|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (33), 2010 | | | | ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА | | | Солонин А. В.
генеральный директор клиники им. Н.И.Пирогова (г. Санкт-Петербург),
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье анализируются параметры функционирования частных медицинских учреждений в нестандартных или чрезвычайных экономических условиях. На примере клиник Москвы и Санкт-Петербурга предлагаются варианты совершенствования медицинского менеджмента, имеющие как универсальный, так и текущий характер | | Ключевые слова: экономика здравоохранения, рынок частной медицины, лечебно-поликлиническое учреждение, медицинский менеджмент, мотивация персонала |
В последнее десятилетие рынок частной медицины переживает в России активный рост. Ежегодный прирост новых клиентов частных клиник составляет 5–8 млн. Кроме того, по данным опроса, проведенного в начале 2008 г. ВЦИОМом, около 42% из 1500 респондентов заявили, что пользуются услугами платной медицины. Примечательно, что около 74% из опрошенных оплачивали эти услуги официально, а остальные называли свою оплату «неофициальной». Кроме того, 85% респондентов в Москве и Санкт-Петербурге назвали высокое качество обслуживания в качестве определяющего фактора для пользования платными медицинскими услугами, 57% назвали скорость и эффективность обслуживания, а около 54% — ограничение и отсутствие доступа к бесплатному медобслуживанию. Аналогичные результаты были получены и маркетинговым агентством Step by Step и АМС. [1]
Вместе с тем хотелось бы отметить, что методики опросов зачастую вводят респондентов в заблуждение. Еще в 2004 г. на известном совещании в Комитете здравоохранения Санкт-Петербурга с руководителями частных клиник главный врач Многопрофильной частной клиники им. Н.И. Пирогова Сингаевский С.Б. отмечал, что «частная и платная медицина — принципиально разные вещи. Платные услуги — это уродство современной государственной медицины. На наши с вами деньги построили больницу, оснастили оборудованием, наняли персонал, платят заработную плату, и, вместо того, чтобы оказывать бесплатную медицинскую помощь, искусственно создают очереди и оказывают услуги за деньги. Это никакого отношения к частной медицине не имеет. Частная — это когда на собственные или заемные кредитные средства покупают здание, оборудование, оказывают медпомощь или частным образом практикующие врачи, или в структуре юрлица». [2]
Если говорить о большой медицине — хирургии, гинекологии, урологии — этот рынок находится пока еще в зачаточном состоянии. На уровне малых рисков (аборты, венерические заболевания) существует несколько десятков мелких фирм. Однако, этот сегмент частной медицины устарел. Собственными стационарами, операционными, отделениями реанимации на сегодня в Санкт-Петербурге пока располагают единицы.
Вместе с тем, количество людей, обращающихся в частные медучреждения с надеждой на лучшее качество обслуживания, становится, несмотря на кризис, все больше. До кризиса рынок рос на 15–20% ежегодно. Ощутимые проявления финансово-экономического кризиса на рынке труда медицинских работников и, в особенности, частного сектора стали заметны с августа 2008 г. Дефицит специалистов и избыток предложений от работодателей сменились избытком соискателей и сокращением числа вакансий. Наиболее пострадавшие профессиональные области — это управление персоналом, административный и технический персонал, врачи общей практики, а также врачи, не имеющие собственной клиентской базы, не ведущие операций, средний и вспомогательный медицинский персонал, ассистенты лечащих врачей, медсестры и санитарки. Со второй половины 2009 г., по сравнению с докризисным периодом, количество вакансий существенно сократилось, а количество соискателей, находящихся в активном поиске работе возросло.
Кризис пока что отразился на стабилизации уровня заработной платы специалистов, работающих на рынке частной медицины. При этом темпы роста зарплат наиболее востребованных и наиболее квалифицированных врачебных специалистов остались на прежнем уровне. Мы полагаем, что, во-первых, кризис не затронул в значительной степени уровень жизни пациентов, посещающих частные клиники, и, во-вторых, сама структура организации учреждений частной медицины уже стала более рыночной, т.е. изначально приспособленной к колебаниям спроса и предложения.
