|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Окрушко В. Я.
соискатель кафедры экономики и управления Санкт-Петербургского института управления и права,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье предложен алгоритм выхода организации из кризиса с учетом определения стадии кризисного процесса, принятия необходимых стратегических решений и тактических мер на различных стадиях кризиса | | Ключевые слова: организация, кризис, диагностика состояния организации, антикризисное управление, антикризисные мероприятия |
Своевременное обнаружение кризиса в деятельности организации, несомненно, является одной из важнейших задач в системе антикризисного управления. Обнаружение латентного кризиса дает руководству организации большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.
В тоже время не менее важным и ответственным является этап «лечения» кризиса, который требует от руководства организации мобилизации всех доступных ресурсов и средств, большого внимания и профессионализма. Так как управление в кризисной ситуации имеет целый ряд особенностей по сравнению с управлением в условиях стабильной работы организации, правильно разработанная система мероприятий и ее успешное внедрение позволят организации преодолеть кризисные тенденции, перейти от спада к новому этапу развития [2].
Необходимо отдельно отметить, что набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждой организации, не существует и не может существовать универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения организациях. Такие схемы должны разрабатываться в организации с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета.
В данной статье определены примерные схемы реализации наиболее целесообразных мероприятий, которые выработаны с целью преодоления латентного кризиса с учетом масштабов и интенсивности протекающих кризисных явлений. Выработка и реализация антикризисных процедур в деятельности организации должна проходить с четким соблюдением принципов: адаптивности, синергии, самоорганизации, опережающего управления, оперативного реагирования и рациональности [1].
На рис. 1 представлен детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включающий в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии. | | |  | | Рис. 1. Алгоритм антикризисного управления деятельностью организации |
На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности организации, а также диагностика стадии кризисного процесса. Необходимо отметить, что диагностика стадии кризисного процесса начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния организации. Только результаты такого анализа могут задать направление дальнейшей работе.
Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности организации, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса, то есть степень тяжести кризиса. Как правило, результатом такой диагностики является констатация острого или хронического кризиса.
Если отклонений в деятельности организации не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. В случае использования в организации принципа опережающего управления, дальнейшие этапы антикризисного управления направляются по этому пути.
Стабилизационные меры различны не только для разных стадий кризиса, но и в пределах латентного кризиса они будут существенно отличаться.
В зависимости от численного значения глубины и широты охвата кризисом, латентный кризис может быть следующих видов:
латентный зарождающийся кризис (20–40%);
латентный развивающийся кризис (40–70%);
латентный прогрессирующий кризис (70–100%).
Меры по преодолению первого вида латентного кризиса будут подобны мероприятиям по устранению потенциального кризиса, то есть основные акценты должны быть направлены в сторону устранения неблагоприятных факторов, из-за которых сложилась угроза латентного кризиса.
Третий вид уже содержит в себе опасность перехода в острый кризис. В связи с этим меры, разрабатываемые в случае обнаружения такого вида кризиса должны затрагивать более глубокие основы деятельности организации, меры по ликвидации прогрессирующего латентного кризиса больше походят на меры по выходу из острого кризиса, то есть несут в себе более основательный пересмотр стратегии организации, а также ее миссии и целей.
Большое значение при выработке антикризисных мероприятий имеет масштабность кризиса, то есть область охвата: количество направлений предпринимательской деятельности, охваченных кризисным процессом. Разным видам кризиса будут соответствовать различные стратегии выхода из него. В соответствии с разработанным в рамках данной работы методом антикризисную стратегию необходимо вырабатывать в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы высокие сигналы об угрозе кризиса.
Главная задача на данном этапе — выявление наиболее слабых мест, то есть таких направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса. Локализация производится путем поиска причин, обусловивших возникновения кризиса в деятельности организации. Для этого, например, можно использовать примерные схемы поиска причин возникновения кризисного процесса по симптомам кризиса, построенные в виде дерева целей.
Так, если наибольшие сигналы о возникновении латентного кризиса зарегистрированы по группе показателей эффективного использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности, необходимо выявить, по какому показателю сигналы об угрозе кризиса достигли максимального значения, и изменение каких компонентов этого показателя послужили причиной возникновения сигнала. Это и будет служить симптомом кризиса, по которому, двигаясь по дереву целей, можно выйти на причины кризиса.
Таким образом, ширина охвата и глубина поражения кризисом деятельности организации задает направление и характер мер по выходу организации из кризисной ситуации.
На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса первого вида достаточна небольшая корректировка курса развития, а также устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций. В случае латентного кризиса второго рода необходимо разрабатывать меры по корректировке стратегии развития, то есть меры, направленные на нормализацию текущей деятельности организации. Меры, применяемые в случае потенциального кризиса, или поражения предпринимательской деятельности организации латентным кризисом, носят тактический характер, в то время как преодоление острого или хронического кризиса требует стратегических изменений.
