|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (30), 2009 | | | | ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА | | | Николаев А. М.
аспирант кафедры производственного менеджмента и маркетинга Московского авиационного института
| |
| | | | | В статье показана сложность и неоднозначность способов структурирования системы маркетинга на предприятии. Данный факт во многом обусловлен существованием различных подходов к объяснению понятия маркетинга и отсутствием целостной концепции, позволяющей рассматривать его как систему. В этой связи первостепенное внимание предлагается уделить относительно универсальным принципам, которые могут быть положены в основу изучения данного вопроса | | Ключевые слова: структурирование, маркетинг, системный подход, подсистема маркетинга, модель маркетинга, стратегия |
Общей характеристикой исследования различных аспектов маркетинга является экстенсивное расширение его предметной области. В современной литературе достаточно подробно описываются отдельные стороны управления маркетингом, при этом базовым ориентиром является объектное изучение факторов внешней макро- и микросреды предприятия. Фрагментарность и высокая абстракция создаваемых моделей накладывают серьезные ограничения на возможность их практического использования в деятельности предприятий. В противоположность этому исследование маркетинга как системы предполагает использование принципов системного подхода. Основополагающим при этом является принцип целостности системы, который указывает на не сводимость свойств системы маркетинга к сумме свойств составляющих ее элементов. Система должна составлять основу для структурирования системы маркетинга — детерминации относительно устойчивого аспекта системы, который включает элементы и совокупность связей между ними, собирающих эти элементы в определенную целостность.
Подходы к структурированию весьма разнообразны и определяются признаком, выбранным исследователем для группирования однородных и распознавания различающихся между собой объектов. В качестве признака могут быть использованы: вид функциональной деятельности, уровни и циклы управления, виды функций и процессов управления. Выбор метода структурирования будет зависеть от множества факторов, в частности, от уровня неопределенности и энтропии внешней среды, устойчивости функционирования и возможности адаптации к внешним изменениям. Так, высокая динамика внешней среды привела к необходимости исследования диффузных систем, функционирование которых зависит от множества трудноизмеримых и взаимообусловленных факторов [1, 2]. Принципиальная стохастичность и неустойчивость диффузных систем определенным образом повлияли на методологию и концепцию исследований. Широкое распространение получили методы кибернетического подхода, в соответствии с которым любая организация может быть представлена как «черный ящик», входные дуги которого определяют исходные ресурсы, преобразовываемые в продукцию или услугу, а выходные — результат деятельности. В соответствии с этим смещаются приоритеты в структуризации систем от преобладающего детерминизма иерархической структуры к определению последовательности объективных процессов и горизонтальных связей, необходимых для функционирования системы.
К концепции, открывающей новую методологию исследования систем управления, а именно процессный подход, следует отнести концепцию системного управления, сформулированную А.В. Фейгенбаумом в 1960 гг. Суть концепции состоит в следующем: «Основные виды деятельности предприятий — это непрерывные рабочие процессы. Они начинаются с запросов покупателя и заканчиваются только тогда, когда покупатель удовлетворен поставленной ему продукцией или поставленной ему услугой в соответствии со своими требованиями» [3].
Из этой концепции вытекают два важных следствия для исследования систем управления:
1. любая деятельность — это процесс, который может быть представлен кибернетической моделью, в частности, моделью «вход — управляющее воздействие — процесс преобразования — выход»;
2. формирование горизонтального управленческого воздействия процессов в дополнение к вертикальному циклу функций управления.
В современной трактовке данные положения могут быть формализованы в модели «цепочки создания ценности» М. Портера, которая отражает необходимость разграничения основных бизнес-процессов, входящих в операционный цикл производства (создания ценности) и вспомогательных, поддерживающих реализацию основных бизнес-процессов [4]. Высокий уровень абстрагирования позволяет говорить о достаточной универсальности модели, что в тоже время требует ее дальнейшей детализации и уточнения.