Наиболее существенным фактором, влияющим на выручку врача, и практически не зависящим от его квалификации является эффективность системы управления деятельностью частной медицинской клиники, как организации. Максимальная выручка у врача наблюдается в клиниках, где систематизированы и реализованы на практике следующие аспекты работы:
● решены задачи повышения конкурентоспособности учреждения за счет повышения окупаемости и рентабельности инвестиционного процесса;
● обеспечена не только рентабельность вложений, но и наглядно виден рост рыночной стоимости медучреждения;
● последовательно внедряется стратегия деятельности клиники, непосредственно связанная с ее миссией: стремление к максимизации прибыли не должно реализовываться за счет роста «необъятных» для данного учреждения услуг;
● достигнутые внутрикорпоративные результаты качества медицинских услуг при сохранении уровня действующих цен, должны приводить, в конечном счете, к росту клиентской базы.
В клиниках, где перечисленные задачи не решены, выручка врачей может быть гораздо ниже, что проявляется в виде низкой загрузки и низкой стоимости часа работы. Все это в конечном итоге сказывается на финальной заработной плате врача в виде процента, либо фиксированного оклада, который клиника может обеспечить специалисту.
Исходя из вышеизложенных причин, разброс в предложениях, например, врачей-гинекологов составляет в настоящее время от 10 тыс. до 100 тыс. рублей. Тем не менее, средняя зарплата врача по каждой из специальностей является важным индикаторным показателем, по которому можно судить об уровне заработных плат в среднем по отрасли и важных тенденциях в развитии частной медицины. [3]
В среднем по отрасли наиболее высокооплачиваемыми специалистами традиционно являются хирурги, стоматологи, дерматологи-косметологи, эндокринологи и анестезиологи-реаниматоры. Эти специалисты лидируют по уровню заработной платы и востребованы на рынке труда в течение последних 3–4 лет. Выше среднего уровня оплаты наблюдаются заработные платы у врачей акушеров-гинекологов, педиатров, физиотерапевтов, травматологов-ортопедов и урологов. Наименьший уровень заработной платы по итогам первого полугодия 2009 г. у следующих специалистов: офтальмологов, врачей ЛОР, функциональной диагностики, терапевтов, гастроэнтерологов и кардиологов. Разброс заработных плат довольно большой и составил в целом по частному сектору от 20 000 до 72 800 руб. у терапевтов и от 40 000 до 120 000 у педиатра. В условиях кризиса, в сравнении с ростом заработной платы в первом полугодии 2008 г. общая тенденция к росту средней заработной платы наиболее востребованных массовыми посетителями клиник врачей сохранилась. Это касается в первую очередь врачей терапевтов и врачей общей практики. При этом сам уровень заработной платы врачей педиатров по-прежнему выше, чем у терапевтов, хотя востребованность данных специалистов в частных медицинских клиниках, например, в Москве и в Санкт-Петербурге примерно равна. У педиатров и терапевтов, ведущих амбулаторный прием, заработная плата ниже, чем у ведущих обслуживание пациентов на дому («работа по вызову»). Данный характер работы тяжелее, чем работа только на амбулаторном приеме, и работодатели вынуждены мотивировать своих сотрудников более высокими заработными платами. Заработная плата таких врачей выше также за счет того, что она напрямую зависит от размера обслуживаемого участка, т.е. непосредственно от количества пациентов на закрепленном за врачом участке. [4]
Некоторые клиники предоставляют своим пациентам такую услугу, как личный врач-терапевт или педиатр, которая все больше пользуется спросом у состоятельных пациентов. Этот участок работы наиболее трудозатратный, так как в основном связан с обслуживанием пациентов на дому. В пакет данной услуги может быть включена дополнительная опция консультирования пациентов по телефону. Врачей педиатров и терапевтов, работающих только по вызовам, работодатели мотивируют повышенной заработной платой и хорошим социальным пакетом, в который включаются в том числе: оплата мобильного телефона, возмещение транспортных расходов (оплата проездного или расходов на бензин), наиболее состоятельные клиники предлагают врачам корпоративные автомобили с водителем или без, также ДМС. Подобрать врача на данный участок работы задача не из легких, так как преимущественно врачи ориентированы на работу на амбулаторном приеме или на приеме с небольшим количеством вызовов. В основном на работу «по вызову» откликаются молодые специалисты, так как это хорошая практика для них и возможность повышения профессионального уровня.
