|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008 | | | | ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ | | | Бонюшко Н. А.
доцент кафедры экономики и управления качеством Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье исследуются теоретические и практические аспекты формирования конкурентной стратегии образовательного учреждения в условиях глобализации и интеграции российского образования в единое европейское образовательное пространство. Рассмотрены основные тенденции и проблемы разработки конкурентной стратегии. Обосновываются основные направления развития российской системы высшего профессионального образования | | Ключевые слова: образовательные учреждения, конкурентная стратегия, стратегический план, образовательное пространство |
В настоящее время формирование конкурентной стратегии российских учреждений высшего профессионального образования происходит на двух уровнях с учетом национальных и межгосударственных приоритетов. Вызвано это тем, что интенсивные качественные изменения в сфере образования, связанные с формированием общеевропейского пространства высшего образования и закреплением за европейской высшей школой ведущих позиций в мире, должны осуществляться во всех странах, подписавших и впоследствии присоединившихся к Болонской декларации.
Привлекательность европейского пространства высшего образования для студентов из Европы и других стран мира должна обеспечиваться сравнимостью европейских образовательных квалификаций, гарантиями качества образования, механизмами аккредитации или сертификации образовательных учреждений и единым информационным полем.
На берлинской встрече Министров образования европейских стран (сентябрь 2003 г.) Россия официально присоединилась к Болонскому процессу. В настоящее время российская система высшего профессионального образования находится в стадии модернизации, в том числе и на основе требований Болонской декларации, а формирование свободного рынка образовательных услуг предопределяет необходимость выработки образовательным учреждением конкурентной стратегии, направленной на получение и эффективное использование конкурентных преимуществ на внутрироссийском и межгосударственном уровнях.
Однако если уже сегодня в рамках ЕЭС можно говорить о сложившемся общеевропейском рынке труда (сектор высшего профессионального образования) как потребителе образовательных продуктов в лице выпускников высшей школы, то к особенностям российского рынка труда в настоящее время следует отнести:
– существенные различия в оплате труда работников сопоставимых квалификаций в России и Европе;
– слабо развитую социальную инфраструктуру, существенно затрудняющую мобильность выпускников и профессорско-преподавательского состава;
– недостаточный уровень интегрированности экономических пространств России и Европы, что существенно сказывается на возможностях интеграции образовательных программ по естественно-научным и техническим направлениям подготовки специалистов (стандартизация, сертификация, метрология, системы и средства измерения и т. д.).
Перечисленные факторы играют существенную роль в оценке конкурентоспособности образовательного учреждения. Целью конкурентной стратегии является обеспечение долгосрочных преимуществ образовательного учреждения по отношению к образовательным учреждениям данного профиля внутри страны и в международном образовательном пространстве. По нашему мнению, конкурентная стратегия – это выработка долгосрочных и среднесрочных целей, достижение которых обеспечивает сохранение и укрепление существующих конкурентных преимуществ, а также приобретение дополнительных, обеспечивающих высокую конкурентоспособность образовательного учреждения на российском и общеевропейском рынках образовательных услуг и достаточный уровень устойчивости его функционирования. Основным документом, определяющим сценарий реализации конкурентной стратегии, является стратегический план. Под стратегическим планом развития ВУЗа понимается документ, содержащий перечень основных видов деятельности и соответствующих целей, мероприятий, обеспечивающих их достижение, логическую последовательность и сроки реализации на среднесрочную перспективу (пять-семь лет), призванные обеспечить высокую конкурентоспособность ВУЗа в национальном и международном образовательных пространствах и на этой основе – устойчивость его функционирования. План утверждается руководителем учреждения и является непрерывным, т.е. горизонт упреждения постоянно соответствует показателям среднесрочной перспективы (не должно быть разрыва между текущим состоянием и тем положением, которое ВУЗ стремится достичь). Необходимо отметить, что выбор стратегических целей осуществляется путем анализа различных стратегических альтернатив, оценки выгод и рисков, связанных с применением той или иной стратегии.
Деятельность профессионального образовательного учреждения, как правило, определяется рядом инерционных процессов, качественные изменения в которых могут быть достигнуты только по истечении нескольких лет. К таким процессам можно отнести подготовку специалистов определенного профиля, с высоким рейтингом востребованности в стране и за рубежом, качественное изменение технического и технологического потенциала, обеспечение сопряжения профиля и квалификации профессорско-преподавательского состава с номенклатурой специальностей и специализаций обучаемых студентов, использование современных методов обучения и т.д. Значимость этих процессов предопределяет необходимость упреждающего понимания тенденций развития, оценки альтернативных способов их реализации, а также соответствующих объемов необходимых финансовых, кадровых, технических и информационных ресурсов в обеспечении реализации тенденций. Все это может быть достигнуто при наличии в ВУЗе системы стратегического планирования, состоящей из следующих элементов:
– формирование стратегического плана;
– мониторинг реализации стратегического плана;
– корректировка стратегического плана как следствие изменений развития, изменения фоновой ситуации и т.д.