Понятие ценности, характеризующее предельную полезность товара и его «окружения» (упаковки, сервиса, доставки, взаимоотношений с продавцом, рекламных акций и т.д.) для конкретного покупателя, расширяет понимание концептуальных основ маркетинга, как системы комплексного анализа потребностей клиентов и координации деятельности предприятия с учетом этих потребностей. Это формирует объективные предпосылки исследования системы маркетинга (СМ) только в контексте более сложной системы «предприятие», которая в данном случае может быть представлена как система создания ценности (ССЦ) для потребителей. Рассматриваемые аспекты отражают принцип системности, в соответствии с которым структура СМ может быть детерминирована только в разрезе структуры большей системы или метасистемы ССЦ. Таким образом, анализу системы маркетинга должен предшествовать анализ структуры ССЦ, что дает возможность учитывать различные взаимосвязи и взаимодействия в структуре СМ, всесторонне оценивать факторы и направлять механизмы управления на достижение поставленных целей.
Целенаправленность и согласованность различных процессов ССЦ позволяет рассматривать ее как систему управления, которая может быть представлена кибернетической моделью. Кибернетика исходит из положения о единой принципиальной схеме управления в виде самой общей модели функционирования системы управления, основные элементы которой типичны для любых систем, форм и видов управления [5]. В любой системе управления присутствуют такие неотъемлемые ее составляющие, как субъект и объект управления, управляющие воздействия, обратная связь, что составляет единый и в то же время всеобщий контур управления (см. рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Кибернетическая модель системы управления |
Управляющая подсистема преобразует по определенному закону информацию состояния в командную информацию, что позволяет подчинить поведение объекта выполнению заданной цели. Объекты управления, воспринимая управляющие воздействия, приводят свое состояние и образ действия в соответствие с полученной установкой, переданной им в виде управляющего воздействия. Отрицательные обратные связи способствуют поддержанию требуемого равновесия в системе и стабилизации процессов.
Целевая ориентация ССЦ на потребителя задает последовательность структурирования данных подсистем. Изначальным может являться положение о целостности процессов, необходимых для создания ценности. Такой подход позволяет создать каркасную модель управляемой системы, в которой начальным и конечным пунктом будут потребности покупателей и которая может послужить основой для создания иерархической структуры управляющей системы за счет распределения объектов управления между субъектами управления.
Процесс управляемой подсистемы ССЦ можно определить как устойчивую и целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Входом для данного процесса будут являться трудовые и материальные ресурсы, выходом — ценности для потребителя. Это, в свою очередь, позволяет говорить о взаимодействии и взаимообусловленности двух подсистем — подсистемы ресурсов и подсистемы ценностей. Существенным является тот факт, что распределению ресурсов будут предшествовать прямые и обратные информационные потоки. Таким образом, проектирование управляемой системы закладывает основу для последующего распределения материальных, информационных и трудовых ресурсов. | | |  | | Рис. 2. Каноническая модель процессов создания ценности |
Идентификация ключевых стадий преобразования и определения связей между ними осуществляется посредством декомпозиции процесса управляемой системы. Представляется целесообразным выделить три последовательных субпроцесса: преобразование исходной информации о потребностях рынка, преобразование ресурсов в ценности и преобразования ценностей в информацию для потребителей (см. рис. 2).
Общая логика построения основного процесса заключается в последовательном уменьшении энтропии о внешней и внутренней среде предприятия для принятия управленческих решений: сборе, детализации и преобразовании полученной информации в форму, необходимую для материального преобразования ценности, доведении информации до потребителей и проверки расхождения произведенной и фактической ценности для потребителя. Выделение преобразования информации в самостоятельный процесс является ключевым моментом для понимания глубинной сущности маркетинга как концепции управления. Формализация данных процессов обуславливает необходимость их распределения по стадиям управленческого цикла.
Определенные трудности на данном этапе связаны с отсутствием однозначного толкований стадий и функций управления. Такие функции управления как планирование, организация, распорядительство, координация и контроль, впервые сформулированные А. Файолем, сегодня получили расширенную трактовку и часто отождествляются с процессами управления. Отдельные авторы в качестве стадий управления выделяют сбор информации, ее оценку, постановку проблемы, подготовку проекта решения, принятия решения, организацию, текущий контроль, регулирование, проверку исполнения и оценку результатов. В рамках процессного подхода отмечают функции планирования, организации, мотивации и контроля. Общим недостатком представленных способов классификации является смешение функций управления, которые присущи определенному субъекту управления и часто носят специфический характер процессов управления, которые должны быть универсальными для каждого вида деятельности. Таким образом, неправомерными можно считать попытки многих специалистов выстроить строгую последовательность между неоднородными по своему содержанию функциями. В силу этого исследователи данной проблемы не смогли правильно объяснить те ситуации, когда выделенные ими самостоятельные стадии управления вновь встречаются на других стадиях. В частности, Ю.А. Тихомиров, обратив на это внимание, пишет: «Допустимо возникновение каждой из функций на любой, последующей стадии управленческого процесса. На каждой относительно самостоятельной стадии ведущей будет соответствующая функция, а побочной, вспомогательной — одна или многие функции других этапов» [6]. Приведенное высказывание подтверждает слабые стороны концепции, допускающей смешение стадий неоднопорядковых явлений.