Уровень заработных плат, естественно, выше в крупных медицинских центрах, где врачи — терапевты и педиатры — имеют возможность работать в стационаре одного дня или полноценном стационаре. Но крупных клиник, имеющих многопрофильные полноценные стационары, даже в Москве и Санкт-Петербурге не так много. Заработная плата в таких клиниках, как правило, состоит из фиксированной и премиальной частей, а в небольших медицинских клиниках заработная плата преимущественно сдельная (процент от индивидуальной выручки врача). [5]
Следует также иметь в виду, что почти 10% услуг учреждений медицины финансируется в Москве по договорам добровольного медицинского страхования, 80% — в Санкт-Петербурге, порядка 25–40% — на региональном уровне [6]. Страховые компании вполне способны обеспечить медицинские центры постоянным потоком пациентов, в том числе по программам, предусматривающим амбулаторно-поликлиническое обслуживание граждан, плановые медосмотры, или услуги так называемого «доверенного врача». Для частных медицинских центров это один из наиболее перспективных видов услуг по программам ДМС. При этом предполагается, что доверенный врач той или иной специальности (это может быть терапевт, педиатр или узкий специалист), ведет больного в течение определенного времени, знает всю его историю заболеваний, видит результаты применения отдельных препаратов в динамике, соответственно, лечит больного более качественно, используя индивидуальный подход. В случае хронического заболевания такие врачи просто незаменимы. Однако государственные клиники в силу специфики своей работы (большая загруженность врачей, отсутствие у них мотивации на индивидуальный подход к пациенту) не могут предоставить такую услугу.
Рост инвестиций и общее развитие частной медицины все больше приводит к возникновению потребностей в профессиональных управляющих в медицинском бизнесе. Эта потребность тесно связана с появлением сетевых клиник и развитием крупных частных медицинских центров и многопрофильных клиник. Несмотря на то, что большинство частных клиник начинали в России с уровня малого предприятия, которым управляли собственники (с привлечением членов семьи и родственников), все больше фактов свидетельствуют о полномочном делегировании функций управления частными медицинскими центрами наемным менеджерам.
Вместе с тем, в сфере частных медицинских услуг пока еще не сформированы общепринятые стандарты управления. Модели управления каждой клиники, центра или сети очень сильно отличаются друг от друга. При выстраивании структуры управления собственники и генеральные директоры используют различные подходы: по аналогии с государственными ЛПУ, по аналогии с западными моделями управления клиникой, по аналогии с бизнесом, работающим в сфере предоставления и продвижения услуг, а чаще всего на основании собственного опыта работы, интуиции таланта. Возможно, что с этим связан также факт объединения самых различных функций (в частной клинике) в должности «главный врач». Так, например, в одной клинике под этой должностью понимается самый опытный врач в клинике, контролирующий лечебный процесс и управляющий им, а в другой — это преимущественно человек, отвечающий за эффективность процессов в лечебном учреждении с точки зрения бизнеса. Возможно, что в странах с развитой рыночной экономикой тоже существует подобная двойственность, обусловленная самой спецификой частной (коммерческой) медицины. В крупных, многопрофильных клиниках функции главного врача и генерального директора, как правило, разделены. Бизнес — это всего лишь бизнес, а ответственность за жизнь и здоровье пациентов должна лежать на медицинском работнике высочайшей квалификации, а не на менеджере.
Медицина, пожалуй, одна из немногих отраслей, в которой от качества человеческого труда и объема знаний зависят жизни людей.
Качество оказываемых услуг, точность и быстрота постановки диагноза, оптимальность выбранных методов лечения заболевания — все это зависит от профессионализма медицинского персонала. С другой стороны, важным фактором в достижении приемлемых финансовых результатов деятельности медицинского центра является эффективность работы его руководства и вспомогательных работников. Многие крупные американские клиники называют удержание своих ключевых сотрудников главным фактором успеха их деятельности. Поэтому люди и их опыт являются высшей ценностью для любой организации, и медицинское учреждение здесь не исключение.
