|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007 | | | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | | Зябриков В. В.
доцент кафедры экономики предприятия и предпринимательства
Санкт-Петербургского государственного университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | |
Современная фирма для повышения конкурентоспособности должна развивать факторы своей внутренней среды, важнейшим из которых является организационная культура. По первоначальному смыслу слово culture (лат.) означает «возделывать, обрабатывать», так что культура имеет непосредственное отношение к производству и предприятию. Традиционно внимание большинства теоретиков менеджмента было приковано к твердым (легкоформализуемым) факторам конкурентоспособности, таким как стратегия, структура, системы и процедуры, и недостаточное внимание уделялось мягким (трудноформализуемым) факторам, в число которых и входит организационная культура, что в последние годы стало причиной снижения доходов ряда фирм.
Термин «организационная культура» появился в конце 70-х гг. XX в., а на рубеже 80–90-х гг. XX в. этот феномен оказался в центре внимания предпринимателей. Первоначально ряд авторов * (Э. Шейн, И. Ансофф, У. Оучи) рассматривали организационную культуру не как систему совместных ценностей, а только как ее проявление – набор правил, инструкций, норм и принципов поведения персонала, которые помогают формировать единую команду, позиционировать фирму на рынке и адаптироваться к изменениям внешней среды. Другие исследователи, в частности, М. Пакановский и Н.О’Доннел-Тружиллио * без должных оснований отождествляли понятие культуры и организации, полагая, что «культура – это не то, что организация имеет, а то чем она является».
Ближе к истине оказались результаты опроса топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов 45 российских и международных компаний, ведущих деятельность в России, проведенного в 2005 г. журналом HR Digest *. 67% респондентов определили организационную культуру как «ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания». По мнению автора организационная культура – это устойчивая уникальная система, передаваемая ее новым членам в качестве правильной, образующая общий контекст всего, что происходит в организации, и включающая:
– явно выраженные или подразумеваемые разделяемые большинством работников и глубоко укорененные ценности, убеждения, ожидания, а также
– определяемые ими и накопленным опытом традиции и паттерны (схемы, образцы и правила осуществления деятельности, стереотипы и общие рамки поведения работников).
Неоднозначно в литературе трактуется соотношение между терминами организационная культура и корпоративная культура. Одни авторы считают эти термины синонимами, другие (например, бизнес-тренер Т. Нестик *) полагают, что организационная культура присуща любой, даже «бескультурной», организации, а корпоративная культура специально взращивается в соответствии со стратегией фирмы.
На самом деле соотношение между организационной и корпоративной культурой такое же, как между организацией и корпорацией. Поскольку корпорация может включать в себя несколько организаций, ее культура является по сути композиционной, состоящей из нескольких простых «чистых» типов организационных культур. Поэтому автору кажется более обоснованным и продуктивным третий – «масштабный» подход И.В. Грошева, П.В. Емельянова и В.М. Юрьева *, которые относят организационную культуру к микроуровню (уровню организации), корпоративную культуру к мезоуровню (уровню многопрофильных компаний и международных корпораций), предпринимательскую культуру, учитывающую национальные особенности и исторически обусловленный уровень развития предпринимательства в конкретной стране – к макроуровню (уровню государства) (см. рис. 1).
Введенное разделение позволяет преодолеть разноголосицу в классификациях типов культур. Так, например, хорошо известная типология Г. Хофстеда по схеме индивидуализм-коллективизм, дистанция власти, мужественность-женственность и т.д., а также типология С. Иошимури, сопоставившего японский и западноевропейский менталитет и У. Ноймана, представившего особенности американского менталитета, относятся к предпринимательским культурам *. | | |  | | Рис. 1. Соотношение между организационной, корпоративной и предпринимательской культурой |
Предложение Т.Ю. Приходько и В.И. Ивановой * принять в России за стержневые координаты измерения именно организационной культуры «коллективизм – индивидуализм» и «подчиненность лидеру – свободолюбие» является неверным, поскольку организационные культуры большинства российских фирм находятся в одной точке (коллективизм, подчиненность лидеру). Но для характеристики предпринимательских культур различных стран и выявления российских особенностей такие координаты вполне подходят.
