|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (23), 2007 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Рябов С. Б.
соискатель кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
| |
| | | |
В условиях интенсивного экономического роста российской экономики зачастую создается иллюзия снижения актуальности проблемы кризисного развития предприятий и стратегических аспектов послекризисной эволюции фирм. Во-первых, в период 1992–1998 гг. экономика России пережила два глубоких экономических кризиса, сформировавших условия жесткой рыночной проверки положений концепции антикризисного управления. Поскольку среди преодолевших кризис предприятий оказались как активные приверженцы антикризисных стратегий, так и те, кто не проводил вообще никакой реструктуризации, последствия этой «проверки» оказали неоднозначное влияние на популярность концепции антикризисного управления.
Во-вторых, в условиях сложившейся в России модели экономического подъема экономические достижения фирмы могут быть никак не связаны с уровнем развития ее системы менеджмента. Показатели оборота, выручки, рентабельности и иных столь же важных характеристик деятельности предприятия во многих случаях зависят, прежде всего, от макроэкономической ситуации и конъюнктуры рынков. Иными словами, «дыры» плохого менеджмента и маркетинга, как говорится, «затыкаются» благоприятной конъюнктурой. В этих условиях говорить о серьезном использовании таких подходов, как реструктуризации и комплекс антикризисных мероприятий, просто не приходится.
Кроме того, следует учитывать и психологическую обстановку в отечественном менеджменте, когда даже сами мысли о возможности кризиса как такового, тем более – в широких масштабах, и охватывающего все стороны деятельности предприятия, считаются по меньшей мере неуместными и даже обсуждение этих вопросов в общем и целом не приветствуется.
Между тем, игнорирование потенциальной возможности кризиса ставит любое предприятие в положение, когда его руководство ни методически, ни информационно, ни организационно и уж тем более – психологически оказывается не готово к адекватной реакции на возможную опасность. Попав в кризисную ситуацию, такое предприятие, вместо того, чтобы максимально быстро анализировать ее и выбирать из заранее заготовленных вариантов антикризисного поведения наилучший, только приступает к их выработке, на которую теперь уже нет ни времени, ни соответствующих ресурсов. В результате активное поведение фирмы на рынке, предусматривающее использование методов, подходов и инструментов активного воздействия на рынок, заменяется тем, что в теории менеджмента совершенно справедливо носит наименование «реактивное управление». Само название этого феномена однозначно показывает его характер и сущность предпринимаемых компанией действий со всеми вытекающими из их реализации последствиями.
Следует иметь в виду, что предприятие, находящееся даже в самых предпочтительных условиях, может в силу определенных особенностей и событий, связанных с его общим развитием, положением на рынке и в экономике в целом, попасть в ситуацию кризиса, причем этот кризис может иметь достаточно значимые масштабы. Поэтому руководство фирмы должно заранее проработать те базисные, стратегические и/или крупные тактические решения, которые могут быть рассмотрены в качестве альтернатив в условиях реальной кризисной ситуации. В свою очередь, указанные выше подходы и решения позволяют на этапе приближения к кризисной ситуации выработать приемлемую концепцию развития, которая должна носить стратегический характер и быть ориентирована на развитие кризисного предприятия, ни в коем случае не ограничиваясь лишь обоснованным набором неких разовых антикризисных мероприятий.
Отметим, что при разработке принципов антикризисного управления руководству компании необходимо обратить внимание на зачастую имеющее место чисто внешнее противопоставление стратегии и тактики. В этой связи рассмотрим два различных варианта кризисной ситуации, предполагающих соответственно различные способы ее преодоления.
Первый вариант связан с так называемым естественным входом в ситуацию кризиса, когда она вызывается общеэкономическими тенденциями и факторами, формируемыми на макроэкономическом уровне. В подавляющем большинстве случаев кризисная ситуация развивается постепенно, что дает возможность руководству промышленного предприятия просчитать и продумать сценарии поведения, при реализации которых можно предусмотреть достаточно крупные и системные тактические ходы включая возможность преобразования потенциала фирмы в разумных временных рамках, сжатия бизнеса или изменения принципов работы с партнерами.