При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации организации, меры по ликвидации такого кризиса носят более жесткий характер. При этом требуется основательный пересмотр стратегии организации, ее миссии, целей и задач. Тактические мероприятия по выходу из такого кризиса разрабатываются на основе переработанной, скорректированной стратегии, с учетом заново сформулированных целей.
При хроническом кризисе практически единственным выходом для деятельности организации остается разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений.
Из предложенных альтернативных стратегий и с учетом типовых (базовых) стратегий, реализованных когда-либо в данной организации, выбирается и принимается наиболее предпочтительная стратегия поведения в кризисной ситуации. Соответственно в дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий организации, которые могут быть использованы в последствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.
После выбора соответствующей антикризисной стратегии происходи разработка тактических мероприятий по преодолению кризиса. Положительный эффект могут дать не разрозненные и единичные антикризисные мероприятия, а тщательно проработанная система антикризисных мер, которая сначала может быть представлена в виде стратегического проекта с последующим его воплощением в стратегическом плане.
Такой план разрабатывается с учетом особенностей деятельности организации и его учета, этапов деятельности, особенностей менеджмента. Стратегический план детализируется на соответствующие антикризисные мероприятия, состав и содержание которых должен соответствовать стадии кризисного процесса и масштабам поражения кризисом организации [4].
Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и что немаловажно, выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).
Стратегический план антикризисных мероприятий должен быть гибким, содержать альтернативные варианты развития событий. Его содержание и основные акценты должны меняться по мере поступления новых данных об изменении окружающей среды и в зависимости от результатов уже внедренных мероприятий.
В рамках проводимых исследований в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы наибольшие сигналы о наличии кризиса, примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов латентного кризиса могут служить следующие меры [3]:
1) По группе показателей платежеспособности:
восстановление ликвидности активов;
восстановление рационального соотношения активов и пассивов со средним сроком реализации;
оптимизация кредитной политики организации;
упорядочение системы расчетов организации с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;
упорядочение и контроль над порядком расчетов с фискальной системой;
снижение доли заемных средств по отношению к собственным средствам до оптимального уровня;
упорядочение системы бухгалтерского и аналитического учета;
совершенствование системы финансового планирования;
совершенствование системы бюджетирования в организации;
оптимизация соотношения текущих обязательств и оборотных активов организации.
2) По группе показателей структуры капитала:
повышение обеспеченности собственными оборотными средствами организации;
оптимизация коэффициентов автономии и финансовой зависимости;
усовершенствование или внедрение новых прогрессивных форм и методов управления капиталом;
снижение доли дебиторской задолженности в активах организации, в том числе за счет оптимизации расчетов с кредиторами и повышения рациональности политики организации в этой области, контроль над возвратностью средств.
3) По группе показателей эффективного использования оборотного капитала:
повышение скорости обращения средств, вложенных в оборотные активы;
повышение оборачиваемости товарно-материальных запасов организации;
совершенствование системы производственного учета;
оптимизация системы производственного планирования;
снижение доли производственных затрат на единицу продукции;
повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
повышение эффективности маркетинга;
сокращение сроков расчетов за реализованную, но не оплаченную продукцию;
повышение ликвидности продукции, выпускаемой организациям;
снижение степени коммерческого риска;
повышение эффективности использования, оборачиваемости оборотного капитала;
повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке организации;
оптимизация численной структуры и соответствия должностным требованиям работников организации;
повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации и уровня производительности труда.
4) По четвертой группе показателей — эффективного использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности:
приведение в соответствие общего объема имеющихся основных средств (машин, оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, ресурсов, вкладываемых в усовершенствование собственности) масштабу бизнеса организации;
повышение эффективности использования основных средств организации;
понижение доли устаревшего производственного оборудования;
повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики организации в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие организации.
Эти мероприятия могут быть дополнены и другими мерами, направленными на стабилизацию деятельности организации и выход из кризиса, но обязательно должны быть сведены в систему. Такая система призвана обеспечивать скорейший выход организации из латентного кризиса, не допустить дальнейшее его развитие и переход на стадию острого кризиса, восстановить нормальное функционирование организации.
Рассмотрим состав и применение описанных выше мероприятий для анализируемых в рамках данной статьи организаций (О-1, О-2, О-3).
По результатам проведенных ранее исследований, расчетов и анализа результатов этих расчетов сделан вывод о наличии на О-1 латентного прогрессирующего кризиса, который в последствии получил свое развитие, на О-3 — латентного развивающегося кризиса, а на О-2 — латентного зарождающегося кризиса. Соответственно и меры по смягчению и ликвидации кризиса будут существенно отличаться для этих организаций.
Так, например, для О-1 наибольшие проблемы отмечены в сфере управления капиталом, платежеспособности, а также критическая ситуация в отношении использования оборотного капитала, доходности и финансово результата.