Рост конкуренции предполагает, что в условиях постоянного насыщения рынка медицинских услуг всевозможными медицинскими центрами и кабинетами разного профиля должны остаться и получить приоритетное развитие только те компании, которые могут предложить людям услуги наивысшего качества по конкурентной цене.
Высокие требования к качеству медицинской помощи населению с рациональным использованием доступных ресурсов удовлетворяются при помощи формирования и поддержания высокоэффективной команды с четко регламентированными и разграниченными полномочиями. Врачи и медицинский персонал выполняют функции по диагностике и лечению пациентов. Работники в области логистики, эксплуатации, безопасности и финансирования поддерживают бесперебойность и качество лечебно-диагностического процесса. Маркетинговые службы определяют потребности населения в медицинских услугах и формируют вместе с экономистами обоснованные программы по их удовлетворению, а управленческие кадры обеспечивают их координацию, постановку задач и контроль за их исполнением для достижения поставленных целей деятельности медицинского учреждения. Все это указывает на то, что учреждение должно работать как единый организм, где все процессы сбалансированы, и результаты работы каждого работника важны для организации, поскольку нацелены на реализацию общих для ЛПУ стратегических задач: улучшение качества медицинской помощи, максимальное обеспечение медицинскими услугами нуждающихся, развитие лечебно-диагностической базы, достижение рационального использования ресурсов. Таких высоких результатов будет трудно достичь без должной мотивации и развития персонала.
По мнению экспертов, создание высокоэффективных команд позволит повысить производительность, улучшить качество, улучшить условия труда и жизни работников, сократить текучесть кадров и количество прогулов, снизить уровень конфликтности, стимулировать новаторство, обрести большую гибкость, добиться снижения издержек в пределах 30–70%. [7]
Организации с высокоэффективными командами функционируют на нескольких ключевых принципах. Прежде всего, это поддержка инноваций и творчества в коллективе, стимулирование постоянного обучения и самосовершенствования, быстрота и гибкость в принятии управленческих решений, повышенное чувство ответственности. В коллективе исповедуются, прежде всего, подходы оплаты за результаты работы, полученные знания и умения. Деятельность персонала организовывается таким образом, что работники самостоятельно определяют темпы и качество своей работы, ориентируясь на выполнение установленных целевых показателей. При этом люди сами ставят себе производственные задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют и координируют качество и принимают решения по вопросам организации труда.
Применительно к медицинской клинике эффективное управление персоналом и его мотивацией преследует следующие цели:
1) улучшить финансовый результат за счет: своевременного и полного обеспечения материальным и нематериальным вознаграждением в соответствии с достигнутыми целевыми показателями, оценкой качества работы; привлечения на конкурентной основе высокопрофессиональных врачей и других специалистов и расстановки их в соответствии с требованиями компетенций, последующей ротацией и повышением квалификации; формирования благоприятной корпоративной культуры в коллективе и снижения риска потери и «вымывания» квалифицированных кадров и реализации программ их удержания; внедрения корпоративной идеологии, направленной на повышение ответственности за выполняемые задачи, поощряющей инициативу и творчество работников, понимание персональной значимости и роли в реализации миссии медицинского учреждения; подготовки адекватных программ мотивации персонала;
2) повысить качество конечных результатов деятельности ЛПУ за счет: постоянного совершенствования знаний, навыков и умений работников путем постоянного вовлечения их в разработку и принятие решений и ротации кадров для создания высокоэффективных рабочих групп; стимулирования проведения консультаций с ведущими врачами и первоклассными специалистами во всех областях медицины и на всех этапах лечебно-диагностического процесса, передачи накопленного опыта и знаний; поощрения горизонтальных (между специалистами различных подразделений) и вертикальных (между специалистами и руководством подразделений) форм сотрудничества персонала; внедрения практики самостоятельного своевременного контроля и анализа за соответствием фактических результатов целевым (нормативным); использования эффективных методов оценки качества диагностики и лечения пациентов; мотивации персонала, основанной на управлении по целям и показателям.
Специалисты по экономической психологии советуют придерживаться следующих принципов мотивации персонала на достижение поставленных результатов:
● Объективность. Размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его работы и значимости для организации.
