Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Дрогобыцкая К. С.
доцент кафедры макроэкономического регулирования Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации (г. Москва),
кандидат экономических наук


Организационные структуры инновационной эпохи
Статья посвящена эволюции организационных структур. Характерной чертой становится децентрализация власти в корпорации, наделение полномочиями и ответственностью менеджеров нижнего уровня, развитие самостоятельности и ответственности кадров за конечные результаты, устойчивость корпорации в условиях резко меняющейся внутренней и внешней среды. Автор противопоставляет традиционную бюрократическую организационную структуру, построенную на вертикали власти, той, которую он называет адхократической
Ключевые слова: управление, организация, организационная структура, проектирование организации, проектная команда, инновация, адхократическая структура власти

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации организационной структуры компании, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие адхократические проектные команды. Это означает отход от укоренившихся схем. В деле координации инновационная компания не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Она должна избегать всевозможных ловушек бюрократических структур, прежде всего стремления к жесткому разделению труда, строгому дифференцированию организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и тотального использования систем планирования и контроля. Инновационная компания всегда должна оставаться гибкой и быть готовой к очередным изменениям.
Гибкое органическое строение характерно и для обладающих инновационными способностями простых структур. Но их инновационные возможности ограничены потенциалом единственного руководителя и простой внешней средой. Сложная инновационная деятельность имеет место в сложном окружении. Поэтому необходима гибкая структура иного типа, позволяющая сочетать разнообразные знания и навыки сотрудников. В компанию с адхократической структурой, как в любую другую профессиональную организацию, должны привлекаться знающие люди со специальным образованием. Однако в отличие от профессиональной бюрократии для достижения координации адхократия не может опираться на стандартизированную квалификацию своих специалистов, поскольку стандартизация не способствует инновациям. Она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для генерирования новых знаний.
Генерирование инноваций предполагает активное взаимодействие формализованных и неформализованных знаний членов адхократической команды и осуществляется по цепочке «социализация — экстернализация — комбинация — социализация» [2]. Поэтому, не ставя свое поведение в зависимость от профессий экспертов и дифференцирования функциональных подразделений, адхократия ломает привычные границы специализации. Разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта.
Для сохранения организационной целостности адхократия использует матричную структуру. В служебных целях компании (приема на работу, осуществления профессиональных коммуникаций, обеспечения карьерного роста сотрудников и т.п.) специалисты группируются в организационные единицы, откуда распределяются по проектным командам для выполнения своих непо­средственных обязанностей — решения инновационных задач.
Координация деятельности различных специалистов в рамках команды, а также координация деятельности самих команд, опирается на механизм взаимного согласования, а это, в свою очередь, требует наличия соответ­ствующего инструментария для обеспечения всевозможных взаимодействий. Следовательно, адхократии нужны менеджеры-интеграторы, менеджеры-переговорщики и другие посредники между специалистами, командами, альянсами с другими организациями, связывающие их воедино и тем самым, укрепляющие организационную структуру компании. Они не руководят в обычном смысле этого слова, не отдают распоряжения подчиненным, они осуществляют горизонтальную координацию команд и подразделений.
В адхократии множество различных менеджеров — функциональных, интеграционных и проектных — которые совместно работают в специальных группах, сформированных для решения конкретных задач. Особенно много проектных менеджеров, поскольку много команд, все они, как правило, малочисленные и каждой из них необходим свой руководитель. Норма управляемости в адхократии обычно невелика. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектами вместе с другими членами команд.
Опираясь на высококвалифицированных работников адхократия, как и профессиональная бюрократия, специфическим образом специализирована. В ней специали­сты распределены по всей структуре. Специалистов много в операционном ядре, в серединной линии, во вспомогательных подразделениях, в стратегическом апексе. Для адхократии характерна не концентрация власти в какой-то одной части организационной структуры, а ее рассредоточение по различным участкам и уровням.
Различают операционную и административную адхократии.
Операционная адхократия решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов. К этому классу адхократических систем относятся консультационные фирмы, рекламные агентства, творческие образования, предприятия по производству нестандартного оборудования, а также научно-исследовательские и опытно-кон­структорские организации. Многопрофильные целевые команды операционной адхократии, как правило, работают по контрактам. Однако иногда контракты не имеют документального воплощения и носят форму «джентльменских соглашений» как, например, в кинокомпании, театре или музыкальном коллективе.
Фактически каждой операционной адхократии можно противопоставить соответствующую профессиональную бюрократию, которая осуществляет аналогичную, но более узко ориентированную деятельность. Разница между ними состоит в том что, рассматривая проблему клиента, операционная адхократия стремится найти новое творческое решение, в то время как профессиональная бюрократия квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может быть применена некая типовая программа. Для первой характерно дивергентное мышление, ориентированное на инновации, а для второй — конвергентное мышление, ограничивающееся усовершенствованиями. Например, одна консультационная фирма подходит к каждому контракту творчески, а другая рассматривает их как заказы на проведение реинжиниринга и внедрение системы менеджмента качества. Миссия у них одна и та же, но выпуск и производственные структуры различаются радикально.
