|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (33), 2010 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Бражник М. В.
докторант кафедры менеджмента и маркетинга Уральской государственной сельскохозяйственной академии (г. Екатеринбург),
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В настоящей статье завершено рассмотрение классификации научных школ стратегического управления, начатое в предыдущих статьях автора. Представлен анализ последней (десятой) школы стратегического управления, входящей в классификацию — школы конфигурации. Дана комплексная оценка «методологической» классификации научных школ стратегического управления в целом | | Ключевые слова: стратегическое управление, научная школа, классификация, методологический подход, школа конфигурации |
В двух предыдущих статьях нами был представлен авторский взгляд на систематизацию подходов к классификации научных школ стратегического управления; дана общая характеристика получившей наибольшее распространение классификации школ стратегического менеджмента, в основу которой положен так называемый «методологический» подход; а также детально проанализированы содержание, основные положения, отличительные черты, преимущества и недостатки девяти научных школ (из десяти, входящих в упомянутую классификацию), носящих предписывающий (директивный) характер (первые три школы), а также уделяющих основное внимание рассмотрению специфических аспектов формулирования (или формирования [6, с. 19]) стратегии (следующие шесть школ).
Предметом настоящей статьи являются, во-первых, — изучение и анализ последней (десятой) школы стратегического менеджмента, входящей в данную классификацию, — школы конфигурации или конфигурационной школы, что призвано логическим образом завершить рассмотрение, так называемой «методологической» классификации научных школ стратегического менеджмента, ассоциируемой автором с первым из двух выделенных подходов к классификации научных школ стратегического управления. Во-вторых в статье представлено осмысление, всесторонний анализ и критическая общая оценка «методологической» классификации научных школ стратегического менеджмента в целом.
В то время как процесс разработки стратегии направлен на изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии (ассоциируемые со школой конфигурации. — М.Б.) призваны стабилизировать движение организации в выбранном направлении. [8, с. 40]
Школа конфигурации рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации [1, с. 454] и описывает относительно последовательную деятельность по реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и достаточно сильными скачками в новое состояние [8, с. 40]
В этой школе присутствуют два основных понятия: «конфигурация» — это устойчивость структуры организации [4, с. 47] и внешнего контекста [1, с. 454], то есть внешних требований к ней [4, с. 47] и «трансформация» — это относительно короткий период [4, с. 47] процесса [1, с. 454] разработки новой стратегии [4, с. 47].
Истоки школы конфигурации восходят к Альфреду Чандлеру, опубликовавшему в 1962 году работу «Стратегия и структура: главы истории промышленного производства (предпринимательства [8, с. 40])». Он впервые представил стадии жизненного цикла организации: вертикальная интеграция — приобретение первоначальных ресурсов и создание внутренних и внешних связей; интенсификация — нахождение более эффективных способов их использования; диверсификация — выход на новые рынки и направления бизнеса; дивизионализация — вторичный сдвиг в структуре в направлении обособления дочерних компаний. Но собственно школа конфигурации родилась позже других: ее основные положения заключают в себе постулаты разных школ, сводя их воедино, причем во вполне определенном контексте. [1, с. 454]
В названной работе А. Чандлера убедительно показано, что наличие соответствующей организационной структуры управления позволяет устойчиво реализовать заранее разработанную стратегию, то есть преодолеть стратегическое сопротивление. Более того, трансформация организации под влиянием резких и сильных возмущений внешней среды требует одновременного видоизменения организационной структуры управления в соответствии с новой, переформулированной стратегией развития. Однако наиболее адекватно все основные постулаты данной школы отображает концепция цикла, развития, организации. [8, с. 40]
Эмпирическим обоснованием данной школы выступила диссертация П. Хандавалла «Эффект воздействия среды на организационную структуру фирмы» (университет Карнеги-Мелон, 1970 г.). В ней он утверждал, что эффект стратегии определяется не использованием того или иного ее атрибута, а их взаимодействием (например, сочетанием данного вида власти, конкретного окружения, определенного вида планирования с конкретной структурой и при определенном стиле руководства). [1, с. 455]