При более радикальном варианте развития событий фирма вынуждена реагировать быстро, например, на неожиданный стратегический ход конкурентов. В ситуации подобного вызова, как правило, одних только тактических решений может оказаться недостаточно. В данном случае не важно, вывел ли конкурент на рынок исключительно эффективный новый товар (услугу), или резко изменил в свою пользу ценовую политику, или получил возможность эффективного использования мощных кредитных рычагов и т.д. В любом из этих случаев перед фирмой стоит двойная задача. С одной стороны, необходимо обеспечить на каком-то отрезке времени такую перестройку деятельности фирмы, которая позволила бы хоть как-то удержать основные рыночные рубежи и выиграть время для того, чтобы ввести в действие новую стратегическую линию развития. В свое время И. Ансофф назвал этот период и все действия фирмы в нем «стратегической реакцией» [1]. С другой стороны, необходимы именно выработка и определение очень точного расположения самой этой стратегии в координатах «время-ресурсы».
Таким образом, во втором из рассматриваемых вариантов стратегическая реакция приобретает исключительно важную роль, что позволяет сделать вывод о том, что концептуальная проработка стратегии развития кризисного предприятия должна включать этот блок как относительно самостоятельный.
Другой существенный момент концептуальной проработки антикризисной стратегии связан с тем, что эффективность кризисного развития и его стратегии в решающей мере определяются состоянием и перспективами эволюции той ключевой компетенции, которой обладает данное промышленное предприятие. Нет нужды доказывать тот очевидный факт, что ключевая компетенция (в терминологии Г. Хамела и К. Прахалада) [4] является основой конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, и подрыв ее конкурентных позиций на рынке критичен ровно в той мере, в какой подрываются основы именно этой ключевой компетенции.
Потеря фирмой своих рыночных позиций может иметь место по самым разным причинам, и среди них исключительно важную роль играет качество организации системы продаж. Напомним хорошо известный из истории бизнеса факт, когда такой мировой бренд, как «Ксерокс», существенно утратил свои позиции на рынке во многом именно потому, что сдавал свои достаточного популярные в то время аппараты в аренду пользователям, в то время как его японские конкуренты исключительно интенсивно продавали свое оборудование. Таким образом, помимо ключевой компетенции атаке конкурентов может подвергнуться целый ряд важных элементов рыночной жизнедеятельности фирмы. Тем не менее, глубина потенциального кризиса прямо пропорциональна силе того воздействия, которое конкуренты оказывают на состояние ключевой компетенции фирмы. Поэтому важнейшим моментом в разработке антикризисной стратегии должно быть определение путей, средств и методов, благодаря которым можно если и не полностью восстановить утраченное преимущество в ключевой компетенции, то, как минимум «отыграть» у соперников значительную ее долю.
Существенное значение при формировании антикризисной стратегии имеют еще два частных, но не менее значимых момента. Первый из них, тесно связанный с ключевой компетенцией, можно условно назвать «положение с ключевыми компетентами». Как известно, именно ключевые компетенты и работающие с ними команды являются основными интеллектуальными носителями существа ключевой компетенции, а, следовательно, и потенциала ее развития. Поэтому необходимо обеспечивать достаточно сильную основу тех принципиальных действий, которые осуществляет фирма в своей основной деятельности. Условием этого могут стать решения, направленные на сохранение ключевых компетентов фирмы путем предоставления им возможности еще до кризиса достаточно внимательно и с необходимыми ресурсами проработать возможные варианты действий, которые могут потребоваться в условиях атаки конкурентов на ключевые элементы компетенции фирмы. Именно в условиях кризиса наиболее велика вероятность успешной «охоты» конкурентов на ключевых компетентов, поэтому контрмеры как варианты поведения должны разрабатываться не только службами управления персоналом, но и руководством фирмы в целом.
В определенном смысле «заключительным» элементом концепции стратегического развития может считаться тот комплекс принципов, который фирма кладет в основу будущей реструктуризации. Мы не останавливаемся на этом подробнее, поскольку именно этот комплекс и будет формировать те точки стабильности, которые так или иначе должны сохраняться и которые имеют исключительно важное значение не только для успешности стратегии как таковой, но и для психологического состояния людей, которые будут в конечном итоге реализовывать эту концепцию. А это, в свою очередь, требует ясных ответов на вопрос о том, как все-таки в условиях кризиса будет происходить то, что в практике менеджмента называют «сжатием бизнеса».
