|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (32), 2009 | | | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | | Ванеев В. А.
аспирант Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии (г. Омск)
| |
| | | | | В статье рассматривается управление процессами изменений в организации. Анализируется модель процесса организационных изменений и модель «силового поля». Приводится иллюстрация модели «силового поля» при внедрении дифференцированной системы оплаты труда | | Ключевые слова: управление, человеческий капитал, модель, оплата труда, компания |
Реалии сегодняшних экономических условий, основанных на удовлетворении непрерывно меняющихся потребностей клиентов, повышении производительности труда и удержании лидирующих позиций на рынке таковы, что на первый план выходит готовность компании к различным изменениям в своей деятельности. Особенно актуальным это становится в условиях постоянно трансформирующейся экономической ситуации, в период финансово-экономических кризисов. К сожалению, подобные действия, без должной компетенции со стороны менеджмента, увеличивают вероятность возникновения сбоев в производственном процессе, могут нарушить единство информационных потоков, внутриорганизационных структур и снизить эффективность работы персонала.
Коммерческая организация представляет собой социальную систему, развивающуюся по аналогичному принципу, но в качестве движущих сил выступают производственные мощности и система управления [1]. Если система управления в начале этапа оптимальна, производственные мощности растут достаточно быстро, то постепенно начинают сдерживаться отстающей системой управления. В результате рассогласования возникает кризис, приводящий либо к стагнации и потере конкурентных преимуществ, либо к кардинальной перестройке системы управления и открытию новых горизонтов.
Российский рынок переживает этап, который определяет необходимость быстрой адаптации фирмы к происходящим изменениям. Необходимость в преобразованиях обусловливается и жизненным циклом любой организации, когда организационная деятельность перестает соответствовать масштабам ее деятельности. Следовательно, необходимость управления процессом изменений в организации становится очевидной. Появляется идея о необходимости иметь инструментарий по управлению изменениями. Можно выделить две классификации инструментов для эффективного управления изменениями в организации.
Первая классификация осуществляется по функции, выполняемой в процессе организационных изменений:
1) системный анализ — инструменты анализа взаимного влияния предполагаемых изменений на систему, в которой они будут реализованы и наоборот;
2) проектное управление — инструменты проектного управления изменениями;
3) управление человеческими ресурсами — анализ роли и управление человеческим фактором в процессе планирования и реализации изменений в организации.
Вторая классификация предполагает разделение инструментария по типам участников процесса организационных изменений:
— топ-менеджмент, инициирующий изменения в организации;
— проектные команды, занимающиеся планированием и внедрением изменений;
— менеджеры, осуществляющие мониторинг изменений;
— персонал, непосредственно внедряющий изменения;
— HR специалисты и эксперты по обучению, сопровождающие проекты по организационным изменениям.
При осуществлении регулярных организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, разработанную немецко-американским психологом Куртом Левиным (Kurt Lewin), который идентифицировал три этапа процесса изменений: пробуждение («размораживание»); движение (перемены, нововведения); упорядочивание («замораживание»).
«Размораживание» — это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. На этом этапе людям должны быть обеспечена поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии по проведению изменений.
«Размораживание» может быть проведено на уровне группы и является результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных организаций, сообществ, например, от профсоюзов. Руководство, решившее осуществить изменения, не может ждать, когда произойдут «размораживающие» события. Оно должно искать способы вмешательства для улучшения сложившейся ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.
Вторая фаза — движение или практическое осуществление изменений. Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима стратегия изменений, согласованная с особенностями ситуации. Без тщательной подготовки второй этап не может быть успешно пройден. Менеджер должен помнить, что до завершения изменений придется распределять ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.
Финальным этапом является «замораживание», когда окончательно устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам — «вознаграждается». Наиболее увлекательной и сложной задачей на заключительном этапе зачастую является осуществление изменений, которые происходят во внутренней среде организации.
Группы, которые входят в орбиту изменений, по сути, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они реагируют на сопротивление изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может стать достаточно мощной сдерживающей силой. Управление изменениями может осуществляться путем диагностики и балансирования сил, способствующих изменениям или препятствующих им. Для этого Левиным был предложен инструмент в виде «силового поля».
«Силовое поле» — это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Предполагается, что в любой ситуации действуют две группы сил: способствующих и противодействующих изменениям, т.е. движущие и сдерживающие силы. Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в свою пользу. Достижение перемен является не чем иным как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или удаление сдерживающих сил или комбинации этих мер [3].
Такие ситуации отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила. Если движущие силы превосходят сдерживающие силы, запланированные изменения могут быть достигнуты. Таким образом, процесс управления изменениями заключается в своевременной диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил.
Проиллюстрировать представленную модель можно на примере дифференцированной системы оплаты труда с учетом интеллектуального капитала. Актуальность этого примера подтверждается последними изменениями в системе оплаты труда в России. С 1 декабря 2008 г. единая тарификационная сетка была упразднена и на смену пришли квалификационные уровни, группы и повышающие коэффициенты. Минимальный оклад работника теперь зависит не от разряда, а от профессиональной квалификационной группы и квалификационного уровня.
Интеллектуальный капитал наиболее полно представляет нам природу и механизмы использования человеческого ресурса в организации, включая в себя сумму знаний, накопленного опыта, интеллектуальных способностей, умений и результативность использования этих навыков работниками. Еще в 70-е годы ряд экономистов, такие как П. Ромер (Paul Romer), Р. Лукас (Robert Lucas), математически точно установили «вклад» интеллектуального капитала в процесс прироста ВВП [2, с. 129]. Р. Лукас предложил модель, в которой знания накапливаются у индивидов, а не фирм, в виде человеческого капитала, причем индивиды сами выбирают, какую долю дохода сберегать, а какую инвестировать в человеческий капитал. Модель Р. Лукаса определяет значимость человеческого капитала как фактора, накопление которого на основе индивидуального решения об объеме образования может быть источником экономического роста, наряду с собственно техническим прогрессом и его развитием.
Принимая решение об объеме образования, каждый индивидуум максимизирует будущий дисконтированный доход — заработную плату, соответствующую приобретенной квалификации. Получая постоянными темп прироста заработной платы и процентную ставку (причем темп прироста меньше процентной ставки), получаем следующее выражение будущего дохода: | | |  |
где N — общий объем времени индивидуума; S — время обучения; gw — темп прироста заработной платы; h0 — начальный уровень человеческого капитала индивидуума; W0 — начальный уровень заработной платы; r — процентная ставка [4, с. 106].
Применять дифференцированную систему оплаты труда с учетом интеллектуальных способностей можно в организациях, стремящихся к увеличению совокупного интеллектуального капитала. Согласно модели «силового поля», мы получаем две основные противоборствующие группы, т.е. движущие и сдерживающие силы. Конкретно, сотрудников, обладающих достаточным багажом интеллектуального капитала (тем самым получающих преимущество в вопросах заработной платы) и тех, кто не обременен им и не пытается обрести. Методологическим обоснованием решения этой проблемы является модель, предложенная К. Левиным [3].
Модель анализа «силового поля» при внедрении ДСОТ (дифференцированная система оплаты труда) с учетом интеллектуального капитала | | |  |
Одним из самых важных факторов, который будет замедлять осуществление таких перемен в организации, является сопротивление изменениям со стороны работников компании, которых внедрение дифференцированной системы оплаты труда обделит в финансовом плане. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления.
Можно систематизировать основные причины сопротивления. Уже в первом приближении эта небольшая группировка позволяет выяснить, какие группы, индивиды или факторы будут выступать в качестве сил сопротивления изменениям и по каким причинам.
Причины сопротивления изменениям.
1. Эгоистический интерес сотрудников.
Определенная часть сотрудников приходит к ожиданию личных потерь вследствие перехода к дифференцированной системе оплаты труда, а положительные последствия от перехода к ДСОТ для организации в целом — для них не аргумент. Вызвано это известной долей эгоизма, присущего каждому из нас: людям свойственно ставить свои личные интересы выше, например, коллективных.
2. Неправильное понимание целей и стратегии изменений.
Основанием таких процессов может служить низкая степень доверия персонала менеджерам, продвигающим план каких-либо изменений. В дальнейшем это приводит к зарождению различных домыслов и слухов, отражающихся на организационной культуре компании.
3. Различная оценка последствий осуществления стратегии.
Эта проблема вытекает из предыдущей причины и является ее следствием и является результатом неадекватного восприятия планов, существования других источников информации. Крайней формой проявления этого процесса может стать открытое несогласие сотрудников.
4. Отсутствие законодательной базы в области защиты прав интеллектуальной собственности.
Формально такая база существует в виде конституции, гражданского и других кодексов. Но, как правило, для большинства работодателей, особенно, в частных, небольших организациях, это не является существенной преградой для ущемления прав интеллектуальной собственности. Этому способствуют многочисленные пробелы, подводные камни и двусмысленные формулировки, имеющиеся в самом законодательстве.
5. Неадекватность ресурсов.
Здесь, в первую очередь, имеется в виду недостаток денежного капитала. Поскольку, только при наличии адекватных финансовых ресурсов можно решить проблемы с людьми. И, применительно к нашему случаю как раз неадекватность финансовых ресурсов планируемым затратам может усложнить внедрение дифференцированной системы оплаты. Данная система направлена именно на то, чтобы за счет повышения заработной платы стимулировать сотрудников увеличивать интеллектуальный капитал.
Разумеется, не стоит забывать и значение административного ресурса. Хотя о его влиянии и действенности можно говорить, если речь идет о крупном предприятии.
Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ внешних сил или, так называемых, заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» — конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» могут находиться как внутри, так и вне организации. К ним можно отнести инвесторов, конкурентов, клиентов компании. Активная работа с заинтересованными сторонами может усилить непосредственные движущие силы перемен или ослабить действие сил сопротивления.
Осознание современной «управленческой мыслью» необходимости в переменах — фундамент, на который опираются все последующие мероприятия по созданию нового продукта или технологии. В этом плане концепция силового поля, предложенная К. Левином, высказавшим положение о том, что изменение есть результат борьбы между его побуждающими и ограничивающими силами [3], имеет методологическую ценность. Внедрение изменения требует от системы управления внимательного рассмотрения сложившегося баланса сил, поскольку избирательное, выверенное устранение сдерживающих данный процесс сил, наряду с укреплением его побуждающих факторов, изменяет в необходимую сторону и отношение к самим нововведениям. |
| |
|
|
