|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007 | | | | МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ | | | Сальников О. В.
аспирант Ульяновского государственного технического университета
| |
| | | |
Тема развития дилерских сетей по реализации продукции достаточно актуальна. Крупнейшие производственные предприятия с целью расширения рынков сбыта создали и продолжают расширять сбытовые сети, включающие сотни участников.
Сотрудничество с дилерами позволяет производителям решать многие проблемы: сокращается число связей (коммуникационных, транспортных и др.), которые сопутствуют реализации продукции, при этом снижаются сбытовые издержки, повышается качество продаж. Однако количественное расширение сетей приводит к дополнительным задачам, которые возникают перед предприятием:
– получение и систематизация информации о рынке, поступающей от дилеров;
– контроль независимых посредников и управление их деятельностью в интересах компании;
– оптимизация затрат на поддержку дилеров;
– формирование сети из профессиональных дилеров.
Предприятиям-производителям необходимо развивать свою дилерскую сеть, применяя наиболее эффективные подходы управления, ориентированные на потребителя.
Проблемы эффективного управления дилерскими сетями рассматривали в своих работах Ф. Котлер, Ю. Пустынникова, Е. Голубин, Л. Горчелс, Э. Мариен, Ч. Уэст и др. [1, 2, 4, 5].
Цель настоящей статьи – показать процессный подход к развитию дилерских сетей реализации продукции, которая требует постановки и решения следующих задач:
– определить понятие дилерской сети;
– оценить существующие подходы к их развитию, обобщить и выявить недостатки;
– обосновать эффективность процессного подхода;
– изучить процесс их развития.
Методологической основой исследования послужили теоретические и прикладные работы отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга, управления качеством и дистрибуции, функционального моделирования (IDEF0).
На основании анализа литературы установлены следующие определения.
Понятие дилерской сети
Дилерская сеть – это совокупность посредников компании-производителя, которые помогают продвигать ее продукцию конечному потребителю. Такая сеть состоит из оптовых компаний – дилеров и дистрибьюторов. В работе [2] отмечается, что дилер – это оптовый посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. При этом основное отличие дилера от дистрибьютора – его работа непосредственно с конечным потребителем.
Наряду с товаром, ценой и продвижением, дилерская сеть (как разновидность каналов распределения) входит в число основных элементов комплекса маркетинга. При этом дилерская сеть выступает одним из маркетинговых инструментов получения производителем желаемой реакции целевого рынка.
Целью образования сети является увеличение маркетингового покрытия, узнаваемости торговой марки, и, следовательно, повышение капитала бренда. Развитие дилерской сети должно характеризоваться стабильным объемом закупаемой продукции, гарантированным поступлением денежных средств и ростом показателей реализации.
Для этого отечественные и зарубежные исследователи предлагают различные концепции развития дилерских сетей. Следует согласиться с мнением тех исследователей, которые считают, что дилерская сеть развивается в результате эффективного управления со стороны компании-производителя (организатора сети). Рассмотрим подходы, которые предлагают ученые для развития дилерских сетей.
Подходы к развитию дилерских сетей
Согласно классическому подходу управление дистрибуцией включает в себя отбор, мотивацию участников, а также контроль и оценку качества их работы [1, с. 872–873].
Обратимся к отечественному опыту развития дилерских сетей. Среди современных отечественных подходов наиболее целостным, на наш взгляд, является концепция управления дистрибуцией [5, с. 12–19]. Управлению каналами сбыта (в том числе и дилерской сетью) предшествует подготовительный этап, который включает в себя аудит существующей системы распределения и выбор каналов распределения. Непосредственное же управление дилерской сетью является конкретным трудом того, кто уже создал систему. Процесс такого управления включает в себя следующие функции [5, с. 14]:
– планирование по каналам и между участниками одного канала;
– мотивирование и стимулирование посредников;
– контроль и управление коммуникацией;
– регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними;
– урегулирование конфликтов участников канала.
Рассмотрим подход к эффективному управлению каналами дистрибуции в работе [4]. В ней, как и в работе [5] разделяют весь перечень вопросов, связанных со стратегией дистрибуции, на стратегические изменения структуры дилерской сети и управление на постоянной основе.
Подход к развитию канала дистрибуции (дилерской сети) согласно работе [4] можно свести к этапам, которые включают в себя как стратегические вопросы планирования, так и действия по выполнению поставленных задач:
1) прояснить, как соотносится общее направление деятельности фирмы с задачами дилерской сети;
2) определить требования к дилерской сети и ее охвату рынка;
3) разработать структуру дилерской сети;
4) выбрать подходящих дилеров;
5) определить взаимные ожидания относительно результатов;
6) повысить эффективность сети;
7) вести мониторинг деятельности дилерской сети и корректировать планы.