Операционная адхократия стремиться создать нечто новое, ее специалисты взаимодействуют неформально, посредством взаимных согласований в органически структурированных проектных командах. В предоставляющей же стандартные услуги профессиональной бюрократии, в которой каждый специалист способен функционировать самостоятельно, их деятельность автоматически координируется с работой коллег благодаря стандартизации навыков и знаний.
Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В целевых проектных группах очень трудно отделить планирование от проектирования и проектирование от непосредственного исполнения. И то, и другое, и третье требует разнообразных навыков, приобретаемых от проекта к проекту. Очень часто линейные менеджеры среднего звена управления могут работать над проектами совместно с операторами операционного ядра и представителями вспомогательных служб, которые в операционной адхократии играют очень важную роль и иногда отличаются исключительной квалификацией (рис. 1).
Рис. 1. Базовая органиграмма операционной адхократии
Отсюда следует, что для операционной адхократии характерна селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация. По вертикали права на принятия решений делегируются на тот уровень, на котором наилучшим образом может быть собрана необходимая информация. По горизонтали эти группы селективно используют знания специалистов различных частей организации в зависимости от сложности проекта. Эксперты техноструктуры консультируют линейных менеджеров и вместе с ними, операторами линейного ядра и специалистами вспомогательных служб (например, научно-исследовательского отдела и службы управления персоналом) образуют специальную команду по выработке конкретных решений, включая подбор и расстановку кадров. Таким образом, право принимать решения распределяется между менеджерами всех уровней иерархии в соответствии с требованиями конкретного проекта. В адхократии никто не монополизирует власть на инновации.
Рис. 2. Базовая органиграмма административной адхократии
Административная адхократия предназначена для реализации проектов, направленных на достижение собственных целей. В ней четко разделяется админист­ративная часть и операционное ядро, которое относительно изолировано от остальной организации (рис. 2). Эта изоляция может принимать различные формы. Во-первых, когда у организации есть особая необходимость в инновационной деятельности, но при этом ее операционное ядро должно оставаться бюрократическим, оно может существовать как независимая организация, а оставшаяся часть будет структурироваться как адхократия. На такое разделение идут тогда, когда вследствие обострения конкуренции или в связи с развитием базовой технологии необходимо обеспечить прорыв в новое качество, но для обеспечения этого прорыва некоторое время надо сохранить старое производство, приносящее хоть какие-то дивиденды.
Это можно сделать посредством отсечения операционного ядра от адхократической структуры, которая призвана осуществить инновационный прорыв.
Во-вторых, в некоторых случаях организация, выполняя заказы других компаний, может полностью отказаться от операционного ядра. Это дает ей свободу и позволяет сконцентрироваться на научно-исследовательской деятельности. Например, компания, занимающаяся масштабными внедрениями информационных технологий, самостоятельно проводит обследование объекта, технико-экономическое обоснование и концептуальное проектирование новой информационной системы, а непосредственную разработку составляющих ее компонент осуществляют более мелкие компании на контрактной основе. На заключительном этапе компании-заказчику остается только собрать воедино полученные результаты, т.е. выступить в качестве системного интегратора.
В-третьих, изоляция операционного ядра от административной части организационной структуры может состояться в результате автоматизации. Самостоятельное функционирование операционного ядра почти устраняет проблему прямого контроля со стороны администрации. Все усилия администрации можно сконцентрировать на изменениях, инновациях и освоении новых технологий. Например, многие нефтяные и газодобывающие компании сегодня развиваются как административные адхократии. Понимая, что запасы природных энергетических ресурсов истощаются, они, с одной стороны, создают технологии их более глубокой переработки, а, с другой — диверсифицируют производство, развивая альтернативные виды энергии. При этом все исследования и разработки подпитывает традиционная добыча и переработка. В административной адхократии операционное ядро изолировано и мало влияет на инновационную деятельность.
В адхократии ключевую роль играет вспомогательный персонал. Здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых зависит данная конфигурация. Вместе с линейными менеджерами вспомогательный персонал составляет интеллектуальный фонд компании, формируются проектные команды и выбираются их руководители.
Значение техноструктуры в адхократических организациях невелико. Аналитики не разрабатывают систем контроля над другими сотрудниками, а выполняют свои функции параллельно с менеджерами серединной линии и вспомогательным персоналом в проектных командах. Их идеал — проведение маркетинговых исследований, экономическое прогнозирование и выработка адаптационных решений на изменения внешней среды.
Адхократия сочетает органические рабочие механизмы с властью, основанной на компетентности. И первейшая задача менеджеров всех уровней заключается в разрешении конфликтов и перенаправлении их в конструктивное русло. Руководители адхократической организации должны регулировать человеческие взаимоотношения, уметь устанавливать контакты, вступать в союзнические альянсы, убеждать и договариваться с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно-функционирующие многопрофильные команды.
