|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (28), 2008 | | | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | | Сажин П. Б.
проректор по учебной и научной работе Межотраслевого института
подготовки кадров и информации (г.Санкт-Петербург),
кандидат экономических наук, доцент
| |
| | | | | В статье рассматриваются вопросы подготовки кадров в организации, постоянного обучения и переобучения. Знания персонала становятся основным нематериальным активом организации. Постоянное обучение персонала — составная часть корпоративной культуры, определяющая конкурентоспособность организации | | Ключевые слова: организационная структура, организационное обучение, корпоративная культура, управление знаниями в организации, развитие персонала |
Почему мы сегодня говорим об особенностях развития персонала в организациях, которые внедряют или уже внедрили систему менеджмента качества по международному стандарту ISO 9001:2000? Что это за особенности? Можно ли на них не обращать внимания? На эти вопросы мы попытаемся получить ответ.
Организация, внедряющая или уже внедрившая систему менеджмента качества по международному стандарту ISO 9001:2000, живет и развивается по однозначно понятным правилам. Эти правила, в частности, включают в себя:
• обязательное наличие идентифицированной и задокументированной организационной структуры;
• определенных и задокументированных требований к продукции с учетом запросов потребителей;
• идентифицированных и задокументированных процессов под управлением владельцев этих процессов;
• задокументированной миссии, целей и задач, распределенных по всем уровням организации в рамках как бизнес-процессов, так и поддерживающих процессов.
Само по себе наличие системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международного стандарта, свидетельствует об определенной амбициозности и нацеленности на лидерство данной организации на рынке аналогичных товаров и/или услуг. Такая организация в полной мере должна быть готова к победам в жаркой конкурентной борьбе, которая тем более обостряется, чем больше повышается степень глобализации мировой экономики.
В таких условиях постоянной и, пожалуй, основной задачей организации является достижение и сохранение ее конкурентоспособной индивидуальности.
Чем сегодня одна организация может отличаться от другой, если они заняты в одной и той же сфере деятельности? Технологиями? Технологии копируются. Оборудованием? Оборудование покупается. Количеством персонала? Штат персонала можно увеличивать до бесконечности. Что же все-таки позволяет сохранять организации свою индивидуальность и улучшать ее с учетом установленных целей? Как сказал один специалист из Hewlett-Packard, фундаментальный строительный материал в современной корпорации — знания. Именно они придают организации индивидуальность, именно они создают эффект синергии, превосходящий многократно простую совокупность усилий всех сотрудников. Чем большими знаниями обладает каждый сотрудник в организации, чем более эти знания разнообразны, чем больше возможностей создано для их реализации, тем ошеломительнее эффект, который способно создать это профессиональное сообщество.
Отсюда следует простой вывод, который почему-то не всегда делается высшим руководством компаний: знаниями нужно управлять. Это управление должно быть планомерным, постоянным и всеобщим. Организация должна хорошо знать, каким трудовым потенциалом она обладает, как его следует развивать с учетом своих целей, миссии и стратегии. Организация должна управлять знаниями в своих целях, однако с учетом целей каждого из своих сотрудников, иначе этот процесс становится невозможным или, как минимум, неэффективным.
Под знаниями как активами понимаются накопленные интеллектуальные ресурсы, которыми обладает организация, включающими информацию, идеи, обученность, понимание, память, когнитивные и технические навыки и умения, способности. К явным знаниям, лежащим в основе обучения организации, относится информация, накопленная или доступная в виде документов, включая записи на любого рода носителях. Выведенное знание — это производная от явных знаний, группирующаяся, в том числе, вокруг нематериальных факторов. К числу таких знаний следует отнести и личный опыт сотрудников; по своей природе оно индивидуально и относится к конкретному направлению. Выведенное знание — это результат освоения всех информационных ресурсов организации, дополненных менторством или наставничеством.
Эти два аспекта знания представляют ноу-хау, которым обладает организация и которое она может использовать, инвестировать и наращивать. Сотрудники, программное обеспечение, патенты, базы данных, документы, рекомендации, приемы и процедуры, технические решения и чертежи — все это в организации источники знания. К таким же активам могут относиться потребители, поставщики и партнеры. Знания в качестве нематериальных активов, становятся все более важным компонентом, постепенно превышающим по значимости финансовые и материальные активы многих организаций.