Анализ подходов к развитию дилерских сетей позволяет сделать вывод, что большинство исследователей выделяют действия, которые можно свести к следующим этапам:
1) анализ состояния системы сбыта компании;
2) оценка и отбор участников дилерской сети;
3) мотивация участников, урегулирование конфликтов;
4) контроль и управление коммуникацией.
Здесь разделения на этапы – это цели, на решение которых направлена управленческая деятельность. Менеджмент эффективен в случае, когда с оптимальным использованием ресурсов достигаются поставленные цели. Таким образом, предлагаемый подход в большей степени направлен на повышение эффективности управления дистрибуцией.
Компании анализируют систему сбыта (этап 1) с целью получить полноценную и достоверную картину рынка сбыта и системы распределения, а также выявить основные проблемы для принятия оптимальных решений. Действия по оценке и отбору посредников (этап 2) направлены на формирование эффективной дилерской сети, которая состоит только из оптимальных участников.
К процессам мотивации и урегулированию конфликтов (этап 3) относится комплекс мер для того, чтобы удержать нужных предприятию дилеров, побудить их эффективнее продавать продукцию производителя.
Цель контроля и управления коммуникацией (этап 4) – направить деятельность членов дилерской сети в интересах фирмы или, по крайней мере, оказывать на них значительное влияние.
Отметим, что все исследователи рассматривают лишь отдельные действия/этапы, которые должна предпринимать компания-производитель с целью эффективного управления и развития своей дилерской сети. Но при этом не раскрыта взаимозависимость этапов, не представлен и сам процесс развития дилерских сетей, а именно, за счет каких ресурсов он происходит и какими показателями характеризуется. В работе [3] утверждается, что недостатки такого подхода привели к переориентации компаний с функционального подхода на процессный подход к управлению. Приведены следующие аргументы этого решения [3, с. 8]:
– определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
– при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации;
– при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам;
– создание ценности по отношению к конечному результату сосредоточено в процессах.
Процесс определяется как «некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход» или «последовательность исполнения функций (работ, операций) направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя» [3, с. 5].
В последние годы для идентификации и описания процессов большое распространение получила методология функционального моделирования (IDEF0), которая в США применяется в качестве стандарта. Эта методология значительно расширяет возможности сочетания процессного и функционального подходов к управлению развитием системы дилерских сетей [3, с. 38].
Основу методологии IDEF0 составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях: функциональный блок, интерфейсные дуги, принцип декомпозиции [3, с. 38].
Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Интерфейсные дуги – это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Принцип декомпозиции (детализации) применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его элементы [3, с. 38–39].
Процесс развития дилерских сетей представлен на рис. 1. | | |  | | Рис. 1. Функциональный блок процесса развития дилерских сетей |
На рис. 1 левая сторона обозначает то, что поступает на вход процесса и будет дальше преобразовано. Правая сторона – это то, что создается на выходе процесса в результате его выполнения. Верхняя сторона – управление, представляет условия, при которых процесс выполняется. Нижняя сторона – это ресурсы, необходимые для выполнения процесса.
На рис.2 произведена декомпозиция процесса развития дилерских сетей, ресурсное и документационное обеспечение каждого этапа, а взаимодействие между ними представлено на рис. 3.
Опишем процесс развития дилерских сетей.
В качестве входа для этого процесса служит информация. Внешняя информация – это данные о рыночной ситуации, спросе и предложении, сегментах рынка, потребительских предпочтениях. Внутреннюю информацию составляет комплекс маркетинга – специфика товаров, ценообразование, система продвижения и каналы распределения. | | |  | | Рис. 2. Декомпозиция процесса развития дилерских сетей | | |  | Рис. 3. Описание взаимодействия между процессами [1, с. 42 ]: а) управление,
б) выход-вход, в) выход-механизм |
Внешняя и внутренняя информация, которая поступает соответственно в подпроцессы – «Маркетинговые исследования» и «Анализ состояния сети» –необходима для анализа состояния сети в подпроцессе «Контроль участников дилерской сети». Переработанная информация поступает в качестве входа в подпроцесс «Оценка дилеров», результаты которого управляют подпроцессами «Корректировка дилерской сети» и «Мотивирование и стимулирование дилеров, устранение конфликтов».
Выходными показателями, которые характеризуют развитие дилерских сетей, являются количество дилеров и показатели реализации.
Кроме отмеченных выходных показателей, результатом развития дилерских сетей является удовлетворение конечного потребителя. Все действия по корректировке дилерской сети и мотивированию посредников направлены, прежде всего, на наиболее полное удовлетворение потребностей конечных покупателей.
Представленный процессный подход к развитию дилерских сетей достаточно универсален и имеет практическое значение для развития посреднических сетей прежде всего для крупных производственных предприятий. |
| |
|
|