Ведущим теоретиком школы стал Денни Миллер, представивший стратегические перемены как квантовые скачки — переходы от одного архетипа (состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса) к другому архетипу. [1, с. 455]
В целом школа конфигурации представляет собой попытку консолидации всех основных направлений в стратегическом управлении. Она тесно связана с концепцией жизненного цикла организации, предполагающей, что развитие организации включает в себя два типа процессов, из которых и складывается ее развитие. Первым является стабильное развитие организации на определенном, достаточно длительном отрезке времени, в течение которого организация двигается в рамках своего видения, достигает целей на коротких отрезках, используя разные стратегии и изменяясь сообразно требованиям, обусловленным необходимостью реализации стратегии. При этом изменения не носят скачкообразного характера и рассматриваются как медленные преобразования. Постепенно накопленные внутренние и внешние изменения приводят к определенному кризису, в результате разрешения которого организация проходит серьезное болезненное преобразование в новое состояние, предполагающее смену ориентиров своего развития и новое видение своего будущего. В соответствии с двумя типами процессов предлагается две разные задачи для стратегического управления, для решения каждой из которых могут быть использованы соответствующие методы, наиболее подходящие в том или ином случае. [5, с. 15–16]
Иными словами, стратегия в рамках школы конфигурации представляется стабильным процессом, который может быть нарушен случайными сигналами, выводящими систему из равновесия. В периоды нарушения стабильного состояния проводится трансформация и разрабатывается новая стратегия. Этим определяются периоды и жизненные циклы организации. При этом, чтобы преуспеть в конкуренции, организация должна сделать период трансформации как можно короче. [4, с. 47]
Школа конфигурации рассматривает внешнюю среду в виде обобщенного образа: нюансы и частности отбрасываются в угоду простоте. [4, с. 47]
Организация эффективно функционирует при умелом сочетании различных организационных форм, дополняющих друг друга. Например, выбранный стиль руководства умело сочетается с планированием стратегии и определенной формой структуры. [4, с. 47]
Большое внимание школой конфигурации уделяется типам организаций. В соответствии с разработанной классификацией организации делятся на:
● предпринимательские, представляющие собой простую, обычно молодую структурную единицу [4, с. 47] с небольшим количеством подразделений, построенную по схеме «один — руководитель, остальные — сотрудники» [1, с. 455];
● механические, отличающиеся от предпринимательских размерами и структурой, включающей прослойку между руководителем и работниками, представленную аналитиками, плановиками, группой связи с общественностью, юридическими консультантами и т.д. [4, с. 47–48];
● профессиональные, являющиеся высоко децентрализованными и регулирующимися профессиональными нормами [1, с. 455; 4, с. 47], передающие существенную долю власти работающим независимо друг от друга профессионалам [4, с. 48], координация действий которых достигается благодаря тому, что каждый из них автоматически [4, с. 48] выполняет то, что от него ожидают [1, с. 456; 4, с. 48];
● адхократические, располагающиеся в отраслях, в которых условием выживания являются комплексные инновации; к работе над проектами привлекаются специалисты из различных сфер, действия которых координируются посредством взаимного подлаживания и специальными менеджерами; здесь размываются компетенции менеджеров среднего звена и высшего руководства, смазываются различия между руководством и сотрудниками; проекты в данных организациях реализуются либо в процессе непосредственного общения с клиентами (например, рекламное агентство), либо внутри компании (например, производство кинофильмов) [4, с. 48];
● диверсифицированные, представленные множеством бизнес-единиц, управляемых из центра [4, с. 48];
● миссионерские, строящиеся на доминирующей идеологии, способствующей сплочению ее членов [4, с. 48] на столько, что практически все — линейные менеджеры, служащие и рядовые работники — объединены общими ценностями и убеждениями [1, с. 456];
● политические, также строящиеся на основе идеологии, но связи между членами этих организаций не так крепки, как в миссионерских организациях; возможно более частое возникновение конфликтов или выход из-под контроля большей части членов организации [4, с. 48–49].