Существует три основных подхода, применение которых ведет к реализации стратегии сжатия бизнеса. Первый из них можно условно назвать пропорциональным сжатием. При его реализации необходимо продемонстрировать, как и каким образом каждое из подразделений и функциональных частей фирмы будет «сжиматься», исключая и/или уменьшая требующиеся для его деятельности ресурсы. Преимущество этого подхода состоит в его простоте, но столь же очевиден и главный его недостаток: в конце концов, никто не может убедительно доказать, что все подразделения фирмы в условиях того или иного вида кризиса одинаково важны и должны в равной мере быть сокращены.
Второй подход называют «квазиаутсорсингом». Его суть заключается в том, что из состава фирмы практически полностью исключаются все подразделения и функции, которые выполняются менее эффективно. Этот подход принципиально напоминает аутсорсинг, причем в достаточно выгодных для фирмы условиях, поскольку именно кризисная ситуация и необходимость выживания, как правило, резко снижают стоимость услуг, получаемых со стороны. В этом смысле своеобразное отсечение неэффективных частей фирменного организма приобретает совершенно иной характер: то, что еще вчера было нормальным по эффективности, сегодня совершенно очевидно не удовлетворяет этим критериям, поскольку изменился сам характер рыночного предложения. Как и в первом из рассматриваемых подходов, здесь очевидны основные плюсы и минусы. Явный выигрыш – переход к «поджарой фирме» – в любом случае полезен и выгоден в условиях кризиса, но явный минус заключается в том, что неясным остается то воздействие, которое квазиаутсорсинг будет оказывать на ключевую компетенцию фирмы, т.е. на основу ее существования и перспектив развития.
Именно поэтому в современных условиях при сжатии бизнеса следует обязательно использовать третий и, на наш взгляд, наиболее эффективный подход, который можно назвать «кризисное усиление ключевой компетенции». Из самого названия ясно, что мерилом эффективности сжатия здесь выступает ключевая компетенция, и все изменения в структурных, информационных, человеческих и иных элементах потенциала фирмы имеют смысл в условиях кризиса ровно настолько, насколько они смогут усилить ресурсное обеспечение ключевой компетенции в тех рамках, которые позволяет кризис. И если методологически этот подход абсолютно очевидно правильный, то столь же чисто методически оценка того, какой из ресурсов играет действительно важную или же второстепенную роль в состоянии и перспективах развития ключевой компетенции, представляет собой отнюдь не простую проблему.
Прежде всего, фирма сталкивается с естественными проявлениями борьбы за ресурсы, которая в условиях пропорционального сжатия или квазиаутсорсинга, безусловно, не столь остра. Действительно, и первый, и второй подходы сразу дают определенную метрику решения этой проблемы. В первом случае это – банальная пропорциональность, а во втором – хорошо оцениваемые критерии экономической эффективности. Что же касается вклада в ключевую компетенцию, то он выступает как в прямом, так и в косвенном виде, и в этом смысле сложнее поддается квантификации. Здесь на первый план должна выступать экспертиза, а она, в свою очередь, проводится в условиях кризиса и уже отмечавшейся выше ситуации охоты конкурентов за ключевыми компетентами, что может привести к существенной коррекции качества экспертизы и соответствующих результатов. В итоге можно прийти к положению, когда любое сжатие бизнеса будет оценено экспертами как весьма негативно влияющее на ключевую компетенцию в целом, либо на ее отдельные важные элементы. Имея это в виду, руководство фирмы должно изначально, еще в рамках концептуальной проработки, озаботиться тем, чтобы эксперты в спокойных условиях нормальной работы фирмы дали структуру вклада отдельных элементов фирмы в ключевую компетенцию и по возможности четко оценили, как этот вклад распределяется между функциональными подразделениями и отдельными службами фирмы.
Серьезное отношение к потенциальной угрозе кризиса и забота о его наиболее эффективном преодолении со стороны руководства фирмы означают, что в рамках формирования концепции антикризисного развития компании должна быть обязательно создана рабочая группа, которая будет более или менее постоянно заниматься разработкой, анализом и оценкой кризисных сценариев. Кроме того, должны быть обеспечены все те меры, которые изначально позволяют фирме быть готовой к возникновению наиболее типичных из этих сценариев. |
| |
|
|
