснационализации их деятельности;
- корпорации все активнее проникают в смежные отрасли и сферы экономики, в том числе в сферу услуг;
- интенсифицируется процесс создания бизнес-групп - межотраслевых интегрированных структур, в рамках которых головная корпорация контролирует деятельность ряда фирм;
- происходит диффузия прав собственности, собственность отделяется от управления, управление разделяется на производственно-коммерческое и стратегическое.
Анализ позволяет выделить четыре направления консолидации капитала корпораций: горизонтальную, вертикальную, латеральную интеграцию и организацию конгломератов.
При горизонтальной интеграции происходит объединение компаний, которые выпускают одну и ту же (или взаимозаменяемую) продукцию, оказывают одни и те же услуги, выполняют аналогичные технологические операции. Вертикальная имеет место тогда, когда корпорация начинает действовать и на предыдущих и последующих стадиях производственного процесса, стремясь приобрести каналы сбыта, поставщиков, источники сырья и т.д. Латеральная интеграция представляет собой процесс объединения головной компании и фирм, производящих иные, чем она товары и услуги. Конгломерат образуется в результате слияния компаний, занимающихся различными видами производственной и коммерческой деятельности, не занятых в одном и том же или в последовательных технологических процессах. Информационные связи между компаниями, составляющими конгломерат, свободны. Их объединяет только политика в области инвестиций и распределения прибыли, осуществляемая из единого центра.
Объединение экономически выгодно не только при вертикальной интеграции, но и при выпуске однородной продукции - благодаря использованию однотипных комплектующих, оборудования, технологической оснастки и т.д. Синергетический эффект в данном случае наиболее вероятен.
Россия, по данным Ernst and Young, занимала в начале 2002 г. лишь 28 место в мире по количеству консолидационных сделок. К тому же они были, как правило, невелики по объему.
В целом процесс консолидации в России имеет следующие особенности.
Из-за отсутствия развитого фондового рынка сделки, как правило, не проводятся через биржу, их сумма в большинстве случаев не раскрывается, на государственном уровне они не фиксируются и не регулируются. Велика роль "враждебных поглощений" (в целлюлозно-бумажной, кондитерской, металлургической, угольной и других отраслях). Стоимость сделки определяется не рыночной ценой активов, а индивидуальной договоренностью сторон, зависит и от реальности угроз враждебного поглощения.
Средний размер максимального пакета за последние годы не изменился и составляет 32-35%. Размер пакета крупнейшего акционера у 22% компаний - выше 50%, у 29% колеблется в пределах - 20-50%, у 21% - 10-20%, у 12% составляет менее 10%; у 16% компаний величина этого пакета неизвестна[1]. В ряде отраслей, например, в пищевой промышленности, в отличие от мировой практики до сих пор действуют десятки тысяч независимых предприятий.
Наиболее крупные сделки связаны с созданием конгломератов. Например, ОАО "Сибирский алюминий" и ОАО "Сибнефть" создали ОАО "Русал", что позволило объединить не только предприятия, входящие в вертикальную технологическую цепочку, но и автомобильные заводы (ГАЗ, Павловский автобусный и другие), предприятия текстильной, целлюлозно-бумажной и многих других отраслей экономики.
Высокий уровень консолидации достигнут в нефтегазовом секторе экономики и энергетике.
Вместе с тем, недооцениваются сложность управления организационными изменениями, значение совместимости стратегий партнеров и их корпоративной культуры, фактор прогрессирующей экономической глобализации.
Крупные американские корпорации, например, "General Motors", уже в начале ХХ века стали создавать филиалы за рубежом. В конце ХХ века распространение операций на ряд мировых рынков стало условием сохранения конкурентоспособности корпораций. Зарубежные филиалы превратились из просто зарубежных компаний со своим национальным менеджментом и своей корпоративной культурой в интегрированные звенья единых корпораций, ставших подлинно транснациональными. Даже традиционно замкнутые японские компании возглавляются ныне европейскими менеджерами и стали ключевыми "игроками" на мировых рынках, создав свои сети во всех регионах мировой экономики.