● Предсказуемость. Сотрудник должен понимать, какое поощрение он получит в зависимости от результатов своей деятельности. Это обеспечивается прозрачностью правил, регламентов и методов определения вознаграждения, а также ясной связью между критериями оплаты труда и устанавливаемыми целями.
● Адекватность. Мотивация должна соответствовать трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и квалификации.
● Своевременность. Размер поощрения должен следовать за достигнутыми результатами как можно быстрее.
● Значимость. Стимулирование должно быть значимым для сотрудника и отвечать его ожиданиям.
● Справедливость. Правила расчета величины поощрений должны быть понятны коллективу. [8]
Использование указанных методов должно осуществляться на основе соответствующих инструментов, позволяющих обоснованно и объективно поощрять персонал медицинского учреждения. Такими инструментами являются оценочные показатели деятельности, метод балльных оценок и факторного сравнения, методы оценки и аттестации персонала, использование нормативов.
Система мотивации должна быть закреплена в руководящей документации и быть понятной и прозрачной для каждого сотрудника. Например, для обоснованного применения системы премий за результаты труда в должностную инструкцию включают обязанность работника выполнять подотчетные показатели деятельности. Только юридически и документально закрепленные методы мотивации для всех уровней управления дают основания снижать размер выплат за невыполнение установленных показателей деятельности конкретным работником.
Материальные и нематериальные методы должны применяться в комплексе и дополнять друг друга. Совокупность нефинансовых средств, а также возможность повышать профессиональные навыки и знания могут предоставляться всем без исключения сотрудникам учреждения, в то время как денежные способы компенсации труда дифференцируются в зависимости от функционально-должностных обязанностей, рода деятельности, специфики выполняемой работы.
Исследования показывают, что использование в системе мотивации только одного денежного стимулирования недостаточно и неэффективно, поскольку для многих работников немаловажными мотивами являются удовлетворенность выполняемой работой, понимание полезности результатов труда для людей, удобное рабочее место, признание личных заслуг, статусность, набор привилегий, наличие компенсационного пакета, возможность самостоятельно принимать решения, интересная работа и поощрение творческого подхода. [9]
Помимо потребности в денежном довольствии люди испытывают иные потребности, не связанные с выплатой зарплаты. Так, например, персонал желает работать в комфортной среде, в чистых, хорошо освещенных и вентилируемых помещениях. Люди предпочитают быть защищенными от травматизма, заражения различными болезнями, для них также важны поддержка и обеспечение лечебно-диагностического процесса, чтобы при премиальной системе на основе показателей избежать снижения производительности работы из-за несвоевременного обеспечения отделений ЛПУ медицинскими препаратами и расходными материалами.
Многие хотят самосовершенствоваться и самореализовываться, приобретать новые навыки, готовиться к использованию более широких возможностей карьерного роста. Для некоторых важны оценка и признание их заслуг коллективом и руководством организации, иные ценят предоставленный статус и помощь друг другу.
Немаловажным в стимулах работы является предложение клиникой своим сотрудникам различных льгот, преференций и компенсаций их расходов. Благодаря наличию такого широкого круга потребностей персонала медицинское учреждение имеет возможность использовать так называемые нематериальные методы мотивации, внедряя которые удается оптимизировать структуру затрат на персонал и повысить рентабельность. Нередки случаи, когда работник готов отказаться от дополнительной надбавки к зарплате в обмен на работу в дружном коллективе, с хорошими возможностями карьерного роста и публичным признанием его заслуг.
Необходимо использовать комплексные подходы к стимулированию. Для удобства приведем их в соответствующей классификации:
1. «Компенсационный пакет» — в него входят льготы, связанные с графиком работы и оплатой нерабочего времени сотрудника, — праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, предоставление соответствующим категориям персонала гибких режимов труда и выходных дней.