Предпринятые в России 1990-х гг. попытки, вместе с заимствованными современными американскими методами менеджмента привнести в российские фирмы и американскую предпринимательскую культуру, основанную на индивидуализме и свободолюбии, с треском провалилась. Причиной этого, по мнению автора, стало несовпадение ценностей и установок, ведь для российской культуры типичны прямо противоположные американским ценности, такие как коллективизм, характеризуемый сплоченностью и взаимовыручкой, и патернализм, предполагающий послушание и преданность лидеру, который проявляет «отеческую заботу» о подчиненных. Действительно, как показали результаты опроса журнала HR Digest *, западная культура в терминологии Ч.Хэнди (табл.1) ориентирована в основном на выполнение задач (3) и распределение ролей (2), а российская культура тяготеет к культурам власти (1) и личности (4).
Примером корпоративной культуры служит ролевой тип культуры в представлении Ч. Хэнди символизируемый композиционной схемой в виде древнегреческого храма, с портиком на вершине (культура власти) и колоннами (бюрократическая культура).
В настоящей работе мы будем рассматривать только чистые типы организационной культуры. Открытие феномена организационной культуры – один из немногих случаев, когда теоретики открыли для менеджеров фактор, существенно влияющий на эффективность организации *. Развитая организационная культура положительно сказывается на мотивации персонала (67% опрошенных журналом HR Digest), имидже фирмы у клиентов (51%), репутации как работодателя (44%) *. Процесс развития организационной культуры постепенно перемещается из сферы деятельности отделов HR (работа с персоналом) и PR (связи с общественностью) в область стратегического менеджмента. Организационная культура – это своего рода «душа организации», она представляет собой важнейший элемент цепи организационного проектирования (рис. 2). | | |  | | Рис. 2. Место организационной культуры в цепи организационного проектирования |
Как справедливо утверждает Б.З. Мильнер *: «Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника».
Большинство предлагаемых в экономической литературе классификаций организационных культур исходят из обобщения эмпирических данных. К ним относятся типологии организационных культур: 1. Ч.Хэнди *, 2. Р. Акоффа *; 3. К. Камерон и Р. Куинн *; которые, по мнению автора с разных сторон описывают одни и те же культурные типы и примыкающие к ним культурноориентированные «архетипы организационных структур» Г. Минцберга *. | | | Таблица 1
Сравнение различных типологий организационных структур |  |
Открытым остается вопрос о том, насколько эти классические типы применимы в условиях современной России. По меткому выражению Г. Минцберга «организационная культура – есть зеркальное отражение власти» *, поэтому предлагаемая в настоящей статье системная классификация организационных культур российских фирм основана на критериях, характеризующих источники власти в организации. Первый из них отражает степень профилированности власти, то есть относительную важность профессиональных навыков и знаний в отраслевых технологиях (промышленность, строительство, сфера коммуникаций и т.д.) по отношению к общей управленческой компетенции (рис.3). При полностью профилированной власти в компании доминируют специалисты, не являющиеся обычно профессиональными менеджерами. Напротив, в непрофилированных организационных культурах главную роль играют профессиональные менеджеры с универсальным набором управленческих навыков и минимальными знаниями в специализированных областях деятельности фирмы *.
Второй критерий характеризует степень обезличенности власти (рис.3), то есть сравнительную важность соблюдения формальных универсальных правил управления по сравнению с личным выбором менеджера. Полностью обезличенная власть – это доминирование заранее выработанных универсальных правил, процедур подготовки, принятия и реализации решений без учета особенностей личности менеджеров (идеальная бюрократия по М.Веберу). На другом полюсе источником власти является личность лидера, его харизма. При движении вверх по оси ординат возрастает обезличенность управления, что особенно важно для крупных фирм, в которых не менеджеры, а созданные ими условия должны побуждать работников к производительному труду.