Чтобы заниматься улучшением процессов, что свойственно организации в рамках системы менеджмента качества, нужны новые знания, позволяющие получить более совершенные процессы и процедуры. Возрастание объема знаний у организации, на уровне, как ее отдельных сотрудников, так и всей организации в целом, составляет цель обучения. Однако знание можно легко потерять, если информация не документируется или если сотрудников переводят на другую работу или они вообще уходят из организации.
Управление знаниями включает процесс идентификации, управления, организации, использования знаний как актива для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества. Управление знаниями отличается от управления информацией в том смысле, что управление информацией фокусируется на данных, в то время как при управлении знаниями основная ставка делается на информацию. Система управления знаниями позволяет управлять нематериальной информацией как организационным активом так же, как материальным активом.
Эффективная система управления знаниями должна включать следующее:
• Способ получения и организации как явного, так и выведенного знания о том, как работает бизнес, в том числе понимание того, как функционируют текущие бизнес-процессы;
• Системный подход к управлению, благодаря чему облегчается получение нового знания и встраивание его в бизнес-систему, а также ориентация на постоянное совершенствование и инновации;
• Наличие общей модели управления знаниями либо того или иного способа проверки знаний при их приобретении и синтеза новых;
• Культура и ценности, способствующие взаимному обмену знаний между отдельными функциями, и поощрение всех работников, участвующих в процессе, к участию в полной мере в этом процессе.
Организации с высокими показателями функционирования, включая качество, от остальных участников рынка отличает именно то, как в них происходит передача знаний, идентификация лучших приемов и обмен ими. Новое знание должно целенаправленно распространяться в организации.
Трудно постоянно совершенствоваться и проводить организационные изменения без формирования «обучающейся организации» — это термин Питера Сенге, профессора Массачусетского института технологии. Сенге определяет обучающуюся организацию как «организацию, которая постоянно расширяет свои возможности по созданию своего будущего». Для такой организации задача не ограничивается проблемой выживания. Обучение выживанию, которое чаще теперь называют «адаптивным обучением», — важная составляющая, действительно необходимая для организации. Но чтобы организация стала обучающейся, адаптивное обучение должно сопровождаться обучением, которое порождает творчество.
Организационное обучение может быть определено как приобретение новых инструментов и методов, позволяющих быстрее улучшать процессы, совершенствование которых критично для организации, полное овладение ими и умелое применение.
Концепцию организационного обучения можно рассматривать как процесс продвижения по четырем этапам обучения.
Психологи считают, что в ходе обучения люди проходят через четыре этапа:
• Неосознанной некомпетентности — вы не знаете, чего вы не знаете;
• Осознанной некомпетентности — вы понимаете, чего вы не знаете;
• Осознанной компетентности — вы учитесь что-то делать, прилагая для этого осознанные усилия;
• Неосознанной компетентности — выполнение автоматически, без усилий, когда вырабатывается статистически закрепленное поведение.
По-видимому, организации в ходе обучения развиваются примерно также. Многие компании в мире дремали на первом этапе, пока в 1980-х не получили от японцев сигнал, связанный с качеством. Но даже в настоящее время многие из них все еще остаются в той же ситуации. К сожалению, когда многие организации переходят ко второму этапу, они сначала, как правило, «казнят гонца» и отказываются признавать, что находятся в состоянии «некомпетентности». Чтобы перейти от этапа 2 к этапам 3 и 4, организации должны измениться.
Льюис Лер, в прошлом главный исполнительный директор корпорации «Три «М», однажды заметил: «Наши успехи в прошлом вовсе не гарантируют больших достижений в будущем. Возможно, в «Три «М» наша самая крупная потребность — люди, которые чувствуют себя некомфортно, если не происходит никаких изменений». Это очень созвучно любой компании, которая встает на путь качества — она испытывает кадровый голод в работниках с инновационным мышлением.
Организационные изменения фундаментальны для всеобщего качества; без них никакого высокого качества просто не может быть. Любой человек, серьезно занимающийся управлением в организации, стремящийся к качеству, должен понимать, какие типы преобразований в ней необходимы, как добиться, чтобы они произошли, и как ими управлять на практике. Этой и другим целям служат программы развития персонала.