Применительно к деятельности образовательного учреждения, имеющего ряд особенностей, следует, на наш взгляд, отметить значимость задач стратегического планирования, предполагающих обеспечение:
• обязательного определения глобальных целей организации, основанного на необходимости обеспечения подготовки специалистов определенного профиля и качества в нужном количестве к определенному перспективному временному значению;
• оценки необходимого количественного и качественного ресурсного обеспечения для реализации каждой из возможных глобальных целей;
• анализа имеющихся ресурсов, возможностей их наращивания и определение стратегии реализации возможных глобальных целей;
• оценки значимости каждой из глобальных целей, исходя из расчетов реализуемости, сравнительной перспективности каждой из целей;
• обеспечения готовности образовательного учреждения к оказанию образовательных услуг, в том числе новых, в необходимый период, наступление которого определяется масштабом распространения значимого научно-технического или другого новшества. Прогнозирование данного процесса, результаты которого являются определяющими для формирования перспективных целей, должно обеспечивать комплекс требований к подготовке специалистов в сфере инноваций на этапах научно-исследовательской деятельности, разработок, производства и эксплуатации новых продуктов;
• минимизации влияния негативных внешних факторов путем обеспечения устойчивости развития образовательного учреждения на основе целенаправленной комплексной деятельности по формированию стабильных стратегических целей, реализуемости их на основе существующего потенциала, менеджмента, а также функционирования системы непрерывного стратегического планирования.
Система экономических и социальных задач образовательного учреждения должна обеспечивать достижение на каждом временном отрезке конкретных целей его стратегического развития, т.е. всестороннего повышения эффективности его работы. Основные научно-технические задачи развития определяются всесторонне обоснованным выбором приоритетных (магистральных) специальностей и специализаций.
Основой формирования стратегического плана являются следующие обязательные процедуры:
1. Определение перечня приоритетных направлений, проблем развития, а также видов деятельности.
2. Анализ состояния учреждения и прогноз перспективной фоновой ситуации.
3. Формирование комплекса исследовательских и нормативных прогнозов развития приоритетных направлений деятельности и на их основе – перечня научно-технических, социальных и хозяйственных целей развития.
4. Согласование, при их наличии, исследовательских и нормативных.
5. Оценка необходимого ресурсного обеспечения реализации согласованных прогнозов и основных целей развития образовательного учреждения.
6. Оценка возможного уровня ресурсного обеспечения своей деятельности, которым располагает учреждение.
7. Разработка перечня научно-технических, производственных, организационных и хозяйственных мероприятий (работ), обеспечивающих достижение запланированных целей.
8. Оценка экономической деятельности и эффективности функционирования образовательного учреждения.
Приведенный выше перечень обязательных процедур, упорядоченный по временным и ресурсным признакам, является основой стратегического плана развития ВУЗа.
Анализ текущего состояния образовательного учреждения заключается в обсуждении и принятии Ученым советом оценки:
– качества подготовки специалистов;
– адекватности учебных программ и технологии их реализации современным требованиям;
– соответствия научно-технического уровня исследований и инновационной деятельности мировым тенденциям развития;
– качества полученных результатов, их признания ученым сообществом (публикации, доклады и сообщения, а также полученные патенты, гранты и т. п.) по каждому из важнейших научно-технических направлений специализации образовательного учреждения.
Кроме того, должна даваться оценка уровня ресурсного обеспечения за предшествующий период (три-пять лет) по таким показателям, как финансирование, кадры, оборудование, площадь.
Сравнительный анализ деятельности структурных подразделений факультетов, кафедр и других, является аналитической основой для оценки действующей структуры образовательного учреждения.
По результатам анализа состояния образовательного учреждения должны быть сделаны следующие выводы, характеризующие:
– перспективность и целесообразность продолжения или интенсивного развития деятельности по каждой из действующих специализаций, новых специальностей, и определение на этой основе приоритетных направлений развития;
– соответствие организационной структуры учреждения стратегическим потребностям, обеспечивающим максимальный уровень устойчивости развития и эффективности использования располагаемых ресурсов.
Главной задачей прогноза фоновой ситуации является обеспечение возможности максимального учета внешних факторов в стратегическом планировании. Фоновые факторы отражают качественное изменение мировых тенденций в области подготовки специалистов определенных специальностей и специализаций, перспективного международного и внутреннего рынков товаров и услуг, появление устойчивых тенденций изменения роли отдельных важнейших пользователей (работодателей). Кроме того, в качестве определяющего фонового фактора выступают основные показатели оценок перспективного экономического состояния страны, социальные задачи, международные соглашения, новые аспекты законодательства.