Глобализация экономики изменяет характер конкуренции, в том числе крупных корпораций. Ценовая конкуренция уступает место конкуренции за лучшее удовлетворение запросов конкретных групп потребителей в различных регионах мира (по качеству продукции, надежности поставок и уровню обслуживания). Особое внимание при этом обращается на суммарные затраты потребителей на единицу удовлетворяемой потребности.
Основой конкурентоспособности корпорации становится развитие и эффективное использование социального, инновационного и организационно-управленческого ее потенциала.
Приспосабливаясь к новым условиям международной конкуренции и либерализации рынков корпорации развертывают процесс коренной реорганизации своей деятельности.
Ряд российских корпораций также начал принципиальную реорганизацию. Так, ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ) впервые выпустило конвертируемые еврооблигации для ограниченного круга инвесторов, выделив на эти цели 10% акций. Эмитирует облигации дочерняя фирма, расположенная в ЕС, но под гарантии ОМЗ. Подобное размещение (без комиссионных зарубежным банкам) позволит реструктурировать долги, повысить капитализацию, а главное - привлечь инвестиции для НИОКР, обновления оборудования и упрочения позиций на избранном сегменте рынка (тяжелое машиностроение, строительство морских буровых платформ, судостроение). ОМЗ приобрела компании Soft System Service (системы управления предприятиями), Boiling Technologies (США) и др.
Основной субъект глобальной экономики в настоящее время - ТНК, имеющие дочерние или совместные предприятия в различных странах. На их долю, как известно, приходится более половины мирового производства, 2/3 внешней торговли и 70% лицензий на новую технику, технологию и ноу-хау.
При использовании современных информационных технологий рост ТНК ограничивается в основном лишь их ресурсами и способностью сохранить целостность корпорации при увеличении ее размера. Это прямо предполагает радикальные изменения в структуре корпорации.
В диверсифицированной ТНК прибыль зависит от разнообразия и рациональности набора технологических и производственных ресурсов. Большинство ТНК уже в 90-х гг. ХХ в. стремились к проникновению в те области, в которых технологические и информационные ресурсы являются общими с основным производством.
Экономия на трансакционных расходах, связанных с осуществлением контрактных отношений, достигается за счет ограничения объема рыночных связей в результате вертикальной интеграции. ТНК получают конкурентные преимущества на мировых рынках и за счет координации рыночного поведения входящих в их состав фирм, переноса операций в страны с лучшим налоговым и таможенным режимом, выгодными валютным паритетом и системой цен.
По сферам интересов ТНК к настоящему времени распределились следующим образом: у около 60% из них - это промышленность, у 37% - услуги, у 3% - базовые отрасли инфраструктуры. Крупнейшая ТНК "General Electric" получает более половины прибыли в сфере финансовых и инжиниринговых услуг. Телефонные компании проникают в радиовещание и индустрию развлечений, производители компьютерных программ - в сферу торговли и консультационных услуг и т.д.
Особое значение имеет деятельность ТНК по привлечению иностранных прямых инвестиций, чему способствуют преимущества ТНК по структуре собственности, развитию инновационных технологий, экономии на масштабах, в области диверсификации производства, по эффекту интернационализации, обусловленному сокращением трансакционных издержек при экспорте и уменьшением риска передачи технологий, использованием более низкой стоимости факторов производства в стране пребывания.
В современной экономической литературе значение ТНК для принимающей страны рассматривается прежде всего с точки зрения передачи ими технологий, особенно если они обладают уникальными технологиями.[2]
Данные о капитализации, объеме продаж и прибыли 20 крупнейших ТНК мира приведены в таблице.
В России в число ТНК входят лишь несколько корпораций топливно-энергетического комплекса. По развитию транснационального бизнеса Россия уступает не только США, Японии, ФРГ и Великобритании, но и таким странам, как Бельгия, Сингапур, Финляндия, Дания, Норвегия, Ирландия. | | | | Рыночная капитализация, объем продаж и прибыль 10 крупнейших корпораций мира на начало 2002 г., млрд.долл. |  |
Источник: Business week. - 2002. - 15.02. - P.59 | | |
Увеличивается число ТНК, имеющих отделения в Китае, странах Латинской Америки, Центральной и Восточной Европы и СНГ (Азербайджан, Казахстан, Россия и др.).