Какие задачи должен решать менеджер будущего, как он должен быть подготовлен? По определению Питера Друкера — блестящего специалиста в области менеджмента, человека, который опережал время своим видением проблем и путей развития менеджмента, перед менеджерами будущего стоят семь новых задач:
1. Он должен управлять на основе поставленных целей;
2. Он должен больше рисковать, причем этот риск будет распространяться на более длительный период. Решения, связанные с определенным риском, придется принимать даже на более низких, чем сейчас, уровнях управления в организации. Таким образом, менеджер должен уметь «вычислить» все риски, выбрать наиболее предпочтительный и оправданный вариант риска, просчитать заранее каких событий следует ожидать, и научиться «контролировать» последующий ход событий, если эти события перестанут соответствовать его ожиданиям.
3. Он должен уметь принимать стратегические решения.
4. Он должен создать единую команду, каждый член которой умеет измерять и оценивать эффективность и результаты своей собственной работы в соответствии с общими целями. Это самая важная задача в подготовке менеджеров, отвечающих требованиям завтрашнего дня.
5. Он должен научиться излагать информацию быстро и точно. Он должен научиться мотивировать людей. Иными словами, он должен уметь добиваться «ответственного участия» со стороны других менеджеров, специалистов-профессионалов и всех остальных работников своей организации.
6. Традиционно сложилось, что менеджер должен знать и уметь исполнять одну или несколько функций. Но в дальнейшем этого уже будет недостаточно. Новый менеджер должен видеть бизнес в целом и интегрировать в него свои функции.
7. Традиционно сложилось, что менеджер должен хорошо знать несколько видов продукции, выпускаемой его компанией, или какую-то из отраслей. В будущем ему предстоит уметь связывать свою продукцию и отрасль с внешней средой, в которой функционирует его компания, увидеть и учесть все существенное, что может отразиться на работе его компании и на базе этого выстраивать свои действия и принимать управленческие решения на своем уровне. Чем дальше, тем больше кругозор менеджера должен выходить за рамки своей компании и даже своего национального рынка, позволять видеть экономические, политические и социальные явления, происходящие в глобальном масштабе, учитывать тенденции мирового развития в своих решениях. Все это достигается постоянным, планомерным обучением.
Задача каждого отдельного сотрудника — участие в программах развития персонала в организации. Порой менеджер пытается менять стиль своего руководства, чтобы добиться большей результативности, хотя ему просто недостает навыков. Он не знает, например, как делегировать полномочия, как проявлять эмпатию, принимая точку зрения другого человека, как достигать синергии в поиске третьей альтернативы, как разрабатывать соглашения в духе «выиграл/проиграл» и т.д. Недостаток знаний и умений не относится к числу хронических проблем, поскольку это решается путем обучения на рабочем месте и повышения квалификации. Все это также относится не только к менеджерам, но к любому сотруднику.
В рамках организации это решается через программы развития. Другого пути нет, ибо, даже если у сотрудника есть желание, мотивация и отличное физическое состояние для отличного выполнения своих функций, ему все равно нужно развивать навыки, чтобы достигнуть результатов.
Развивая навыки, люди начинают хотеть большего и даже менять стиль работы.
Например, когда человек знакомится с новым инструментом управления временем, приобретая при этом новые навыки, он существенно меняет образ жизни. Или, когда менеджер начинает учиться искусству сопереживания по отношению к своим сотрудникам, когда он приобретает в этом навыки, он вскоре обнаруживает, что это меняет его стиль управления.
Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, утверждал: «Если вы действительно хотите, чтобы люди изменялись в целях организации, проникнитесь их чувствами. Постепенно они начинают осознавать и реализовать свой потенциал; в каком-то смысле сам процесс начинает менять их».
Когда менеджер организации думает о сотрудниках, он вынужден думать не только о требовательности, справедливости и хорошем отношении к сотруднику, но и о его продуктивности. Понятно, что кроме всего прочего сотрудник — это существо мыслящее. Благодаря этому пониманию мы можем и должны в большей степени использовать таланты, творческие способности, изобретательность и воображение людей. Мы можем делегировать сотруднику больше полномочий, понимая, что он сможет сделать все необходимое, если предан поставленной перед ним цели. Мы начинаем понимать, что главные ресурсы компании не капиталы, не оборудование, а именно люди — их сердца и умы, их индивидуальность и их коллективизм, их знания, умения и навыки.
В связи с этим целесообразно искать возможности оптимальных условий, наилучшей корпоративной культуры, где каждый человек мог бы в полной мере реализовать свои таланты, высвободить свою творческую энергию. Мы должны признать, что люди часто хотят внести свой важный вклад в общее дело. Они хотят, чтобы их таланты были признаны, развиты и востребованы.
Кроме потребности в экономической стабильности и социальной принадлежности, люди испытывают потребность в росте и развитии, они хотят эффективно участвовать в достижении достойных целей.
Менеджеры, которые понимают это, понимают какие огромные залежи талантов и возможности скрыты в их сотрудниках. Такие менеджеры ставят перед собой цель выявить и развить эти способности и использовать их на благо организации. Когда есть понимание того, что потребности в развитии нужно поддерживать и направлять, когда таланты человека используются творчески и конструктивным образом, менеджеры должны стараться создать среду постоянного совершенствования, используя для этого программы профессионального развития.
Чтобы предложить для каждого сотрудника эффективную программу развития, необходимо рассмотреть его как создателя всего в организации — на личностном, межличностном, управленческом и организационном уровнях. То есть речь опять идет о корпоративной культуре, ибо корпоративная культура — это проявление того, как люди воспринимают себя, своих коллег и свою организацию.
Если мы рассмотрим личностный уровень, то на первом плане здесь естественно выступает человек как личность и основной, существенный признак этого уровня — надежность личности.
На межличностном уровне главный фактор — люди, сообщество людей. Этому уровню соответствует свой ключевой признак — доверие людей друг к другу. Поведение, которое дает гарантии.
На управленческом уровне главенствуют два важнейших фактора, таких, как стиль и навыки работы. Это дает менеджерам возможность делегирования полномочий своим сотрудникам.
И, наконец, на организационном уровне решающую роль играют такие факторы, как общее видение и принципы личности. Это сказывается на успешности согласования управленческих решений.
Все четыре уровня логически связаны между собой и в совокупности создают особые, неповторимые условия для структуры организации, ее системы менеджмента и ее стратегии развития.
Из выше сказанного следует, что не уделять внимание хотя бы одному из рассмотренных компонентов организация не имеет права, если хочет развиваться в заданном направлении, т.е. с учетом своего видения, миссии и политики в области качества.
Теперь разберемся, как и чему нужно уделять внимание.
Личность — определяется двумя вещами: характером и компетентностью. Воздействовать на характер человек может только сам изнутри себя, поэтому роль организации в этом процессе — мотивировать сотрудника на изменение его характера, когда это требуется. Воздействовать на компетентность — это вполне под силу организации с помощью программы обучения на рабочем месте, стажировок, повышения квалификации, коммуникативных тренингов, вовлечения в командную работу, стимулирования саморазвития и т.п.
Навыки — это то, что наряду со знаниями и умениями лежит в основе компетентности. Навыки командной работы, делегирования ответственности и полномочий, коммуникации, ведения переговоров и самоуправления чрезвычайно важны для эффективной работы. К счастью, все эти и другие полезные навыки можно осваивать и совершенствовать через непрерывное образование и повышение квалификации.
В эффективных программах развития персонала человек учится сам. Преподаватели и организационная форма рассматриваются лишь как полезные помощники; процесс обучения контролируется тем, кто учится, а не системой, т.е. учащийся может двигаться в нужном ему темпе и выбирать методы, позволяющие достичь взаимоприемлемых целей. От обучившегося требуется учить других тому, чему он научился сам, потому что, в первую очередь, это помогает ему глубже усвоить материал. Следует учитывать, что существует тесная корреляция между целями программы обучения и карьерными планами каждого сотрудника.
Теперь давайте остановимся на том, чему нужно учить. Если речь идет о сотруднике, выполняющем функции рабочего, то его следует учить приемам и методам труда и контроля качества в соответствии с его должностными функциями и стандартами, действующими в данной организации.
Если речь идет о менеджере, то здесь все гораздо сложнее. Вовсе не всякого человека, пришедшего в организацию, можно сделать менеджером. Для того чтобы получить менеджера, в первую очередь следует произвести тщательный отбор в соответствии с процедурой организации по отбору персонала. В ходе отбора следует выяснить, каков уровень базовой подготовки претендента. По мнению Питера Ф. Друкера, ведущего американского специалиста в области менеджмента, последователя известного всему миру экономиста Джозефа А. Шумпетера, подготовка менеджеров должна проходить с учетом трех уровней их ответственности: за предприятие, за общество и за человека.
Процветание, по мнению Друкера, если не само существование, любого бизнеса зависит от эффективности работы его менеджеров. Это особенно актуально сегодня, когда на достижение ключевых целей организации уходит все больше времени. Все самые замечательные цели и самые разумные решения высшего руководства останутся невоплощенными, если не будут найдены, обучены в духе корпоративной культуры организации и проверены кадры, которые станут проводить эти решения в жизнь. Пока не создастся когорта менеджеров и сотрудников с новым перспективным мышлением и необходимыми знаниями и навыками, при этом — истинных приверженцев и носителей корпоративной культуры.
Менеджмент сам по себе все более усложняется. Во внешней среде бизнеса происходят стремительные перемены, все более усложняются технологии, усложняются отношения с поставщиками, все требовательнее становится потребитель, все жестче конкуренция. К этому следует добавить многочисленные проблемы, связанные с изменением законодательства на национальном и международном уровнях, с глобализацией экономики, с различным социальными и политическими движениями. Все это требует от менеджеров более глубоких знаний и высокой квалификации.
Потребность в менеджерах разного уровня все время возрастает. Это следствие того, что индустриальное общество все больше отходит от ручного труда и все больше использует теоретические знания, умения правильно организовать и направить процесс, другими словами, за счет способности управлять. В прежние времена основной вопрос любого общества ставился следующим образом: «Сколько специалистов с высшим образованием мы можем себе позволить, чтобы выжить?». Наше общество стало первым, в котором основной вопрос стал звучать принципиально иначе: «Сколько людей без высшего образования мы можем себе позволить»?
Планирование программ развития персонала должно начинаться с анализа завтрашних потребностей организации, ее глобальных целей, включая цели в области качества с учетом результатов анализа требований со стороны всех категорий потребителей организации, включая внутренних потребителей (стандарт ISO 9001:2000, п.6.2 Персонал). Именно этим должна определяться конфигурация организационной структуры, функциональная структура, бизнес-процессы и вспомогательные процессы, требования для их выполнения, отображенные в положениях по подразделениям, советам, группам и т.п., включая требования к персоналу, отображенные в должностных инструкциях.
Очевидны, однако, некоторые базовые вещи, которые обязательно следует учитывать любой организации при планировании развития персонала. Они лежат за пределами сугубо специальных знаний и относятся к знаниям, необходимым всем и каждому менеджеру в отдельности. Перечислим некоторые из них:
• Как решить сложную управленческую задачу;
• Как учиться на собственном опыте;
• Как определить потребности в обучении;
• Как управлять временем;
• Как определить и установить приоритеты;
• Как достигнуть большей продуктивности;
• Как создать эффективную команду и организовать ее работу;
• Как оптимизировать производительность;
• Как управлять кризисом;
• Как разработать план корректирующих и предупреждающих действий;
• Как управлять организационными изменениями;
• И другое.
Все, что необходимо включать в программу развития, должно быть максимально персонализировано с учетом кроссфункциональных должностных инструкций, т.е. с учетом выполнения менеджером или сотрудником не только его основных обязанностей в рамках собственного процесса. Параллельно необходимо учитывать его участие во всех программах, связанных с развитием корпоративной культуры, социальной среды организации, проектах по улучшению технологии или качества продукции, услуг или системы менеджмента и т.п.
Для того чтобы спланировать образовательные программы и стажировки, которые полностью покрыли бы потребности, связанные со всеми целями и задачами организации, необходимо идентифицировать все цели и задачи каждого сотрудника на плановый период. Далее необходимо отобразить это в кроссфункциональных должностных инструкциях в рамках ответственности и полномочий, согласовать с исполнителями и на основании таких должностных инструкций строить программу развития персонала организации.
Если полномочия и ответственность сотрудника, отображенные в должностной инструкции, не включают в себя всех задач, которые на него возлагаются организацией, возникает опасение того, что сотрудник будет относиться к их выполнению по своему усмотрению или по остаточному принципу, отдавая предпочтение сначала узаконенным обязанностям. Поскольку планировать обучение целесообразно только по тем направлениям деятельности, которые сотрудник выполняет гарантированно, что связано с правильным распределением времени и других ресурсов, а, в конечном счете, с финансовыми выгодами организации, то правильнее включить в должностные инструкции сотрудника все виды его занятости, совпадающие с целями и задачами организации. Например, сотрудник выполняет основные обязанности в бизнес-процессе «Х» — они в должностной инструкции записываются первыми. Он также является членом технического совета, совета по развитию и PR, совета по качеству, членом группы НИР и т.п. — эти обязанности записываются следующими. На каждый вид обязанностей прописываются полномочия, ответственность и указания на источники получения ресурсов для выполнения описанных обязанностей.