По этим двум критериям можно выделить четыре основных типа организационных культур. Первая из них – культура лидера основана на личном авторитете, доверии и личной преданности сотрудников. Основная задача лидера – генерировать благоприятный инновационный и исполнительский климат, а ведущей психологической чертой управления является патернализм, при котором руководитель воспринимается как строгий, но справедливый глава семьи, на заботу и защиту которого в сложных обстоятельствах может рассчитывать каждый член семьи. Принадлежность к семье выражается в безоговорочном принятии ее членами групповых ценностей, неписаных норм и правил поведения.
По словам генерального директора компании «Дарья» И. Пастухова: «российские компании, особенно на этапе их создания и становления, довольно часто строятся по образцу и подобию семьи. Руководитель такой компании – это глава семьи, отец. В этом и сила, и слабость бизнеса, построенного по семейному типу» *. Наиболее эффективна культура лидера в малых предприятиях семейного типа, их доходность на 30% выше, чем малых фирм несемейного типа *. Традиционные фирмы семейного типа широко распространены и в Японии, особенно те из них, которые тесно связаны с властью (дзайбатсу, в Китае – гуанси).
Отрицательной чертой культуры лидера является разлагающее влияние абсолютной власти на первое лицо. Это негативное влияние уменьшается при ограниченном времени пребывания первого лица в должности. Однако лидер-собственник уходит со своего поста лишь по прошествии нескольких лет или при продаже бизнеса, большинство первых руководителей при этом пытаются сами назначать преемника. | | |  | | Рис. 3. Источники власти, соответствующие им типы организационных культур и их графические символы |
Преобладание культуры лидера во многих российских фирмах, в том числе крупных, определяется особенностями развития капитализма в России в 1990-х гг., когда создание фирм во многом определялось личными связями во властных структурах, доступом к приватизируемому имуществу и средствам бюджета. Неправовые условия хозяйствования вынуждали генерального директора держать все вопросы управления под личным контролем, что зачастую усугублялось управленческой его безграмотностью. Весь багаж знаний многих менеджеров состоял лишь из субъективного опыта личных побед и неудач. В результате наукоемкость производства резко снизилась, а фирмы стали выпускать относительно простую продукцию.
При росте численности персонала организация проходит кризис индивидуального управления из-за нарушения предельной нормы управляемости и приобретает культуру бюрократического типа. Как правило, в рамках такой культуры ставятся задачи плавного увеличения рентабельности за счет снижения затрат, повышения надежности и регулярности поставок материалов и комплектующих. Преимуществами бюрократической культуры является предсказуемость и стабильность условий занятости работников.
Основными функциями бюрократического управления являются жесткое нормативное планирование и контроль, зачастую подавляющее инициативу и инновации. Как отметили Дж.Миклтуэйт и А.Вулдридж *: «Гигантские компании порождают бюрократическую волну, а гигантские заводы – разобщенность простых рабочих». В России все еще сохранились крупные заводы старого типа с полным комплектом заготовительных, вспомогательных и обслуживающих цехов. По своей сути нерыночные культура лидера и бюрократическая культура до сих пор доминируют на российских предприятиях, что существенным образом снижает их конкурентоспособность и сдерживает развитие рыночных отношений. Как отметил многолетний руководитель «Дженерал электрик» Джек Уэлч *, любая иерархическая структура «к председателю правления обращена лицом, а к потребителю – задом».