Доля ТНК из других стран в местном производстве достигла в Сингапуре 70%, Малайзии - 40%, Китае (частный сектор) и Латинской Америке - 30%. На Тайване, в Ю.Корее и Японии ведущую роль играют местные ТНК.
Решающую роль в деятельности современных корпораций, в том числе ТНК, играет разработка и реализация стратегии, основанной на ключевой компетенции.
Ключевая компетенция определяется по совокупности технологических процессов, связанных с выпуском профилирующей продукции, в эффективности использования которых корпорация превосходит конкурентов. Как правило, эти процессы патентуются или иным образом защищаются, а цена соответствующей интеллектуальной собственности включается в нематериальные активы корпорации.
Оценка нематериальных активов определяется не столько затратами на их приобретение, сколько репутацией корпорации, ее позицией на рынке. За последние 50 лет доля материальных активов (недвижимость, оборудование, товароматериальные запасы) у нефинансовых корпораций США сократилась с 78 до 53%. Инвестиции в нематериальные активы (научные исследования и опытно-конструкторские разработки, закупку программного обеспечения и рекламу) выросли с 4% от ВВП в 1978 г. до почти 10% в 2000 г. (WSJ, 4.04.2002).
Это привело к изменению критериев определения цены компаний. Все большая часть их стоимости формируется за счет нематериальных активов - интеллектуальной собственности, новых технологий, финансовых услуг, репутации. Их использование приносит доход от продажи патентов, лицензий, программного обеспечения и т.д. Так, General Electric - крупнейшая в мире промышленная корпорация получает четвертую часть прибыли от финансовых услуг.
В России до 90-х гг. интеллектуальная собственность и нематериальные активы принадлежали главным образом государству. Потребности в их учете, оценке и включении в капитал не было и в ходе приватизации интеллектуальная собственность практически и не учитывалась.
В последние годы ряд экономистов предложил передать предприятиям - пользователям и разработчикам в собственность или в полное хозяйственное ведение объекты интеллектуальной собственности, созданные в ходе научных, опытно-конструкторских, технологических, проектных и прочих работ, финансировавшихся до 1993 г. из централизованных источников СССР или РФ (таких, как бюджет, единый фонд развития науки и техники и т.д.). На наш взгляд, такая позиция неприемлема. Ее реализация на практике уже привела к тому, что авиационные заводы получают большие прибыли от экспорта техники, а разработавшие ее государственные КБ не имеют средств на НИОКР. Через несколько лет, когда техника устареет, обанкротятся и заводы, их нишу займут иностранные конкуренты. Поэтому целесообразно провести единовременно инвентаризацию, оценку и переоценку нематериальных активов предприятий и организаций, используя зарубежный опыт в этой области, что предполагает раздельный учет объектов интеллектуальной собственности, созданной за счет средств корпорации, средств заказчиков и приобретаемой у третьих лиц.
Специализация на ключевой компетенции предполагает реализацию непрофильных активов, выделение вспомогательных и обслуживающих подразделений в дочерние фирмы, передачу ряда управленческих функций, производства комплектующих и т.д. специализированным сторонним фирмам. По данным опроса, проведенного компанией Accenture среди 1 тыс. руководителей крупнейших корпораций мира, приоритетами их стратегии в начале ХХ1 века названы: управление отношениями с клиентами, вывод непрофильных активов, технологических процессов и работ (outsourcing) за их пределы, создание совместно с конкурентами электронных торговых площадок для управления поставками и сбытом продукции (cosourcing).
Так, British Petroleum поручила специализированной фирме управление расчетами с поставщиками, казначейством, а также бухгалтерский учет, финансовый анализ и консолидацию отчетности своих подразделений на Аляске. В рамках единой стратегии согласованы действия служб, организующих маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.
По данным Outsourcing World Summit, в результате аутсорсинга и концентрации знаний на ключевых направлениях у 60-90% компаний сократились издержки, инновационный цикл и численность персонала, выросла инновационная активность на стратегически важных направлениях. Так, крупнейшая компьютерная корпорация IBM продала предприятия по производству жестких дисков более конкурентоспособной в этой сфере японской компании Mitachi, сократила 10 тыс. (из общего числа 300 тыс.) сотрудников на предприятиях по выпуску микроэлектронных устройств и во вспомогательных службах. Затраты на выплату выходных пособий (2,5 млрд.долл.) окупаются выгодами от специализации.
По такому же пути начинают идти российские корпорации. ОАО "Сибнефть" вывела из своего состава сервис, поручила бурение скважин и функции обслуживания в Ямало-Ненецком и Ненецком округах компаниям Schlumberger, Hallinburton, Baker Hudges. На конкурентной основе (цена услуг в контракте определяется в зависимости от результата) они рассчитывают увеличить коэффициент извлечения нефти с 30 до 45%, увеличить дебет скважин без гидроразрыва пласта. КАМАЗ в 1999-2002 гг. аннулировал свою долю участия почти в 150 компаниях, которые не приносили ему прибыли и отвлекали от основной деятельности.
При выборе вариантов стратегии, основанных на ключевой компетенции, особое внимание уделяется вопросам лидерства, предпринимательства внутри ТНК, этике бизнеса. Методы стратегического управления ТНК в связи с этим предусматривают и разработку глобальных стратегий для группы взаимосвязанных компаний.
В 70-80-х гг. усилилась тенденция к централизации стратегического управления и управления финансовыми потоками. В большинстве корпораций утвердилась централизованная функциональная структура управления, при которой центральные службы разрабатывают для подразделений оперативные и долгосрочные планы на основе прогнозирования объема и ассортимента продаж. В течение года планы пересматриваются с учетом изменения конъюнктуры. Управляющий центр отвечает как за оперативные, так и за стратегические управленческие решения. Управление строится строго по вертикальному иерархическому признаку. Производственные, сбытовые и хозяйственные функции выполняются под руководством функциональных директоров, подчиненных правлению корпорации.
Однако такая структура не обеспечивает достаточной гибкости управления на разных сегментах рынка. Совершенствование этой структуры путем создания временных проектных служб не меняет ее сущности. Многие корпорации стали в этой связи создавать новые службы: перспективного планирования и информационных систем для контроля за деятельностью как линейного руководства, так и традиционных функциональных служб. Это позволило расширить права и ответственность отделений корпорации и в итоге привело к матричной структуре управления, в которой пересекаются зоны ответственности. Новые целевые структуры управляют и процессом реализации инновационных проектов.
При матричной структуре менеджер подотчетен руководителям как функциональных служб, так и проектных групп (бригад) по освоению новых видов продукции, технологий, реорганизации управления и т.д. Специалисты подчиняются по вертикали функциональным службам, а по горизонтали - руководителю проекта. Таким образом, в матричной системе управления функциональные (штабные) и производственные (линейные) службы управления совместно решают проблемы совершенствования технологии и планирования производства. Но существенным недостатком данной структуры является множественная подотчетность работников, нередко нарушающая систему коммуникаций.
Главное сейчас для российских корпораций - создание комплексной системы, включающей прогнозирование объема и структуры продаж, проектирование новых товаров, обоснование цен, организацию рекламы, планирование, организацию, контроль и стимулирование сбыта. Служба маркетинга, от которой зависит повышение конкурентоспособности корпорации, должна подчиняться ее высшему руководству и оказывать реальное влияние на все звенья управления.
Весьма важно создание процедуры подготовки вариантов и принятия управленческих решений с учетом избранной стратегии, четкое определение зон ответственности бизнес-единиц и форм контроля.
Многие корпорации создают для этой цели бизнес-единицы, отвечающие за замкнутые бизнес-процессы, вплоть до реализации продукции. На АвтоВАЗе, например, эти бизнес-единицы действуют в рамках единого бюджета, имеют свой расчетный счет, право привлечения сторонних заказов, им оставляется сверхплановая прибыль. Управляющая компания отвечает за общее финансовое и налоговое планирование.
В зарубежных корпорациях управляющие компании занимаются лишь маркетингом, рекламой, управлением финансами, инвестициями и т.д., почти не вмешиваясь в принятие оперативных производственных решений. Электронная подпись делает необязательным личное посещение бухгалтерии для получения подписи на каждый документ. Технические задания на новые продукты утверждает корпоративный центр, но все производственные активы передаются бизнес-единицам. Особую роль играет регламентация управленческих процедур, позволяющая создать корпоративный стиль управления.
Принципиальное значение имеет организация учета затрат и результатов работы каждой бизнес-единицы. При переходе на международные стандарты учета в функции бухгалтеров входит не разнесение первичных данных по книгам учета и счетам (это может сделать компьютер), а интерпретация и анализ отчетности, прежде всего данных об объеме продаж, сроках реализации и запасах, издержках, рентабельности и эффективности использования каждого вида активов по каждой позиции номенклатуры, по каждой бизнес-единице и сегменту рынка. Такой бухгалтер-менеджер становится консультантом маркетолога.
Сокращается число ступеней управления на основе прямых горизонтальных связей между автономными подразделениями. В США в 2001-2003 гг. численность среднего и высшего управленческого персонала корпораций на основе использования новых управленческих технологий сократилась на 15-30%. Нередко аппарат управления транснациональным концерном с многомиллиардным оборотом насчитывает всего несколько сот человек. Комплексные бригады в бизнес-единицах сами решают оперативные задачи, не нуждаясь во многих вспомогательных службах и постоянном текущем руководстве (при жестком контроле за конечными результатами, за соблюдением технологических нормативов).
Расчеты со смежниками ведутся по внутрифирменным расчетным ценам чеками, которые бухгалтерия выдает финишному участку в соответствии со стоимостью реализованной продукции. Цена на узлы и детали устанавливаются пропорционально их удельному весу в себестоимости или стоимости обработки готового изделия. Во многих корпорациях структурным единицам выделяется своя доля акционерного капитала, на которую выплачиваются внутрифирменные дивиденды, правление выдает им кредиты под соответствующий процент. На основе внутренних расчетных цен исчисляется норма прибыли с закрепленных за отделениями активов.
Издержки производства, зависящие от бизнес-единицы, оперативно (в реальном режиме времени, а не за прошлый месяц) учитываются по каждому виду продукции и по каждому научно-техническому и производственному подразделению, отражаясь на их балансах и счетах прибылей и убытков.
Использование современных информационных технологий и корпоративных банков информации позволило централизовать финансовые операции и в то же время децентрализовать управление производством. Средняя численность персонала производственных единиц, в т.ч. заводов, сократилась во многих отраслях до 60-80 человек за счет специализации всех видов обслуживания и аутсорсинга.
Не менее половины времени руководитель обязан тратить на обучение своих подчиненных, проверка знаний которых проводится ежегодно.
Организационная реструктуризация предусматривает и переговоры между руководством корпорации и ее подразделений. Это позволяет с согласия акционеров найти баланс интересов, наилучшее соотношение в централизации и децентрализации, зависящее и от квалификации и ценностной ориентации коллектива (чем выше уровень его социального развития, тем больше полномочий можно передать на места), и от доверия руководству (уверенности, что директор будет действовать в соответствии с провозглашенными принципами), и от умения оценить финансовые аспекты реорганизации (дополнительные расходы и прибыль).
Организационная перестройка приносит поэтому эффект лишь в том случае, если сочетается с маркетинговой, технологической и кадровой реструктуризацией.
Переход от ресурсного к целевому планированию позволяет корпорациям отказаться от централизованного составления и контроля планов производства и реализации продукции, материально-технического снабжения и т.д.
Корпоративный центр превращается в центр стратегического менеджмента, действующий по отношению к структурным единицам на контрактно-договорной и холдинговой основе и управляющий, в основном, экономическими методами прогнозирования, целеполагания, выявления проблем и помощи в их решении, обучения кадров, разработки критериев оценки и стимулирования развития бизнес-единиц.
Под финансовым контролем акционерного общества центральные службы организуют обновление производства, проектирование и освоение новых информационных технологий на базе корпоративных стандартов, улучшают социальный климат в коллективах, содействуют развитию корпоративной культуры.
В условиях глобализации экономики основным звеном мезоэкономики неизбежно становится интегрированная корпорация, включающая несколько взаимодействующих корпораций, связанных контрактными отношениями. |
| |
|
|