Перечисленные типы организаций в чистом виде встречаются редко. Однако в любой организации можно найти те или иные доминирующие черты, присущие им в большей или меньшей степени. [4, с. 49]
В жизненном цикле, истории организации принято выделять несколько стадий:
1) развитие — прием на работу сотрудников, укоренение позиций и др.;
2) стабильность — точная настройка стратегий и структур;
3) адаптация — маргинальные изменения в структурах и стратегических позициях;
4) борьба — идентификация нового направления либо в преддверии близкого крушения, либо в потоке изменений и экспериментов;
5) революция — быстрая трансформация ряда сущностных параметров организации. [1, с. 456]
Течение процесса преобразования (трансформации) стратегий неизбежно вызывает ряд вопросов следующего характера. Как же должен вести себя менеджер при трансформации организации? Может ли он управлять изменениями? По утверждению школы конфигурации, менеджер не может управлять изменениями. Перемены не могут быть управляемыми. Изменения можно создавать, сопротивляться им, игнорировать их, наживаться на них, но управлять ими нельзя. Для успешной трансформации к изменениям необходимо готовиться. [4, с. 49]
Заслуживают внимания два подхода к изменениям: изменения «снизу вверх» и «изменения сверху вниз». [4, с. 50]
Шестью шагами «снизу вверх» к эффективным изменениям являются:
1) стимулирование участия в переменах путем совместного (руководителя и сотрудников) диагностирования бизнес-проблем и поиска вариантов их устранения;
2) стремление к общему видению организации и управлению конкурентоспособностью;
3) старание как можно быстрее прийти к соглашению относительно новых представлений, необходимых для их признания;
4) распространение новых представлений по всем отделам, избегая их проталкивания сверху;
5) внедрение нового подхода посредством проведения официальной политики, а также посредством формальных систем и структур;
6) осуществление контроля над реализацией стратегии и своевременное внесение необходимых коррективов. [4, с. 50]
Восемью шагами трансформации «сверху вниз» являются:
1) развитие чувства безотлагательности: постоянная проверка рыночных и конкурентных реалий; систематическое обсуждение кризисов, потенциальных проблем и возможностей своей организации;
2) формирование сильных коалиций руководителей; создание групп, обладающих достаточной властью для того, чтобы возглавить организацию в период перемен; побуждение членов группы к совместной работе в команде;
3) формирование мировоззренческой концепции, исходя из того, что авторское видение будущего направляет действие организации, а стратегии призваны реализовать предвидение ее руководства;
4) обогащение видения с использованием любых средств;
5) предоставление другим действовать в соответствии с их собственным видением, поощрение рискованных и нетрадиционных идей и действий;
6) определение краткосрочных идей и стремление к их достижению;
7) консолидация в целях перестройки, стремление к переменам;
8) узаконивание новых подходов, разработка и применение методов повышения инициативности и преемственности. [4, с. 50–51].
Подводя итог сказанному выше, можно так кратко выразить кредо школы конфигурации: «основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, при тех изменениях, которые вписываются в ее стратегию». В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние и сохранение жизнеспособности организации. [8, с. 40; 4, с. 51; 1, с. 455]
В целом, конфигурационная школа смотрит на организацию как на структуру — связанный набор характеристик и типов поведения и, таким образом, в некотором смысле объединяет подходы прочих школ. Например, в механических, стабильных организациях упор делается на планирование, а в динамических и быстрорастущих — на предпринимательское лидерство. [3, с. 25]
Школа конфигурации не случайно рассматривается последней. Дело в том, что она опирается на объективные тенденции развития организации и использует для каждой конкретной ситуации все, что наработано для решения конкретной задачи в этой области. Подобная комбинация достижений различных школ, других управленческих дисциплин помогает избежать однобокого взгляда на происходящие события и рассматривать их более объективно и комплексно. Это означает, что настоящий стратег должен уметь не только учитывать противоположные взгляды (предлагаемые в разных теориях и методах решения), он должен уметь синтезировать их. [5, с. 16]
Основы школы конфигурации представлены следующими положениями:
1) большую часть времени организация имеет устойчивую конфигурацию составных частей [1, с. 455], принимая при этом четко определенную структуру, адекватную тем или иным требованиям внешней среды, что обусловливает поведение организации и присущий ей набор стратегий [4, с. 51];
2) такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформациями, то есть скачкообразными переходами в другую конфигурацию [4, с. 51; 1, с. 455];
3) чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и трансформаций происходит в определенной последовательности, представляющей жизненный цикл организации [1, с. 455], и со временем выстраивается в схематичную последовательность, подчиняясь логике концепции жизненных циклов организации [4, с. 51];
4) таким образом (и об этом в рамках попытки кратко сформулировать кредо школы конфигурации уже было сказано выше. — М.Б.), основная цель стратегического менеджмента заключается в поддержании стабильности организации на протяжении относительно длительных отрезков времени или, по крайней мере, при совершении тех изменений, которые вписываются в ее стратегию [4, с. 51; 1, с. 455; 8, с. 40]. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации [4, с. 51; 1, с. 455; 8, с. 40];
5) соответственно, процесс построения стратегии сводится к выбору той или иной конфигурации элементов различных школ стратегического управления [1, с. 455]. Однако, его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность требованиям [4, с. 51];
6) выработанные таким образом результирующие стратегии принимают форму планов или схем [4, с. 52], позиций, перспектив или уловок, организационной культуры или ниш внешнего окружения [1, с. 455], но каждая — в свое время [4, с. 52] и в зависимости от ситуации [1, с. 455].
К недостаткам школы конфигурации необходимо отнести следующие [4, с. 52]:
1) отдельные авторы ценят в этой школе простоту и доходчивость, но не понимают, как использовать результаты на практике;
2) школа конфигурации игнорирует нюансы внешней среды, а в реальном мире много инновационных преобразований находится за гранью четко очерченных конфигураций.
Глубокий анализ предложенной классификации «школ стратегий», проведенный отечественными учеными [8, с. 32–41] на основании тщательного изучения содержания, характера и направленности каждой из десяти вышеупомянутых научных школ стратегического менеджмента, вызывает, по мнению этих ученых, ряд сомнений в ее бесспорности и правомерности. [8, с. 32]
Во-первых, представляется несколько надуманным выделение ряда школ как отдельных, уже сформировавшихся подходов к формированию стратегии развития организации. В этом невольно признаются сами авторы (Г. Минцберг и др. [7]). Говоря о трудах по когнитивной школе, они прямо заявляют, что «эти труды образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований». [8, с. 32–33]
Во-вторых, в работе Г. Минцберга и его коллег присутствует взаимное пересечение постулатов и посылок различных школ стратегий. Так, логический инкрементализм Дж. Квина «нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно «оседлал» и ее, и директивные школы (особенно школу дизайна)», к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами «стоит» в школе политики». [8, с. 33]
В третьих, ни одна из выделенных авторами школ не может описать процесс формирования стратегии организации полностью, а обращает внимание на какой-либо важнейший его аспект. [8, с. 33]
Все вышесказанное позволило группе отечественных ученых под руководством А.Н. Петрова [8, с. 33] сделать вывод о том, что классификация школ стратегий Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела [7], представляя определенный научный интерес, в то же самое время является очень сложной для восприятия и достаточно неоднозначной по содержанию. Более того, попытки отдельных отечественных исследователей кратко и просто прокомментировать позицию данных авторов еще более запутывают понимание, поскольку существенно обедняют содержание и в полной мере не раскрывают сути каждой из описываемых школ. [8, с. 33]
Вот почему мы попытались на основании системного подхода посредством комплексного охвата взглядов и мнений различных отечественных специалистов на суть и содержание каждой из дести научных школ стратегического управления дать некое всеобъемлющее представление относительно всех вышеупомянутых школ. Это, на наш взгляд, позволит не только понять их теоретико-методологические основы, принципы существования, преимущества и недостатки, но и сформировать более или менее объективное мнение относительно степени применимости посылок и постулатов каждой из этих школ для решения всего спектра многоплановых управленческих задач, постоянно возникающих в практике работы различных организаций.
Дальнейшим развитием (или неким «ответвлением от». — М.Б.) вышеописанного направления (то есть, первого подхода к классификации научных школ стратегического управления. — М.Б.) является предлагаемая отечественными учеными (А.Н. Петров и др. [8, с. 32–41]) оригинальная классификация подходов к формированию стратегии развития предприятия, основанная на терминологии и фактическом материале, представленными Г. Минцбергом и его коллегами [7; 8, с. 33–34]
Авторы данной классификации исходят из того, что основные положения наиболее глубоко разработанных в настоящее время, а потому достаточно широко известных на сегодняшний день первых трех (из упомянутых выше десяти) научных школ стратегического менеджмента, именуемых конструктивистскими, со временем перестали быть бесспорными. В связи с этим возник ряд вопросов, являющихся в теории и практике стратегического менеджмента принципиальными, ответы на которые могут быть найдены в ходе анализа содержания, характера и направленности фундаментальных постулатов остальных школ стратегического менеджмента, выходящих в сформированную Г. Минцбергом [7] «десятку». Остановимся на этом дальнейшем развитии (или «ответвлении от». — М.Б.) вышеописанного направления первого подхода к классификации научных школ стратегического управления более подробно.