Развитую культуру бюрократического типа имеет торговая компания «Пятерочка» (Санкт-Петербург), ее принесли с собой основатели компании, имеющие армейское прошлое. Военные элементы этой культуры, которую точнее было бы назвать религией, легко обнаруживаются и в ее гимне («Действуя непрерывно и для достижения цели кратчайшим путем, цель должна быть достигнута любой ценой»), в принципах («Существуют хитрые враги, которые исподволь разрушают Пирамиду соответствия») и в заповедях («Упрощай. Думай и говори просто») *. Как видно, лозунги «Пятерочки», в которых легко просматривается японское влияние, обращены не к разуму, а чувствам людей и нацелены на формирование чувства причастности по отношению к фирме. Рыночный успех компании связан в основном с точным позиционированием, то есть верной оценкой уровня и потенциала своих сотрудников и покупателей.
Поскольку бюрократия имеет свойство разрастаться независимо от объема выполняемой работы, организация, пройдя через кризис бюрократии, переходит к третьему типу организационной культуры – предпринимательскому, делающему акцент на рыночной власти клиента. Структуру такой организации определяют временные группы сотрудников, ориентированных на выполнение конкретных проектов, и действующие на принципе самоокупаемости. Этот тип культуры предполагает наиболее быструю реакцию на изменение рыночной конъюнктуры, он позволяет обеспечить прибыльность деятельности организации за счет ориентации на клиента и сокращения административных расходов. Ведущую роль в предпринимательской культуре играют менеджеры проектов, ориентированные на личный успех и укрепление своей репутации и во многом определяющие успех фирмы. При этом усиливается конкуренция проектных групп за получение выгодных заказов. Примером организации с культурой предпринимательского типа является консультационная фирма «Альт» (Санкт-Петербург).
Однако временный характер проектных групп не предполагает долгосрочного инвестирования, поэтому, пройдя инвестиционный кризис, организация переходит к четвертому типу культуры – культуре профессионалов, основанном на самоуправляемых командах постоянного состава, ведомых специалистами. Способность таких команд генерировать идеи особенно важна для высокотехнологических производств. Система власти в таких интеллектуальных организациях (в противоположность бюрократии с ее универсальными принципами управления) называется – эдхократией (ad hoc – к данному случаю, лат.), а управленческие решения принимаются в первую очередь с учетом особенностей конкретной ситуации. Такие организации предполагают устойчивое развитие за счет долгосрочного инвестирования. Система управления знаниями позволяет объективизировать полученную профессионалами информацию в базе данных фирмы.
Примером фирмы с таким типом организационной культуры является корпорация Nokia. По словам ее Генерального директора Йорме Оллиле: «Можно сравнить работу Nokia c джазовой группой музыкантов: тема у нас одна, но импровизируем мы (в соответствии с заданной темой) по-разному» *. По результатам проведенного М.А. Макарченко исследования организационной культуры 28 Санкт-Петербургских организаций (в том числе науки и образования) выяснилось, что среди них нет ни одного с доминирующей культурой профессионалов (адхократической культурой).
В сетевых организациях поставщики связаны перекрестным владением акциями или долгосрочными договорами. Общие бренды, совместно используемые объекты интеллектуальной собственности (патенты, «ноу-хау»), методы управления, общий логистический центр позволяют рассматривать участников сети не как конкурентов, а как партнеров по бизнесу. Участник сети – производитель продукции при необходимости инвестирует капитал в оборудование, которое непосредственно требуется его поставщикам для улучшения качества комплектующих изделий. Такие операции увеличивают риски, связанные с оппортунистическим поведением поставщиков, которые могут использовать полученное от производителя продукции оборудование для снабжения его конкурентов. Организации с культурой профессионалов угрожает кризис самоидентификации. В этих условиях резко возрастает роль организационной культуры, которая по выражению Эндрю Петтигрю (США) играет роль своеобразного «корпоративного клея», который порождает взаимное доверие и дисциплинирует предпринимателей, менеджеров и работников. Если все же распада избежать не удастся, то отдельные осколки – кластеры смогут повторить циклический путь культурного развития организации, начиная с культуры лидера, поскольку каждый кластер представляет собой в зародыше микрофирму.
В табл. 2 представлены характерные черты каждого типа организационной культуры и соответствующие им важнейшие элементы менеджмента. | | |  | |
|
