|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (28), 2008 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Черников А. В.
доцент кафедры маркетинга Московского государственного университета имени М.В.Ломоносова
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье проанализированы проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при внедрении внутрифирменного бюджетирования. Показано, что происходящие в последнее время изменения лишь внешне тяготеют к современным формам организации управления предприятием, внедренным в компаниях развитых стран, и по своему содержанию пока довольно далеки от соответствующих этим формам методов управления. Основной проблемой повышения эффективности внутрифирменного бюджетирования для российских предприятий является проблема делегирования полномочий | | Ключевые слова: внутрифирменная организация, внутрифирменное планирование, бюджетирование, диверсификация бизнеса, делегирование полномочий |
1. Задачи внутрифирменного бюджетирования как инструмента управления предприятием
Постановка внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира стала осуществляться 20–25 лет назад. По данным Дж. Бернса, среди пяти наиболее значащих управленческих технологий, используемыми большинством менеджеров на американских предприятиях в период 1996–2001 гг., на первом месте оказалось бюджетирование (82%) [8; 6]. В ближайшем будущем, по его мнению, в основе наиболее распространенных и востребованных технологий поддержки управленческих решений по-прежнему будет находиться данная технология (76%), так как она, по сути, является информационным базисом для использования других управленческих технологий.
Менеджеров высшего звена в западных компаниях интересует следующая группа вопросов: курсы акций, бонды, кредитные рейтинги и прочие сугубо финансовые вопросы. Большинство же наших генеральных директоров говорят о производственных процессах, технической модернизации, социальных проблемах и политике. Это наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении российского и зарубежного бизнеса. В то же время, с ростом качества и общего уровня менеджмента, а также благодаря естественной смене поколений, можно с уверенностью сказать, что в технологиях управления и методах планирования и анализа хозяйственной деятельности российских предприятий произошли качественные сдвиги в сторону повышения эффективности управления.
С другой стороны, в силу происходивших в России в последние годы изменений в экономических, политических, правовых и других институциональных сферах, наблюдаются и некоторые достаточно странные тенденции изменения, а зачастую и деградации в методах управления предприятиями.
Анализ проведенного корпорацией «Галактика» опроса потенциальных заказчиков системы автоматизации бюджетирования [7], уже использующих в своей деятельности эту технологию, позволяет сформулировать ряд основных требований к этой управленческой системе. Отметим, что большинством российских организаций в настоящее время эти требования уже принимаются во внимание. Состав этих требований, сформулированных как экспертные задачи, применяемые для анализа состояния бизнеса, представлен в табл. 1. и табл. 2. | | | Таблица 1
Параметры и требования к системам бюджетирования: управление бюджетом |  | | Составлено по: [7; 8] | | | Таблица 2
Параметры и требования к системам бюджетирования: оперативное управление |  | | Составлено по: [7; 8] |
Основным требованием к организации бюджетной системы фирмы должна быть ее комплексность, что может обеспечить формирование, по меньшей мере, двух основных видов бюджетов – бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств (БДДС), – на основе соответствующих операционных бюджетов. Отметим, что уже сейчас большинство предприятий осуществляют комплексное планирование путем формирования комплексного бизнес-плана, по меньшей мере, на годовой горизонт.
Кроме того, большинство предприятий осуществляют регулярную корректировку бюджетов по итогам истекших отчетных периодов на остаток бюджетного периода, используют методологию сборки бюджета «снизу-вверх» и формируют сводные бюджеты на основе бюджетных заявок низовых подразделений.
Тем не менее, лишь часть российских компаний может позволить себе казначейское исполнение бюджета, в частности – БДДС, по всей видимости, в силу того, что они не обладают возможностью обеспечивать и контролировать дисциплину расчетов с дебиторами и кредиторами.
Несмотря на это, значительная часть российских компаний ориентируется на такую модель организации системы бюджетирования, которая способствовала бы поддержке принятия текущих управленческих решений, обеспечивая, по меньшей мере, контроль лимитов управленческих, инвестиционных и других хорошо нормируемых и поддающихся контролю расходов.
Потенциальная выгода от внедрения бюджетирования лежит в плоскости обеспечения более успешного решения управленческих задач. К таким задачам относится увеличение выручки от реализации за счет роста числа продаж без дополнительных затрат, роста объема продаж, в том числе новых продуктов и услуг, увеличения цен реализации. Не менее важной задачей является снижение себестоимости проданных товаров за счет снижения прямых затрат и снижения накладных расходов, совершенствование управления активами: оптимизация структуры дебиторской задолженности; совершенствование управления запасами, совершенствование управления прочими активами.