Ключевым на этапе структуризации управляемой подсистемы ССЦ должно являться понимание общности и универсальности структурной единицы, установленной в качестве основания для декомпозиции. Принимая это во внимание, отдельным элементом на каждом уровне структуры будем считать управленческий цикл, состоящий из таких процессов как: анализ («что есть сейчас?»), планирование («что должно быть?»), организация («как это сделать?»). Не нарушая критерия общности, в анализ также можно включить процессы сбора информации. Рассматриваемая модель полностью отвечает понятию управления как целенаправленного перевода объекта управления из начального в требуемое состояние.
В отличие от названных процессов, контроль не является самостоятельной стадией управленческого цикла и может быть представлен в виде субпроцессов анализа, планирования и организации. Однако в целях выделения значимости завершающей фазы каждого управленческого цикла контроль можно условно представить в виде отдельного этапа управленческого процесса (см. рис. 3).
В данном контексте перечисленные стадии рассматриваются не как управляющие функции, присущие определенному субъекту управления, а как объективно существующие и необходимые процессы, протяженные во времени и направленные на уменьшение энтропии внешней среды. Содержание каждого управленческого цикла будет всецело определяться содержанием предыдущего цикла, а степень его детализации глубиной рекурсии. При этом характер каждого этапа будет оставаться инвариантным: анализ — определение текущего состояния, планирование — определение необходимого состояния, организация — приведение в соответствие текущего и необходимого состояния.
В проекции на систему ценностей принципиальная значимость такого подхода заключается в том, что он исходит из положения о единой природе различных бизнес-процессов и позволяет осуществлять их координацию для достижения конечного результата — создания ценности для потребителей. Единый формат описания бизнес-процессов на всех уровнях деятельности предприятия позволяет проводить декомпозицию с необходимой степенью детализации, адекватной сложности исследуемых систем. При этом, как и для всякой универсальной модели, отдельные этапы могут носить вырожденный характер. В этой связи отметим принципиально значимые субпроцессы для создания ценности, которые при необходимости также могут быть распределены по стадиям управленческого цикла (см. рис. 4). | | |  | | Рис. 3. Рекурсивная модель управленческого процесса | | |  | | Рис. 4. Основные составляющие процесса создания ценности | | |  | | Рис. 5. Условное разграничение стратегического и тактического уровня |
Следующий этап декомпозиции подразумевает разделение таких субпроцессов как анализ, планирование и контроль на два уровня: стратегический — определение желаемого состояния системы и тактический — координация плановых и фактических показателей. Стратегический уровень системного анализа предполагает расширение поиска решений, переход на качественно иной, более высокий уровень. Задача ставится с тем, чтобы сконструировать систему с максимально возможной эффективностью, обеспечивающей отсутствие появления проблем, требующих решения на тактическом уровне (см. рис. 5).
Исходным процессом стратегического уровня является процесс анализа текущего и перспективного рынка предприятия. Результатом обработки неоднородной по своему содержанию информации являются различных срезы многомерного массива данных о потребителях, которые могут быть использованы для дальнейшего преобразования. Ограничения экзогенного (требования рынка) и эндогенного (ресурсы) представляют собой исходные предпосылки процесса стратегического планирования, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Комплексная оценка текущего и перспективного состояния предприятия предполагает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара. На этом этапе формируется дифференцированное предложение для каждого сегмента, а также закладывается нормативная основа распределения ресурсов между отдельными единицами планирования (4P). Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости. Стратегический контроль замыкает контур управления. Отрицательная обратная связь в системе управления предприятием позволяет учитывать расхождения фактических показателей с плановыми и разрабатывать корректирующие воздействия, так как стратегия предприятия является гипотезой, которая нуждается в проверке и при необходимости в корректировке.