Итак, по мнению авторского коллектива под руководством А.Н. Петрова, в настоящее время наиболее широко известными и глубоко разработанными являются конструктивистские теории стратегического планирования и управления, представленные школами дизайна, планирования и позиционирования. [8, с. 34–35]
При этом упомянутые авторы, в том числе и на основании обобщения результатов проведенного их предшественниками, систематизированного и представленного нами выше анализа научных школ стратегического менеджмента, выделяют три общих основных постулата, на которых базируются только что обозначенные конструктивистские теории стратегического планирования [8, с. 35]:
1) стратегии формулируются как набор жестких предпочтений, хорошо продуманных заранее;
2) стратегии формулируются высшим руководством организации, исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;
3) внешняя среда организации достаточно постоянна в своих качественных параметрах во времени и может быть исследована имеющимися в распоряжении высшего руководства приемами и методами. [8, с. 35]
Вместе с тем каждая из конструктивистских школ стратегий, несмотря на их схожесть, имеет свои отличительные черты, наиболее существенными из которых являются следующие:
● школа дизайна — стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть результат искусства и профессионализма высшего руководства;
● школа планирования — весь процесс формулирования стратегии может быть максимально формализован;
● школа позиционирования — основываясь на результатах качественно проведенного конкурентного анализа, высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. [8, с. 35]
Именно в силу своей простоты и возможности формализации процесса анализа и стратегического выбора школы планирования и позиционирования имели огромный успех у менеджеров-практиков соответственно в семидесятые и девяностые годы прошлого века. Однако, любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и инструментария) построен, как было показано выше, на системе постулатов, что существенно обедняет теорию и не позволяет ей адекватно описывать реальную экономическую практику, то есть получать эффективные результаты. Поэтому любые конструктивистские теории имеют срок своего эффективного действия, «когда положенные в их основу постулаты наиболее эффективно отражают реальные экономические процессы с позиций современного уровня научного познания. [8, с. 35 — 36]
В этой связи А.Н. Петрову и его коллегам представляется очевидным, что с течением времени постулаты, положенные в основу трех конструктивистских теорий, стали вызывать определенные сомнения, которые могут быть сформулированы в виде ряда вопросов. Ответом на каждый из этих вопросов может служить одно или даже несколько направлений в теории стратегического менеджмента. Они относятся к дескриптивным, то есть описательным, позволяющим анализировать исследуемое явление и получать новые качественные выводы. Именно дескриптивная теория является своеобразным «накопителем» нового качества, позволяющим пересматривать систему существующих постулатов и на основе нового уровня полученного познания создать адекватную конструктивистскую теорию стратегического менеджмента. [8, с. 36]
Сформулированный А.Н. Петровым и его коллегами перечень вопросов, оспаривающих незыблемость постулатов современных конструктивистских теорий стратегического планирования и управления, включает следующие [8, с. 36–41]:
вопрос 1. Познаваема ли внешняя среда? Поиском ответа на этот вопрос, как уже отмечалось выше, занимаются представители так называемой когнитивной школы стратегий, девизом которой могут служить слова: «я увижу это, если поверю». [8, с. 36]
Когнитивная школа корректирует, безусловно положительный ответ на поставленный вопрос, даваемый представителями конструктивистских школ, и предлагает свой, более осторожный (или сдержанный) вариант ответа, который заключается в том, что познание внешней среды, в принципе, возможно, но далеко не в полной мере, а его достоверность и объективность напрямую зависят от возможностей «познавателя», предопределенных ощущением, восприятием, знаниями, опытом и суждением последнего;
вопрос 2. Как изменяется внешняя среда: постоянно, эволюционно или скачками, революционно?
Конструктивистские школы исходят из того, что развитие внешней среды происходит скачками, дискретно, революционно, а между этими скачками окружение организации развивается достаточно стабильно и вполне предсказуемо, что позволяет определить «предначертанную заранее» стратегию, которая, при таком понимании внешней среды может быть реализована. «Скачок» в изменении внешней среды требует, по мнению представителей данных школ, переформулирования стратегии на период фонового «скачка». [8, с. 37]
Представители школы обучения ставят данную позицию под сомнение. По их мнению, постоянные изменения внешней среды приводят к необходимости осуществления постоянных воздействий на эти изменения, которые выстраиваются высшим руководством в логическую цепочку, именуемую стратегией. Согласно этой школе любая система эволюционирует, а не развивается скачками. В соответствии с этим можно говорить не о стратегии, предначертанной заранее, а о развивающейся стратегии, основанной на обучении и позволяющей гибко реагировать на изменения внешней среды. [8, с. 37–38]
Если школа обучения рассматривает формирование стратегии как процесс обучения высшего руководства путем постоянного воздействия на изменение окружения, то школа внешней среды ставит деятельность организации в прямую зависимость от окружающей среды. Основой данной школы, как уже говорилось выше, служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окружения и определенными признаками организации. Наиболее известный постулат этой теории для стратегического менеджмента — «стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию» — широко используется представителями конструктивистских школ для аргументации своих методических подходов. Вместе с тем, данная теория отрицает существование «единого способа» управления организациями и, наоборот, подчеркивает уникальность (аналогично школе дизайна) всех стратегических решений в зависимости от величины организации, используемых технологий степени внешней враждебности и т.д.; [8, с. 38]
вопрос 3. Нужно ли учитывать высшему руководству при формировании стратегии интересы других заинтересованных лиц?
Ответ на данный вопрос представителей конструктивистских школ стратегического менеджмента является отрицательным. При этом они исходят из тезиса, что «разумными действующими лицами в организации являются исключительно определяющие ее стратегию высшие менеджеры, а все остальные ее сотрудники выступают лишь в качестве послушных и лояльных «трудовых ресурсов», озабоченных исключительно реализацией планов руководства». [8, с. 38]
Однако практика стратегического управления внесла существенные коррективы в такую жесткую позицию. Оказалось, что отсутствие учета интересов заинтересованных лиц как вне, так и внутри организации чаще всего приводит к невозможности реализации выработанной стратегии. Более того, в условиях жесткой конкурентной борьбы идеи развития какого-либо отдела, выдвигаемые линейными менеджерами, при внимательном изучении высшим руководством могут «вырасти» в генеральную стратегическую линию организации в целом. Изучением таких взаимоотношений между высшими руководителями и всеми заинтересованными лицами занимается школа власти, являющаяся одним из направлений теории стратегического планирования и управления и рассматривающая формирование стратегии как некий политический процесс, в котором происходит поиск, учет и согласование (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии организации; [8, с. 38–39]
вопрос 4. Как преодолеть сопротивление инерционных сил при формировании и реализации новой стратегии?
Конструктивистские теории стратегического планирования и управления обходят этот вопрос стороной, поскольку в них априорно задается отсутствие сопротивления стратегиям, разработанным высшим руководством предприятия. Однако в реальной практике такие проблемы возникают и требуют своего разрешения. Наиболее эффективные рекомендации на этот счет дает школа культуры. [8, с. 39]
Культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на процесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать, используя при этом специфические методы. [8, с. 39–40]
Как считают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел [7], опасность школы культуры заключается в том, что «она пытается разубедить нас в необходимости изменений». Однако с другой стороны, организационная культура способствует стабильному функционированию системы, обеспечивает ей некий «запас прочности», что, в свою очередь, придает ей устойчивость при сильных возмущениях внешней среды. [8, с. 40]
Подводя итог рассмотрению первого («методологического». — М.Б.) подхода к классификации научных школ стратегического управления, следует подчеркнуть, что современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям (в данном случае необходимо, прежде всего, назвать школу позиционирования), другие — демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся отраслях бизнеса (яркий пример тому — школа предпринимательства), третьи — больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления (это, по мнению автора, в первую очередь, относится к когнитивной школе или к школе познания, а также к школам обучения и власти) и т.д. [2, с. 16]
Вместе с тем, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии также может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организаций способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации); в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии. [6, с. 21]
Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени их важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их дальнейшее развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого рассмотренными выше научными школами стратегического управления, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в конкретный момент времени. [2, с. 16–17]
Таким образом, в настоящей статье завершено рассмотрение классификации научных школ стратегического менеджмента, базирующейся на «методологическом» подходе и ассоциируемой автором с первым из двух выделенных им подходов к классификации научных школ стратегического управления.
Следующую статью, которая завершит цикл, состоящий из четырех статей, посвященных научным школам стратегического управления, автор планирует посвятить так называемой «хронологической» классификации научных школ стратегического управления, ассоциируемой автором со вторым из выделенных им подходов к классификации научных школ стратегического управления. |
| |
|
|