Все вышеперечисленное способствует полноценному планированию обучения и стажировок каждого сотрудника.
Программа каждого обучения должна включать:
Цель обучения;
Целевая группа;
Форма и способ обучения;
Программа курса;
Способы контроля;
Анализ результатов;
Рекомендации по применению/использованию.
Очень важным видом обучения являются корпоративные тренинги, которые укрепляют командный дух, позволяют каждому проявить свои индивидуальные возможности и лидерские качества, лишний раз подчеркнуть общие цели организации, обязательно включая цели в области качества, ее миссию и стратегию развития. Такие тренинги должны быть запланированы заранее, очень тщательно подготовлены и проводиться обязательно преподавателями-тренерами или руководителями, получившими навыки ведения тренингов. Время можно считать потерянным или истраченным во вред, если тренинг проведен неправильно.
Сотрудники, обученные любым способом по программе любого уровня и продолжительности, должны знать, что результаты его обучения интересуют организацию, что знания и навыки, полученные в ходе обучения или стажировки, будут востребованы и крайне важны для организации.
Организация должна анализировать эффективность реализованных программ развития персонала с точки зрения повышения эффективности процедур, выполняемых обученными сотрудниками и качества продукции и услуг, выпускаемых при их участии.
В основе такого анализа должны лежать факты, отображенные в записях, которые ведет или получает, регистрирует и хранит организация. Записи, в свою очередь, должны вестись в строгом соответствии с документированными процедурами по управлению документацией и записями организации (стандарт ISO 9001:2000, п.4.2 Требования к документации: п/п 4.2.4 Управление записями).
Результаты анализа также должны быть задокументированы. Важность анализа результативности программ обучения и стажировок неоспорима, так как именно анализ дает высшему руководству убежденность в том, что поставленные цели достигнуты. Если же имеются отклонения от заданных целей, то анализ дает возможность принять верное управленческое решение, которое должно отобразиться, в частности, в плане корректирующих и предупреждающих действий.
Эффективность программ развития повышается в организациях, где успешно обучившиеся имеют возможность реализовать свои новые знания и навыки и получают признание, поощрение любого рода за их эффективное применение или получают возможность карьерного роста.
То, что организационное обучение рассматривается как один из существенных параметров в критериях на получение таких престижнейших премий в области качества, как Премия Деминга, Премия Болдриджа, Европейская премия по качеству и других, говорит о его несомненной важности. Определяется организационное обучение как «постоянное совершенствование существующих подходов и процессов и их адаптация с учетом происходящих изменений, что приводит к появлению новых целей и подходов».
В критериях на получение премии обучение рассматривается как процесс, имеющий четыре явно выраженные этапа:
1. планирование, в том числе разработка процесса, выбор показателей и формулирование требований;
2. реализация планов;
3. оценка степени реализации планов с учетом внутренних и внешних результатов, отраженных в отчетах;
4. пересмотр планов на основе результатов, оценок, обучения, новых исходных данных и новых требований.
Многие прогрессивные организации используют список показателей, применяемых для самооценки в целях получения престижных премий в области качества, для определения собственного текущего состояния. Это является для них отправной точкой при развертывании программ обучения. Многие компании учатся у победителей, получивших премии по качеству, используя внешний бенчмаркинг.
Одним из индикаторов по-настоящему обучающейся организации служит ее способность идентифицировать свои лучшие приемы и распространять их (что иногда называется внутренним бенчмаркингом). Для внутреннего бенчмаркинга требуется процесс, во-первых, предусматривающий идентификацию имеющихся в организации знаний и лучших приемов и их сбор; во-вторых, уяснение сущности этих приемов и информирование о них всех заинтересованных лиц; в-третьих, адаптацию и применение этих приемов в новой ситуации, выход при помощи них на уровни показателей функционирования лучших организаций.
Успеху этого процесса способствуют применяемые в организации технологии, культура, лидерство и измерения. Во многих организациях созданы собственные базы данных, пользуясь которыми сотрудники могут обмениваться лучшими приемами и знаниями. Политика постоянного улучшения, проводимая в обучающихся организациях, может стать корпоративной стратегией, которая и делает организацию конкурентоспособной. |
| |
|
|