Тактический уровень предусматривает конкретизацию, разработку и реализацию комплекса маркетинга на этапе организации для каждого стратегического направления. Комплексный характер этапа организации, включающего процессы координации подсистемы ценностей и подсистемы ресурсов во времени и пространстве, предполагает выделение в его структуре самостоятельных стадий анализа, планирования, контроля и организации. В процессе тактического анализа поддерживается информационная взаимосвязь между заданными на стратегическом уровне моделями ценности и ресурсами предприятия, определяется возможность достижения поставленных целей с учетом текущих ограничений. Процесс тактического планирования направлен на идентификацию желаемого состояния системы в соответствии с планами стратегического уровня и информацией о фактическом состоянии ресурсов, полученной в ходе тактического анализа. Это обуславливает необходимость детализации и уточнения планов комплекса маркетинга по отдельным бизнес-процессам создания ценности. Планирование находит отражение в планах снабжения, производства, сбыта, логистики, сервисного обслуживания, рекламы и др.
Детерминация структуры СМ в структуре метасистемы ССЦ обнаруживает принципиальную сложность установления однозначных границ между ними. Так, концепция управления маркетингом предусматривает реализацию следующих основных стадий управленческого процесса: анализ внешней и внутренней среды предприятия, стратегическое и тактическое планирование, реализация маркетинговых планов и контроль. Такой подход указывает на возможные границы структуры СМ, однако не учитывает внутренних взаимосвязей перечисленных процессов в рамках конкретного предприятия. Безусловным представляется тот факт, что в основу детализации структуры СМ должны быть положены принципы современной концепции маркетинга, отражающей необходимость ориентации деятельности предприятия на потребности покупателей. Достаточно абстрактное понятие ценности и цены для покупателя в этом случае находит свое конкретное выражение в форме составляющих комплекса маркетинга (4P), идентификация и управление которыми подразумевает в первую очередь информационный аспект СМ. | | |  | | Рис. 6. Общее представление границ СМ в структуре ССЦ |
Исходя из этого, можно отметить, что процессы системы маркетинга будут находиться в плоскости информационных преобразований ценности для потребителя на всем протяжении управленческого процесса (см. рис. 6).
Проецирование возможных границ СМ на представленную выше рекурсивную модель управленческого процесса дает основание полагать, что в структуру системы должны включаться только те процессы анализа и планирования, которые так или иначе будут связаны с информационным изменением количества и качества создаваемой ценности. В то время как процессы, направленные на реализацию заданных параметров, могут быть исключены из ее структуры. Например, если результатом исследования рынка является план производства продукции, принимаемый к исполнению без его последующей корректировки, то непосредственно процессы производства условно могут рассматриваться вне рамок системы. В противном случае, если в ходе проверки адекватности полученных планов, потребуется проведение дополнительного анализа и планирования, то данные процессы также должны включаться в структуру СМ. Очевидно, что представленная модель не является догмой, исходящей из априорных истин или предположений, не требующих доказательств. В тоже время высокий уровень абстрагирования предложенных схем отражает базовые императивы исследования СМ, направленные на раскрытие ее целостности и выявление общих основ различных по своей природе бизнес-процессов предприятия.
Выводы. Высокая взаимообусловленность различных элементов системы маркетинга и многообразие форм взаимосвязей между ними определяют объективные предпосылки использования системного подхода для выявления общих законов структурирования и сведения их в единую теоретическую картину. Необходимо отметить, что системный подход представляет собой форму приложения теории познания и диалектики к исследованию процессов, происходящих в природе, обществе, мышлении. Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как система и одновременно как элемент большей системы. Только посредством перехода от изучения моделей высокого уровня абстрагирования к исследованию частных случаев и понимания частей СМ, исходя из понимания целого, а не наоборот, могут быть намечены некие ориентиры структурного анализа и синтеза системы маркетинга. Главенствующая роль при этом должна отводиться анализу интеграционных форм взаимодействия различных элементов и согласования процессов, которые наряду с общепринятыми канонами дифференциации и специализации систем управления позволяют создать целостный механизм описания системы маркетинга предприятия. |
| |
|
|