2. Проблемы и характерные особенности процесса внедрения системы бюджетирования в российских компаниях
Как показывает практика, степень улучшения отдельных составляющих бизнеса сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности компании, масштабов ее деятельности и множества других факторов. Наибольший выигрыш от внедрения бюджетирования обычно достигается на производственных предприятиях. Относительная величина выигрыша во многом определяется типом производства и его сложностью.
В последние годы в России наблюдалось существенное увеличение числа слияний и поглощений, как в частном, так и в государственном секторе российской экономики. Очевидным следствием этой тенденции является резкий экстенсивный рост масштабов бизнеса российских компаний. В принципе, это положительная тенденция, если принимать во внимание близящееся вступление России в ВТО, ожидаемую в связи с этим либерализацию во многих отраслях российской экономики и связанный с этим событием приход на российский рынок крупных игроков в лице транснациональных корпораций. Если российский бизнес не будет укрупняться адекватным образом, его шансы составить достойную конкуренцию ТНК будут слишком малы.
Вместе с тем, экстенсивный рост масштабов деятельности российских компаний сопровождается явлением, которое можно охарактеризовать как организационная диверсификация бизнеса.
Кроме того, в последние годы изменилась и траектория институциональной трансформации российской экономики: увеличилось присутствие государства в экономике, ухудшились условия ведения частного бизнеса. Усиление вмешательства государства в экономику привело, вследствие созданной таким образом благоприятной почвы для недобросовестной конкуренции, к возникновению для частных предпринимателей новых системных рисков, в частности, налоговых и административно-правовых.
Следствием указанных изменений явилось то, что большинство российских компаний в текущее время стараются снизить вышеуказанные риски путем внедрения дивизиональной организации своего бизнеса, выделяя новые направления деятельности в крупные «кусты» и далее обычно разделяя их на еще более мелкие дивизионы по территориальному или какому-нибудь другому признаку.
Таким образом, в последнее время возникло множество крупных, средних, мелких и даже микро-холдингов. Естественно, можно отметить, что подобный подход вполне соответствует современным методам построения организационной структуры бизнеса. Большинство западных компаний устроено именно так. Проблема состоит в том, что организационные изменения не влекут за собой смены соответствующих управленческих технологий.
Большинство российских предпринимателей отказываются делегировать полномочия руководителям подчиненных им дивизионов и предпочитают управлять всеми видами своего бизнеса централизованно, полностью игнорируя организационные изменения. Тем самым собственники компаний и топ-менеджеры предпочитают осуществлять функции так называемого удаленного директора. Под этим термином понимается лицо или структурное подразделение, которое осуществляет практически все управленческие функции от лица нескольких (многих) подчиненных ему подразделений, которые формально являются вполне самостоятельными центрами финансовой ответственности.
К апологетам такого подхода можно отнести: ОАО «ТВЭЛ»; ОАО «Объединенная нефтяная компания» (дочернее подразделение ОАО «Сибур»); ООО «Мострансгаз»; ИФ «ТАИФ»; ОАО «Автодор»; ОАО «Протэк»; ОАО «Роял групп» (в свое время ОАО «НК» «ЮКОС») и множество других крупных, средних и более мелких компаний. При этом удаленный директор сосредоточивает в своих руках принятие практически всех управленческих решений, тем не менее, оставляя на местах осуществление реальной деятельности.
Следствием такого подхода является то, что материальные, людские и финансовые ресурсы находятся, а их эксплуатация и использование осуществляется непосредственно в подчиненных подразделениях. Кроме того, все информационные потоки и функции ведения анализа, разработки и принятия управленческих решений замыкаются и проходят через удаленного директора.
В этих условиях возникает конструкция, которую можно охарактеризовать термином модель распределенной организации. Подобная структура отличается от самостоятельного предприятия следующими признаками: географическая удаленность и разделение ресурсов; наличие множества организаций-балансодержателей; преобладание матричной структуры управления; централизованного управления финансовыми ресурсами и логистикой; наличие трансфертного ценообразования, и в целом отсутствие единого информационного пространства.
Реализация такого подхода к управлению производственно-финансовой деятельностью иногда приводит к негативным последствиям.
Во-первых, вместо сокращения издержек на управление бизнесом происходит их увеличение, по меньшей мере, за счет увеличения штата управленцев в головной компании. При этом наряду с «бездельничающими» теперь штатными управленцами в подчиненных организациях возникает необходимость найма сопоставимого числа управленцев в головной структуре.
Во-вторых, существенно ухудшается степень обоснованности принимаемых управленческих решений и, как следствие, создаются все предпосылки для ухудшения результатов деятельности компании.