Большое внимание высшее руководство адхократии должно уделять и мониторингу проектов. Благодаря личному контролю стратегического менеджера за реализацией проектов, проектные менеджеры стремятся к тому, чтобы реализация проектов происходила согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов. Для этого в адхократической организации учреждается специальная служба управления проектам, в основе которой, как правило, лежит специализированная инструментальная система, поддерживающая все функции контура организационного управления «планирование — учет — контроль — анализ — регулирование».
Важнейшая роль стратегических менеджеров в данной конфигурации заключается в обеспечении связей с внешней средой. Если в других конфигурациях внимание руководства обычно сосредоточено на четко определенных рынках, что гарантирует им более-менее постоянный рабочий поток, то в адхократии, особенно в ее операционной модификации, которая «оживает» от проекта к проекту, вся ответственность за устойчивое и сбалансированное поступление новых заказов лежит на высшем руководстве. Наиболее ярко это проявляется в консалтинговых фирмах. Как заявляют признанные авторитеты в этой области, каждая консультационная фирма постоянно находится в трех месяцах от банкрот­ства. Другими словами, отсутствие заказов более-менее длительное время может привести к закату и ликвидации фирмы.
Для успешного функционирования и дальнейшего развития адхократическая организация требует наличия определенных условий.
Условия внешней среды. Наилучшим образом адхократия существует в одновременно сложных и динамических условиях. Сложное и непредсказуемое внешнее окружение организации способствуют становлению децентрализованной системы выработки и принятия управленческих решений, а динамически меняющиеся значения его ключевых характеристик «склоняют» компании к органическому построению ее структуры. Таким образом, сложная и динамическая внешняя среда обуславливает формирование адхократической организационной структуры, а та, в свою очередь, для эффективного функционирования и дальнейшего совершенствования «выбирает» подходящую внешнюю среду. Так, рекламные агентства и консалтинговые фирмы, структурирующие себя как адхократии, стремятся заполучить эксклюзивный заказ в сложной, непредсказуемой среде, в то время как позиционирующиеся на этом же рынке профессиональные бюрократии предпочитают заказы одного типа в стабильных условиях.
Частые товарные изменения. Некоторые организации тяготеют к адхократии в силу динамизма условий, являющихся следствием очень частых товарных изменений. Типичные представители таких организаций — производители нестандартного оборудования, высокотехнологичные венчурные компании. Последние, например, оперируют в динамичной внешней среде, а их выпуск полностью зависит от квалификации и опыта специалистов, работающих в многопрофильных командах. Поскольку, преимущественно такие компании находятся в собственности предпринимателей, которые, как правило, сами являются высококвалифицированными специалистами, то образовавшуюся конфигурацию назвали предпринимательской адхократией, которая является промежуточной между операционной адхократией и простой структурой.
Молодость. Адхократическая структура обычно ассоциируется с молодостью, т.е. ранними стадиями развития компании. Со временем любая адхократия склоняется к бюрократизации. Особенно короткий век в операционных адхократий. Они действуют на рискованных рынках, которые в одночасье могут их разрушить. Экономический спад или потеря крупного заказчика могут обернуться мгновенным крахом компании.
Техническая система. Сложная техническая система требует, чтобы организация имела высококвалифицированный вспомогательный персонал для ее обслуживания. Иными словами, сложная аппаратура, эксплуатация высокотехнологичного оборудования автоматически предполагает наличие знающих специалистов, обладающих полномочиями принимать решения. Как следствие, специалисты вспомогательного персонала становятся влиятельными членами компании, заставляя менеджеров стратегического апекса, техноструктуры и серединной линии «поделиться» с ними властными полномочиями. Следовательно, компания со сложной технической системой приближается к конфигурации административной адхократии.
Автоматизированные сложные технические системы еще более влиятельны. Например, механистическая бюрократия, сумевшая автоматизировать операционное ядро, обычно претерпевает разительные перемены. Проблема мотивации занятых однообразным трудом работников снимается, а вместе нивелируется пронизывавший структуру менталитет тотального контроля, стираются различия между начальниками и подчиненными, уменьшаются число конфликтов, ослабевает влияние техноструктуры и отпадает необходимость в инспектировании работы операторов операционного ядра. В целом административная структура становится более децентрализованной, превращается в адхократию.
В заключении отметим, что в процессе эволюции организация, как добровольное объединение людей для достижения определенных целей, становилась все более взаимосвязанной и взаимозависимой, ее составные элементы стремились к большей независимости, к самостоятельному выбору. Для решения данной дилеммы и гармоничного сочетания отмеченных противоположных тенденций в рамках одной организации формируется адхокартическая структура.
От редакции. «Адхократия — организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными; носят различные названия: рабочие, экспертные, целевые группы, штабы, команды и т.п. Такие подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании». (Цит.по: Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., — М.: ИНФРА-М, 2007).


Литература
1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб: Питер, 2001. — 512 с.
2. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания: зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес, 2003. — 382 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2018
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия