|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Ушакова Т. В.
Председатель Совета директоров ОАО ОмПО «Радиозавод им. А.С. Попова» (г. Омск)
Воловиков Б. П.
доцент кафедры менеджмента и маркетинга Омского филиала Российского государственного торгово-экономического университета,
кандидат технических наук
Жаворонков С. А.
заместитель директора по маркетингу ОАО ОмПО «Радиозавода им. А.С. Попова» (г. Омск)
| |
| | | | | В статье рассматривается методика планирования отдельных направлений, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ) и распределения ресурсов организации. Для решения этой задачи авторами используется одна из наиболее распространенных портфельных матриц. Объектом исследований был выбрано ОАО Омское производственное объединение «Радиозавод им. А.С.Попова» | | Ключевые слова: бизнес-план, бизнес-портфель, стратегия развития, управленческие решения, оптимизация |
Полный ассортимент выпускаемой продукции ОмПО «Радиозавода имени А.С. Попова» (Омск) можно условно разделить на следующие стратегические единицы бизнеса:
1. Мобильные комплексы связи. В этой позиции заключены основные конкурентные преимущества. Объем производства и продаж по этой позиции занимает основную долю в объеме.
2. Радиорелейные системы. Эта позиция является перспективной, так как находится в быстрорастущем сегменте, но пока обладает слабыми конкурентными позициями.
3. Антенно-мачтовые устройства. Обладая двумя составляющими — антенной и телескопической мачтой, на которую крепится антенна, имеет два целевых сегмента — потребителей антенны и потребителей опор из металлоконструкций. Эта позиция уступает лидирующей по объему продаж, но обладает сильными конкурентными позициями и находится в сегменте, близком к радиорелейным системам.
4. Газоанализаторы — высокая конкурентная позиция в слаборастущем сегменте. Сегмент потенциально большой, но технические решения не обеспечивают достоверных результатов.
5. Газовые счетчики — непрофильная продукция, тем не менее в этом сегменте конкурентная позиция высокая, более того — лидирующая. Сегмент делится в свою очередь на два подсегмента: механические и мембранные (СТ-1). Емкость отечественного рынка большая приблизительно 10-15 млн, но сегмент с низкими темпами роста в силу существующего менталитета у потенциальных покупателей. Конкуренция умеренная, самый сильный конкурент «Бетар».
6. Профессиональные акустические системы. Ввиду высоких технических показателей и ограниченности конкурентной среды эту стратегическую единицу, можно считать прибыльной, но позиционируется в слаборастущем сегменте, не занимая лидирующих позиций по объемам продаж среди остальных единиц.
Проведем портфельный анализ стратегических единиц бизнеса с целью определения баланса финансовых потоков. На рис.1 представлены результаты первичного стратегического анализа вышеперечисленных бизнес-единиц с использованием матрицы БКГ. По оси абсцисс указана относительная доля рынка, характеризующая позицию, а по оси ординат — темпы роста сегмента. При первичном стратегическом анализе выделим низкое и высокое значение относительной доли рынка, а также низкий и высокий темпы роста сегмента. | | |  | | Рис. 1. Графическое представление стратегических единиц бизнеса с применением матрицы BCG |
Каждые из указанных на рисунке ячеек указывает на стратегическое положение рассматриваемых бизнес-единиц с учетом их позиционирования в конкурентной среде и привлекательности сегмента, определяемого темпами роста. Оптимальный бизнес-портфель определяется следующими условиями:
Суммарный валовой доход бизнес-единиц, попавших в ячейку COWS должен превосходить доход, который дают единицы, попавшие в ячейку STARS. Главный стратегический продукт компании Радиозавод им. А.С. Попова — мобильные комплексы связи находится в быстрорастущем сегменте, вследствие чего нуждается в постоянных инвестициях для поддержания доли рынка. Несмотря на то, что в сегменте COWS находятся бизнес-единицы, не требующие больших финансовых инвестиций и, следовательно, представляющие для предприятия интерес в качестве финансовых «доноров», для обеспечения финансовой устойчивости согласно рекомендациям Бостонской консалтинговой группы желательно, чтобы суммарный доход от бизнес единиц, находящихся в «STARS» превосходил суммарный доход от тех единиц, которые попали в COWS, в противном случае вследствие постоянной потребности в финансовой «подпитки» для STARS, предприятию угрожает зависимость от внешних кредитов и снижение ликвидности активов. Управленческие решения: как можно скорее (возможно используя финансовую «донорскую» помощь от бизнес-единиц, находящихся в ячейки COWS) постараться захватить большую долю рынка возможно за счет укрепления конкурентных позиций; т.е. направить ресурсы, например на улучшение технических характеристик МКС или, что более рационально сменить продуктово-маркетинговую стратегию, направленную на продвижение этой бизнес-единицы.
Для сохранения финансового баланса можно прибегнуть к дополнительным финансовым рычагам к таким, как, например выход на рынок публичного капитала, т.е. выход на IPO.
Хотя в бизнес-плане предприятия, предлагаемому к внедрению, рост объема продаж представленном в таблице прослеживается другая стратегия. | | | Таблица 1
Плановые показатели объемов производства |  |
Для устранения выявленного противоречия стоит сопоставить планируемый рост с результатами портфельного анализа. В целом по результатам исследования можно сделать следующие выводы:
1. Выявленный дисбаланс бизнес-портфеля предприятия требует принятия корректирующих управленческих решений.
2. Выбор оптимальной стратегии развития планирования базируется на соблюдении принципа преемственности стратегического и оперативного плана, рассчитанного на краткосрочную перспективу и на процессно-функциональном подходе к выбору уровней оптимизации; такой подход обусловлен требованием по качеству результатов: чтобы точнее была сформулирована оптимальная стратегия, тем большее количество уровней оптимизации желательно предусмотреть.
При построении данной матрицы использовались показатели, рекомендуемые авторами. Считая неправильным использование в качестве статического такой показатель, как «относительная доля рынка» наряду с сугубо динамическим показателем «темп роста рынка», предлагается тогда использовать и динамический показатель, назовем его «степень изменения относительной доли рынка», учитывающий реальное соотношение долей рынка в динамике.
Это вызвано в первую очередь тем, что важнее иметь и анализировать данные не о доли, занимаемой на рынке конкурентом сейчас, а всю историю изменения его положения. Если за рассматриваемый промежуток времени, а он может составлять не обязательно один год (целесообразнее принять в рассмотрение три года), положение конкурента на рынке может изменится в динамике в худшую сторону и это должно быть учтено при выборе стратегии Радиозавода. В нынешней трактовке матрица БКГ не учитывает эту особенность. В первую очередь эта проблема затронет планирование ресурсов: какой смысл тратить значительные средства на борьбу с конкурентом в предстоящем периоде, когда он и так теряет свои позиции или же наращивает их очень медленно, уступая нам как ближайшему конкуренту. Новая интерпретация может изменить коренным образом взгляд на распределение инвестиций в различные СЕБ. В частности, направление РРС по рекомендациям БКГ попало в сектор тех видов бизнеса, которые из-за низкой конкурентоспособности создают угрозу финансовой устойчивости предприятию, требуют значительных инвестиций при высокой степени риска. При учете динамики изменения доли рынка относительно лидера, общая картина выглядит иначе: рост объема продаж РРС, выпускаемых Радиозаводом выше, чем у конкурента и в ближайшем будущем возможно сравняются.
Поэтому рекомендации БКГ по этому направлению дают более пессимистический прогноз, чем реальные исследования. На рис.2 представлено скорректированное распределение направлений развития по квадрантам матрицы. Причем это позиционирование меняет всю картину в целом, например, такое уточнение определило РРС в сектор направлений, дающих прибыль меньшую, чем МКС, но традиционно стабильную, поэтому стратегией развития РРС можно принять стратегию удержания определенной доли рынка. Рынок РРС растет медленнее, чем рынок МКС, поэтому рентабельнее вкладывать средства все же в МКС. Остальные направления: газовые счетчики, газоанализаторы, антенно-мачтовые устройства и профессиональные акустические системы по новым признакам классификации попали в сектор «вопросительные знаки». Представленная на рис.2 новая классификация направлений производства, изменяет картину баланса бизнес-портфеля в целом и корректирует стратегию каждого направления в отдельности. Наиболее пессимистически выглядит новое положение профессиональных акустических систем, по темпам роста сегмента и степени изменения относительной доли рынка этот бизнес можно прекратить. В «подвешенном» состоянии находятся антенно-мачтовые устройства, газовые счетчики, газоанализаторы.
При принятии стратегии каждого из подразделений, попавших в сектор «вопросительные знаки» следует подходить индивидуально. Например, для газовых счетчиков перспектива наиболее понятна. Инвестируя развитие этого направления, постараться перевести его в «звезды». Для этого стоит сфокусироваться на конкурентных преимуществах, приводя их в соответствии с нормативами конкурентоспособности, действующими на этом рынке. Антенно-мачтовые устройства из-за некоторого отставания, вызванного ограниченностью технических параметров требуют вложения дополнительных средств в научно-исследовательские разработки с целью устранения проблем, возникающих при их эксплуатации в полевых условиях. При этом необходимо учитывать, что этот рынок растет не настолько интенсивно, как рынки МКС или газовых счетчиков, поэтому стратегия развития направления антенно-мачтовых устройств скорее концентрирует усилия на доведении до совершенства существующих моделей для удержания своей доли рынка на этом сегменте.
Что касается газоанализаторов, то определенные технические проблемы ограничивают объемы их производства и дальнейшая их судьба скорее зависит от эффективности научных разработок, которые позволят в будущем добиться надежности показаний и тем самым снизят риски, связанные с их эксплуатацией. Анализ нового позиционирования сегментов производства отражает следующую картину: сегменты газовые счетчики, антенно-мачтовые устройства и газоанализаторы — все стратегические единицы бизнеса в сумме не составляют оптимального портфеля, слишком много бизнесов попало в квадрант «вопросительные знаки», которые требуют принятия кардинальных решений и чем скорее, тем лучше. Предприятию в ближайшее время следует принять решение, какие из вышеперечисленных бизнесов следует оставить в том состоянии, в котором они находятся сейчас, а какие развивать. Любое промедление может обернуться для Радиозавода потерей доли рынка и возможной прибыли. Если не успеет предприятие вывести эти направления из подвешенного состояния, то шансом захватить лидирующие позиции могут воспользоваться конкуренты. Кроме того, остается угроза несбалансированности портфеля: на первый план выступает сегмент МКС, требующий постоянного увеличения инвестиций, вызванного ростом этого рынка. Рынок РРС растет возможно медленнее, но все же обладает большей стабильностью, так как присутствие на нем Радиозавода является традиционным. Объемы продаж по МКС больше, чем по РРС и следует отметить, что жизненный цикл радиорелейных аналоговых систем находится ближе к фазе спада, что еще раз подтверждает необходимость концентрации усилий на развитии сегмента МКС. Постоянный рост инвестиций в МКС превышает тот финансовый поток, который может обеспечить заводу рост рынка РРС. Вывод, который можно сделать после проведения таких исследований касается угрозы несбалансированности портфеля бизнесов. | | |  | | Рис. 2. Обновленная матрица БКГ |
Постоянная необходимость в инвестициях на поддержание сегмента МКС создает дополнительные трудности при разработке финансовой стратегии и требует постоянного притока денежных средств. В качестве выхода предлагается направить усилия на укрепление конкурентных позиций газовых счетчиков, антенно-мачтовых устройств и газоанализаторов. Дополнительные расходы, которые понесет предприятие на «перемещение» этих СЕБ из квадранта «вопросительные знаки» в квадрант «дойные коровы», оправдаются укреплением финансовой устойчивости Радиозавода.
Из результатов исследований можно сделать следующие выводы:
1. Матрица БКГ, являющаяся одной из основополагающих портфельных матриц, в случае динамично меняющейся конкурентной позиции на рынке не дает адекватной реальной картины позиционирования стратегических единиц бизнеса в квадрантах матрицы и требует модификации;
2. В качестве критериев выбора оптимального портфеля следует применять комплексные критерии оптимизации, построенные с использованием частных показателей, соответствующих целям предприятия, определенных стратегической программой развития;
3. Структура комплексного критерия оптимизации определяется степенью влияния каждого частного критерия на эффективность бизнеса организации в целом. |
| |
|
|
