|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (33), 2010 | | | | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ | | | Белов А. К.
аспирант кафедры организации и управления экономического факультета Санкт-Петербургского государственного горного института (технического университета)
| |
| | | | | В статье рассмотрены особенности планирования на предприятиях алмазно–бриллиантового комплекса России. Введено понятие «алмазно-бриллиантовый комплекс» в качестве организационной структуры взаимосвязанных между собой отраслей. Проведено сравнение метода стратегического планирования с долгосрочным. Показана возможность совершенствования экономического механизма планирования за счет введения в процесс управления стратегического планирования | | Ключевые слова: алмазно-бриллиантовый комплекс (АБК), стратегическое управление, стратегическое планирование, долгосрочное планирование, перспективное планирование, экономический кризис, ЗАО АК "Алроса" |
Качественно новые условия хозяйственной деятельности внесли коренные изменения в процесс управления предприятиями в части распределения конкретных функций управления, соответствующих прав и ответственности между управленческими структурами четырех уровней: федеральным, региональным, отраслевым и предприятиями. При отходе от принципов централизованного планирования основные функции, задачи и полномочия властных органов, осуществлявших ранее управление деятельностью предприятий, переносятся на уровень акционерных компаний и самих предприятий.
Учитывая существующие тенденции мирового и российского внутреннего рынка алмазов, АБК сегодня представляет одну из точек экономического роста. Для увеличения вклада АБК в преодоление кризисных процессов в России необходимо совершенствование экономического механизма планирования его деятельности.
За последние годы, вследствие проводимых в стране преобразований, направленных на становление рыночных отношений, существенно изменились социально-экономические, правовые и другие условия формирования и деятельности предприятий. Эти перемены затронули и АБК страны, который представлен отраслями: алмазодобывающей, гранильной, ювелирной и отраслью производства технических алмазов (рис.1).
АБК представляет собой производственно-организационную структуру, включающую взаимосвязанные между собой предприятия горнодобывающего производства и обслуживающих промышленных отраслей, геологоразведочной и строительной отраслей, а также производств, связанных с обогащением и переработкой алмазосодержащих руд, маркетингом, организацией хранения и продажи алмазов. Такое объединение отраслей имеет главную цель — повышение конкурентоспособности российского алмазного комплекса на мировом рынке. Опыт регулярных переговоров с компанией «Де Бирс» и мнение мировой алмазной общественности указывают на то, что эта цель с экономической точки зрения в значительной степени достигается. Конечная цель АБК — наиболее полное удовлетворение потребностей рынка в бриллиантах и изделиях из них, а промышленности — в технических алмазах при минимальных совокупных затратах труда и средств производства. Это становиться возможным лишь на основе пропорционального и сбалансированного развития всех отраслей и производств, роста эффективности управлением АБК.
Россия является одним из крупнейших производителей алмазов и занимает ведущее место в мире по их экспорту. В табл. 1 приведены данные о динамике производства алмазов в стране за период 2004–2007 гг., рассчитанные автором на основе отдельных статистических источников. | | | Таблица 1
Главные показатели России (цифры округлены) |  |
Анализ данных табл. 1 показывает, что с 2004 г. производство в каратах медленно снижалось с 38,9 до 38,3 млн карат в год. То есть, в физическом выражении наблюдается понижение на 1,5% за четыре года. Средняя цена на добываемые алмазы плавно росла с 56,7 до 68,6 долл. за карат. При этом доля импорта чрезвычайно мала. Если в 2004 г. были импортированы алмазы по цене 475 долл. за карат, то в 2006–2007 гг. по цене 85-100 долл. за карат. Объем импорта упал в стоимостном выражении с 71 до 20 млн долл. США. Средняя цена экспортируемых алмазов за исследуемый период выросла с 40 до 70 долл. за карат., что обусловило и рост экспорта с 1324 до 2022 млн долл. США. При этом средняя цена экспортируемых российских алмазов на 15–50% ниже среднемировой и, как правило, ниже средней цены добываемых в стране алмазов. Средняя цена ввозимых алмазов в среднем в 10 раз выше средней цены добываемых алмазов и в 20 раз выше средней цены экспортируемых алмазов. Это сопоставление показывает характерную особенность российской гранильной промышленности, специализирующейся на обработке в основном крупноразмерного дорогостоящего сырья [1]. | | |  | | Рис. 1. Отраслевая структура АБК России |
Акционерная компания «Алроса» — одна из крупнейших алмазодобывающих компаний мира, занимающаяся разведкой, добычей, обработкой, реализацией алмазов и бриллиантов [2]. АК «Алроса» вместе с дочерним обществом ОАО «Алроса-Нюрба» добывает около 95% алмазов на территории Российской Федерации, занимает около 20% мирового рынка в физическом и 25% — в стоимостном выражении. Совокупный объем добычи алмазов в 2008 году составил 2361,6 млн долл. США. В 2008 году спрос и цены на алмазное сырье находились на высоком уровне вплоть до сентября. В четвертом квартале спрос на алмазы резко упал из-за усугубляющегося мирового финансового кризиса. К концу 2008 года цены на алмазное сырье на свободном рынке, по сравнению с августом, снизились по разным оценкам на 30–50%. Чтобы избежать катастрофического ценового обвала, основные мировые производители алмазов, включая АК «Алроса», вынуждены были фактически прекратить поставки сырья на свободный рынок. Основные результаты производственной деятельности АК «Алроса» представлены на рис. 2 [3]. К ним отнесены объем добычи алмазного сырья в стоимостном исчислении, объемы финансирования геологоразведочных работы и капитальные вложения.
Несмотря на кажущееся благополучное состояние АК «Алроса», в настоящее время развитие алмазно-бриллиантового комплекса сопряжено с серьезными трудностями, связанными с существенным ухудшением состояния минерально-сырьевой базы, необходимостью перехода к подземному способу добычи алмазов, несовершенством нормативно-правовой основы деятельности структур, причастных к технологическому процессу — от добычи до реализации необработанных алмазов.
Совокупность запасов алмазного сырья компании составляет около $109,3 млрд. Однако, значительная часть алмазов (до 45%) находится в глубоких горизонтах вышеуказанных трубок. Кроме того, часть запасов непригодна не только для подземной, но и для открытой добычи при современной конъюнктуре цен на алмазы для безубыточной отработки. Вновь вводимые компанией в эксплуатацию месторождения алмазов не могут в полной мере компенсировать убывающие объемы добычи алмазов, поскольку имеют худшие качественные параметры. В создавшейся ситуации важную роль будет иметь не только открытие новых месторождений с высоким средним содержанием алмазов, но и существенная проработка методов планирования развития АБК страны. | | |  | | Рис. 2. Динамика основных показателей производственной и инвестиционной деятельности АК «АЛРОСА» в 1999–2008 гг. |
Во времена СССР российский АБК сформировался в условиях административно-командной системы, когда управленческие схемы генерировались на самом верху властной пирамиды и иерархически нисходили к конкретным исполнителям в разных отраслях и ведомствах [4]. Сегодня сами предприниматели из правильно понятых долговременных интересов инициируют поиск новых, оптимальных форм управления АБК. В настоящее время предприятия АБК планируют свое развитие на основе трех видов планирования: долгосрочном, среднесрочном и текущем (годовом). Долгосрочное планирование обеспечивало в течение многих десятилетий сохранение высокого уровня рентабельности, достаточного для нормального функционирования АБК страны, в общем, и акционерной компании «Алроса», в частности [5].
В современных условиях для АБК актуальна разработка планов в соответствии с теорией выбора оптимального экономического решения, которая обеспечивает максимум результата при минимуме затрат. При этом долгосрочное планирование порой отождествляется со стратегическим планированием. Следует отметить, что стратегическое планирование, в отличие от долгосрочного характеризует, прежде всего, особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов, приоритетных решений), способных сделать их реальными и выполнимыми.
Наряду с отождествлением стратегического и перспективного (долгосрочного) планирования есть тенденция их противопоставления. Перспективное планирование ассоциируется с экстраполятивным планированием, в котором в значительной мере преобладает база, исходный уровень, сложившаяся тенденция развития. Стратегическое же планирование представляет собой активный поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение на основе выбора общей стратегии развития, формирования специального механизма ее реализации.
В теории стратегического управления стратегическое планирование трактуется довольно широко. Это и интегральный процесс подготовки и принятия решения, и формулирование целей, определение путей их достижения, и исследование последствий уже принятых или принимаемых решений, и процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п. В конечном итоге под стратегическим планированием следует понимать процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления [6].
Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятий. Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно должно включать и являться обобщением долгосрочного, среднесрочного, годового, оперативного и функционального планирования. Основная смысловая нагрузка в стратегическом планировании на предприятиях АБК должна возлагаться на долгосрочное планирование. Исходя из этого, стратегическое планирование на предприятиях АБК должно трактоваться как процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулированы концепции долговременного развития. Важная отличительная черта стратегического планирования — гибкость, обусловленная гибкостью плановых горизонтов. Известно, что применявшаяся в нашей практике система планирования характеризовалась строго очерченными, заданными плановыми горизонтами. Стратегическое же планирование требует специального определения горизонта времени, на который вырабатывается перспективная политика.
Для этого определения в АБК должны применяться следующие основные критерии:
● жизненный цикл алмазно-бриллиантового сырья;
● цикл изменения спроса на выпускаемую продукцию предприятий АБК;
● период времени, необходимый для реализации стратегических целей.
Есть и другие критерии. При опоре на категорию жизненного цикла товара горизонт планирования должен отличаться по видам деятельности для алмаздобывающих и алмазоперерабатывающих предприятий. Он тесно связан также с характером и содержанием целей будущего развития, со стратегическими целями. В зависимости от содержания стратегических целей изменяется период их реализации, соответственно сдвигаются и горизонты планирования. В этой связи очевидна зависимость горизонта планирования от характера стратегической цели. | | |  | | Рис. 3. Схема стратегического планирования |
Главное же различие между долгосрочным и стратегическим планированием на взгляд автора состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этом предполагается, что в будущем итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым. Однако реформированная экономика РФ и изменившийся расклад сил на мировом алмазном рынке требуют найти адекватные формы существования АБК. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому система стратегического планирования деятельности АБК должна предполагать следующие действия:
● Анализ перспектив предприятий, входящих в АБК;
● Анализ позиций АК «Алроса» в конкурентной борьбе с мировыми производителями алмазно-бриллиантового сырья;
● Выбор метода стратегии развития АБК;
● Анализ путей дальнейшей диверсификации.
Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования показаны на рис.3 и 4.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Соответственно, долгосрочное планирование используют в условиях стабильности внешней среды, тогда как в условиях нестабильности внешней среды следует использовать стратегическое планирование.
Следует отметить, что долгосрочным планированием АБК до недавнего времени занимался институт «Якутнипроалмаз», разрабатывая планы социально-экономического развития на период 10–15 и даже 25 лет. Суть прежних прогнозов сводилась к определению потенциальных возможностей современной и перспективной минерально-сырьевых баз по максимальной добыче алмазов, поскольку предполагалось, что потребность народного хозяйства в алмазах не ограничена, и что рынок может принять любое их количество. В современных же рыночных отношениях, когда АК «Алроса», согласно Закону РФ «О драгоценных металлах и драгоценных камнях», является собственником произведенной товарной продукции, цель акционерной компании — получение максимальной прибыли для удовлетворения потребностей своих работников. Поэтому главной конечной целью предприятий при разработке стратегических планов является определение оптимальных параметров, при которых современный АБК обеспечит наиболее эффективное достижение поставленных перед ним задач. | | |  | | Рис. 4. Примерная схема разработки плана на основе долгосрочного планирования (экстраполирования) |
| |
|
|