На систему бюджетирования при этом налагаются дополнительные, зачастую несвойственные для нее требования, которым эта система зачастую не может удовлетворить в силу естественных ограничений. Одним из наиболее распространенных в подобных условиях требований обычно выступает требование сбора и консолидации управленческой информации с мест в центре ответственности, с максимально возможной степенью детализации (иногда — вплоть до бухгалтерских проводок и первичных документов).
Характерная особенность процесса внедрения бюджетирования, с которой в последнее время все чаще приходится сталкиваться, возникает в крупных государственных холдингах. Здесь также присутствует проблема излишней и все увеличивающейся централизации планирования и управления экономикой компании. Централизация сосредоточивается в материнских управляющих компаниях. Характерными примерами здесь являются: ОАО «Газпром»; РАО «ЕЭС России» и ОАО «АК «Транснефть». Уже давно перестроенные по дивизиональному принципу, крупные российские компании исповедуют принцип вертикального подчинения функциональных подразделений.
Это оказывает прямое влияние на бизнес-процессы бюджетирования в дочерних компаниях. Во многих случаях такая особенность управления влечет за собой построение в дочерних структурах нескольких, мало связанных друг с другом систем планирования и бюджетирования, со своими отдельными регламентами, форматами бюджетов и пр. При этом очень трудно, а зачастую и невозможно построить общую систему бюджетирования в дочерних организациях, позволяющую получать сводную информацию по всему дочернему предприятию или хотя бы обеспечивать сопоставимость данных различных учетов между собой.
Очевидно, что подобная манера управления и бюджетирования унаследована от прежней централизованной системы планирования и управления с ее отраслевыми министерствами, ВПО, главками, трестами и т.п. В психологии и методе управленцев госкомпаний с тех пор мало что изменилось. Результатом такого способа планирования и управления является опять же существенное снижение качества принимаемых управленческих решений.
Данное обстоятельство управленцы дочерних предприятий, также как и удаленные директоры из частных компаний, пытаются компенсировать за счет имплементации завышенных требований к сбору данных управленческого учета и бюджетирования. Например, если ознакомиться с Методикой организации бюджетирования группы предприятий ОАО «АК «Транснефть», то можно увидеть, что число бюджетных форм, обязательных к заполнению дочерними предприятиями в процессе предоставления регулярной бюджетной отчетности, приближается к ста и это, не считая нерегулярных отчетов.
Указанные выше тенденции построения систем управления и бюджетирования на принципах «удаленного директора» или «госплана» являются тупиковым путем решения задач планирования и управления крупными компаниями, так как не в состоянии обеспечить повышение эффективности управления компаниями. Как для частных организаций, активно строящих дивизиональную структуру, так и в госкомпаниях, давно пришедших к таковой, главной проблемой, на наш взгляд, является отсутствие делегирования полномочий.
3.Заключение: внедрение бюджетирования и принцип делегирования полномочий
Принцип делегирования полномочий главенствует в крупных западных корпорациях. Он заключается в предоставлении достаточной хозяйственной самостоятельности менеджерам, возглавляющим дочерние структуры, и предполагает контроль лишь за выполнением дочерним предприятием достаточно компактного набора целевых показателей. Так, например, в последние десятилетия в США более 60% компаний (в Японии 75%) передали своим структурным подразделениям (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) управление прикладными исследованиями. Около 95–97% корпораций в США (в Японии – 85%) делегировали дочерним структурам планирование производства; а 91–95% – сбыт продукции. Верхними уровнями управленческой иерархии были оставлены и другие ключевые функции, такие как маркетинг (90% в США и в около 85% в Японии), закупки сырья и материалов (около 80% в США и свыше 50% в Японии). Кроме того, 80–85% компаний США и около 40% компаний в Японии передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений.
В ведении руководства компаний осталось два направления: планирование научно-технических разработок (фундаментальные исследования, разработка и доводка новых поколений техники и новейших базовых технологий) и финансовая политика (выпуск акций и облигаций, инвестиции (прямые и портфельные), покупка и продажа ценных бумаг и имущества в больших размерах, слияния и поглощения).
Этот принцип завоевал право на жизнь и доказал свою эффективность. Именно таким способом можно устранить возникающий во всех других случаях конфликт интересов на разных уровнях управления, внедрить адекватную систему мотивации менеджмента и добиться эффективности управления компанией, сосредоточенности на достижении главных и общих целей компании.
Можно сказать, с точки зрения перспектив развития бюджетирования, как управленческой технологии, что главной задачей для компаний в нашей стране является именно решение проблемы делегирования полномочий, которую нельзя упрощать и сводить просто к проблеме доверия. Необходимо учитывать весь комплекс проблем, прежде всего, наличие конкурентной рыночной среды и квалифицированного персонала. |
| |
|
|