Анализ сигналов об угрозе кризисов по этим группам показателей позволил составить следующий предварительный перечень мер, необходимых на момент анализа, которые могли быть реализованы на О-1 с целью устранения развития дальнейших кризисных тенденций развития и ликвидации кризиса:
повышение ликвидности активов первой и второй группы;
кардинальный пересмотр кредитной политики организации (осенью 2008 произошло резкое увеличение задолженности по кредитам банков и займам, в то время как общая платежеспособность организации значительно снизилась);
сокращение доли активов, финансируемой организациям за счет долгосрочных и краткосрочных займов;
оптимизация соотношения собственных и заемных источников финансирования (оптимизация структуры капитала);
повышение оборачиваемости оборотных активов за счет повышения оборачиваемости товарно-материальных запасов;
пересмотр маркетинговой стратегии организации;
снижение затрат на производство единицы продукции;
повышение рентабельности работ;
оптимизация производственных процессов, в том числе повышение производительности труда работников.
Для О-2 меры по восстановлению нормального режима работы могут включать в себя:
налаживание рациональной кредитной политики (необоснованное и рискованное повышение в течение обоих анализируемых периодов кредиторской задолженности);
оптимизация структуры капитала организации;
повышение оборачиваемости товарно-материальных запасов;
восстановление инвестиционной активности;
ужесточение контроля за деятельность менеджмента в области инвестиционной деятельности.
Для преодоления кризиса организациям О-3 целесообразно предложить следующие меры:
упорядочивание системы расчетов с фискальной системой;
пересмотр системы и сроков оплаты труда работникам;
увеличение доли собственных оборотных средств;
пересмотр маркетинговой политики, повышение конкурентоспособности продукции;
снижение затрат на производство единицы продукции;
повышение рентабельности продаж произведенной продукции;
повышение эффективности использования основных средств, в частности повышение фондоотдачи;
пересмотр политики организации в сфере модернизации используемого оборудования и инвестиционной активности.
В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры по его смягчению и ликвидации, часть которых может быть применена и в случае обнаружения латентного кризиса. Такие мероприятия включают в себя:
1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции: проведения маркетинговых исследований, повышение конкурентоспособности продукции, повышение качества и разнообразия ассортимента выпускаемой продукции.
2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.
3. Истребование дебиторской задолженности и возможная уступка части прав требований по ней, что позволит высвободить часть оборотных средств организации. Но здесь необходимо помнить о том, что такая уступка производится с дисконтом, который в некоторых случаях может быть очень высок.
4. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит организации высвободить часть оборотных средств, повысить ликвидность своих активов и направить высвободившиеся средства на реализацию антикризисных проектов и программ.
5. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована в организации для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных средств. Такую реализацию необходимо осуществлять обдуманно, например, для градообразующих организаций она может повлечь значительные политические и социальные риски.
После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса, перед руководством организации встает задача по их внедрению. Для реализации и контроля над протекающими процессами в организации может быть создано соответствующее подразделение или выделена кадровая группа в составе действующего подразделения, которая будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности организации, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.
После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, должна проводиться оценка эффективности реализации такого плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям:
насколько достигнута цель антикризисной программы — был ли преодолен латентный кризис и стабилизировалась ли деятельность организации;
насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам (соблюдение принципа рациональности антикризисного управления).
Если мероприятия по преодолению латентного кризиса оказались неэффективными, то есть кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, организация вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.
Любая организация в процессе деятельности сталкивается с кризисами. Поэтому на каждом конкретном предприятии должен формироваться банк антикризисных мер. Формирование такого банка происходит путем изучения поведения других аналогичных организаций, а также самой организации в кризисных условиях и удачного опыта преодоления кризиса [5]. Если мероприятия по преодолению кризиса принесли требуемый эффект, то есть цель реализации антикризисной программы достигнута, необходимо проанализировать и запомнить этот положительный урок на будущее. Такой банк данных позволяет организации своевременно и максимально эффективно реагировать на любую кризисную ситуацию путем применения уже проверенной системы мер, когда-либо имевшей успех в аналогичной ситуации. Еще одна цель создания банка антикризисных стратегий — профилактика кризиса в деятельности организации.
Набор проблем, с которыми организация сталкивается в процессе своей деятельности, постоянно повторяется, хотя на различных этапах этой деятельности и различных стадиях кризисного процесса эти проблемы существенно различаются. Поэтому профилактические меры должны включать в себя: составление базы данных наиболее опасных и часто возникающих проблем в деятельности организации, ее слабых мест; разработка и реализация мер по профилактике и предупреждению этих проблем; назначение ответственных лиц и осуществление контроля над изменением ситуации; использование накопленного опыта антикризисного управления деятельностью организации.
Таким образом, в результате проведенных исследований разработан алгоритм выхода организации из кризиса, учитывающий определение стадии кризисного процесса и различие стратегических решений и тактических мер на различных стадиях кризиса. |
| |
|
|