Обычно в этой группе рассматривается и социальный пакет услуг: медицинское страхование; возмещение компанией части счетов работника, его коммунальных расходов; частичная оплата питания (обедов, поздних завтраков) в рабочее время; оплата части транспортных расходов; оплата абонементов на посещение фитнес-центров, бассейнов; компенсация расходов, связанных с эксплуатацией арендованной жилой недвижимости;
2. Персональные льготы и преференции, которые предоставляются в зависимости от персональных заслуг человека. Это могут быть дополнительно оплачиваемый отпуск, путевки на отдых вместе с семьей. В качестве отдельных преференций практикуется предоставление права участия в корпоративных мероприятиях — внутрифирменных праздниках, посвященных значимым событиям, на которые работники приглашаются со своей семьей, или загородные и экскурсионные поездки;
3. Повышение и утверждение статуса работника. Например, поощрения сотрудников за их работу в виде упоминаний в средствах массовой информации, публикаций интервью, награждений именными подарками, вручения грамот, присвоения почетных званий («Лучший врач отделения», «Лучшая медсестра» и т.д.). К данной категории относятся и вознаграждения, которые изменяют статус сотрудника и выражаются в карьерном продвижении, повышении доверия коллектива и руководства, делегировании полномочий, обучении сотрудника за счет предприятия. Для некоторых работников признанием заслуг и профессиональных качеств могут быть поддержка их научно-исследовательской работы, приглашение на участие в научно-практических конференциях.
Не менее значимыми стимулами для служащих являются зачисление в кадровый резерв, признание профессионализма руководством ЛПУ, информационная поддержка заслуг среди клиентов и пациентов.
Особенность многопрофильного клинического учреждения состоит в том, что практически весь коллектив имеет дело с пациентами. Эти люди обратились в медицинское учреждение, имея, как правило, проблемы с личным здоровьем, а не с неодушевленными вещами. Отсюда особые требования должны предъявляться коллективу в отношении корпоративной культуры и врачебной этики.
Корпоративная культура — это своего рода философия клиники, система ее ценностей и способов реализации; норм и правил поведения сотрудников, которые способствуют достижению ее стратегических целей и миссии.
Этические стандарты — это наполнение корпоративной культуры содержательным смыслом с точки зрения «допустимого», «дозволенного» и «недозволенного»: обеспечение удовлетворенности пациентов, искренняя забота об их здоровье; честность и соблюдение общечеловеческих норм, врачебной тайны, внутренних распорядительных документов и регламентов компании; достоверность любой информации, предназначенной как для внутреннего, так и для внешнего пользования, а также соблюдение ее конфиденциальности; достойное поведение сотрудника при возникновении конфликта интересов; использование ресурсов медицинского учреждения в интересах дела, корректные отношения со средствами массовой информации; уважение и признание индивидуальности каждого работника и отсутствие различных форм дискриминации.
В особенности вышеизложенные и, может быть, общеизвестные постулаты играют значимую роль в экстремальных условиях, когда общепринятые стандарты вдруг начинают не соблюдаться. К таким условиям, несомненно, относится экономический кризис и связанные с ним проблемы роста безработицы, сокращения заработной платы, рост потребительских цен, рост конкуренции и борьба за выживание на различных рынках. В этой связи наблюдается рост скрытых конфликтов. Наличие скрытых конфликтов в коллективе — опасность для клиники, несущая риск демотивации персонала, потери ключевых сотрудников, разобщения команды. Поэтому тема их снижения или управляемости должна быть неотъемлемой частью антикризисного менеджмента.
Специалисты выделяют несколько признаков наличия скрытых конфликтов: непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии; преобладание личных целей сотрудников над общекорпоративными; непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит в компании; неправильное распределение функций — у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие; недостаточное внимание руководства к оценке деятельности подчиненных.
Современная многопрофильная медицинская клиника — это сложная система, функционирующая в различных плоскостях, которые подлежат описанию многими науками и отраслями человеческого знания. Реализация стратегических проектов в деятельности частной медицинской клиники должна быть подкреплена экономической и управленческой привлекательностью ее функционирования, что открывает возможности и доступ к государственному заказу и коммерческим источникам финансирования для расширения масштабов деятельности, внедрения инновационных продуктов, развития перспективных технологий. В конечном итоге результатом такой работы является стабильность учреждения в кризисных ситуациях, повышение качества медицинских услуг и здоровье нации. |
| |
|
|