По результатам прогноза фоновой ситуации должны быть сделаны выводы:
– о наиболее значимых для учреждения факторах фоновой обстановки;
– о возможной перспективной роли учреждения в решении экономических и социальных задач страны, региона;
– о корректировке приоритетных направлений развития учреждения и его специализации (при необходимости).
Результаты анализа состояния образовательного учреждения и прогноза фоновой ситуации являются необходимой информационной составляющей для разработки стратегического плана развития. Стратегический план развития является комплексным документом, состоящим из ряда разделов, определяющих важнейшие виды деятельности и мероприятия, обеспечивающие реализацию учебных, научно-технических, производственных и других целей учреждения. Среди них следует выделить разделы, отражающие:
• Учебную, научно-техническую, производственную деятельность, в том числе совершенствование действующих учебных программ и методического обеспечения; формирование учебных программ и методического обеспечения по новым специальностям и специализациям; развитие исследований по приоритетным направлениям и проблемам.
• Развитие образовательного, инновационного научно-технического и производственного потенциала, в том числе: оснащение учебных лабораторий, научных подразделений современным оборудованием; целенаправленное обеспечение подразделений кадрами необходимых специальностей и квалификации; развитие и использование новых технологий образовательного процесса; развитие информационного обеспечения (баз и банков данных, методик, технических средств и систем); развитие метрологической, стендовой базы соответствующей учебным и научным задачам.
• Организационно-техническую деятельность как совершенствование: функциональной и организационной структур; системы организации деятельности, форм оплаты, правил внутреннего распорядка; системы организационных и хозяйственных отношений с вышестоящими и другими учреждениями и предприятиями.
• Экономическую деятельность учреждения – поступление финансовых средств (бюджетное финансирование, хозрасчетное, коммерческие договоры); структуру использования финансовых средств (сметы расходов со всеми расшифровками); дебиторскую и кредиторскую задолженность.
• Эффективность функционирования образовательного учреждения: уровень загрузки профессорско-преподавательского состава, структуру финансирования (по источникам); использование имеющегося потенциала; уровень оплаты труда (по категориям работников).
Для формирования стратегического плана образовательного учреждения по каждой из процедур необходимо создание экспертных групп (переменного состава и сроков функционирования) из специалистов соответствующего профиля и необходимой квалификации. По нашему мнению, формированием научно-технических прогнозов должны заниматься представители профессорско-преподавательского состава, научные сотрудники по соответствующим направлениям, проблемам развития; разработкой прогнозов фоновой ситуации – работники высшего звена управления, работники информационных, юридических и экономических служб; оценкой необходимого ресурсного обеспечения – профессорско-преподавательский состав, научные сотрудники, работники экономических, кадровых, информационных и инженерно-технических служб.
После завершения формирования стратегического плана развития необходимо осуществлять постоянный мониторинг достижения поставленных целей, выполнения заказов, анализа рынка, состояния имеющегося потенциала, фоновой ситуации, на основе чего возможна корректировка стратегического плана. Таким образом, в образовательном учреждении будет функционировать система непрерывного стратегического планирования. Однако следует отметить, что обязательность изменения стратегического плана развития не должна регламентироваться. Эти процедуры следует осуществлять по мере наступления значимых событий или выявления новых тенденций, влияющих на развитие образовательного учреждения. При отсутствии значимых фоновых событий, форс-мажорных обстоятельств, то есть существенных изменений хозяйственной ситуации, стратегический план развития необходимо ежегодно (на основе анализа процессов и результатов его реализации за прошедший год) обновлять, с продлением горизонта планирования на один год, обеспечивая непрерывность и актуальность его действия.
На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
Проводимые в рамках Болонского процесса мероприятия имеют далеко идущие последствия в перспективе, затрагивая все без исключения национальные образовательные системы.
Конкурентная стратегия является основой для выработки долгосрочных и среднесрочных целей, достижение которых обеспечивает сохранение и укрепление имеющихся, а также достижение дополнительных преимуществ, обеспечивающих высокую конкурентоспособность образовательного учреждения как на российском, так и на общеевропейском рынках образовательных услуг и достаточный уровень устойчивости его функционирования.
Формой реализации конкурентной стратегии является стратегический план ВУЗа, который представляет собой непрерывно действующий документ с периодом упреждения не менее пяти лет, отражающий основные цели и мероприятия, призванные обеспечить высокую конкурентоспособность ВУЗа в национальном и международном образовательных пространствах и на этой основе – устойчивость функционирования. | |
|
