|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (22), 2007 | | | | НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ | | | Сологубова Г. С.
ст. преподаватель кафедры гостиничного и ресторанного бизнеса Балтийской Академии туризма и предпринимательства,
кандидат экономических наук
Щенникова Т. В.
соискатель кафедры гостиничного и ресторанного бизнеса Балтийской Академии туризма и предпринимательства
| |
| | | |
Эвристические подходы и методы позволяют добиваться наиболее эффективных результатов в предпринимательской деятельности.
Систему, описанную в виде алгоритма, можно автоматизировать. Если задача достаточно сложна и большой размерности, то ни один точный алгоритм не способен привести к точному решению. Большой вклад в решение неточных задач в теории сложных систем внес М. Ботвинник. Впервые о создании алгоритма для решения сложных задач, описывающих реальные многоступенчатые системы управления, заговорили в 1949 году. К тому времени уже появилась первая вычислительная техника. Американский математик Клод Шеннон направил доклад Американскому институту радиоинженеров, в котором обозначил проблему: на базе шахматных программ для компьютера формализовать метод решения переборных задач.
Он обратил внимание на то, что сложность шахматной игры, устойчивость правил делают шахматы удобным и достойным объектом исследования, и указал на два возможных направления исследований: на базе полного перебора и путем познания метода поиска хода шахматным мастером. Идею К. Шеннона об использовании шахматной игры как модели для исследований нельзя не признать удачной. Однако выбранный им путь, а именно полный перебор возможных решений, оказался неэффективным из-за большого количества заведомо бессмысленных результатов. Сокращение перебора возможно только при ограничении области перебора. В качестве ограничителя К. Шеннон рекомендовал использовать оценочную функцию, которая определяет цену позиции в зависимости от ряда факторов, каждый из которых способствует успеху. В реальных системах подобные факторы могут оказывать двойное воздействие: способствовать успеху и противодействовать достижению цели. Именно поэтому такая оценочная функция не работает. Полный перебор становится неизбежным.
Использование эвристических подходов к решению столь сложных проблем позволяет создать оригинальный метод решения переборных задач. Анализ шахматной партии как многоступенчатой системы управления - ключ к пониманию такого метода.
Игру в шахматы следует считать, как минимум, двухступенчатой системой управления. Каждая фигура определенного цвета (вместе с шахматистом) образует простейшую систему управления. Все фигуры одного цвета (вместе с шахматистом) образуют совокупность, являющуюся более сложной системой. Поэтому общие проблемы, которые возникают при изучении этой полной системы управления (игры в шахматы), типичны и для других двухступенчатых (а может быть и многоступенчатых) систем управления.
Так как система управления как минимум двухступенчатая, то у элементов могут и должны быть разные конкретные индивидуальные цели. Кроме того, индивидуальная цель должна быть и у совокупности элементов, и эта конкретная цель может вступать в противоречие с конкретными целями элементов, ее составляющих. Для систем управления характерно следующее утверждение, что цель совокупности элементов приводит к принятию решений, обязательных для этих элементов, хотя каждый элемент может стремиться и к другому решению, соответствующему его цели.
Цель работы системы управления является основным фактором, определяющим какую-либо проблему. Точная цель управляющей системы (например, повышение доходности предприятия) может оказаться дезорганизующей работу системы. Наоборот, паллиативная (неточная) цель может быть оптимальной для данной системы. Все зависит от возможностей системы управления: от поставленной цели и информационного ресурса, соответствия совокупностей системы поставленной цели. Таким образом, `точность` или `неточность` задачи определяются не только самой задачей, но и возможностями системы по переработке информации.
Неточная задача по определению не может быть решена точно. В шахматных программах, когда цель игры определялась по Шеннону, задача решалась точно до тех пор, пока позволял ресурс ЭВМ (время и память), далее решение хирургически прерывалось, что вызывало неточность решения. М. Ботвинник предложил еще до решения заменить задачу упрощенной моделью и это неточное отображение задачи решить более точно. В этом случае задача ограничивается не в конце перебора вариантов, а до и в процессе перебора и неточность отображения выбирается такой, чтобы решение задачи стало под силу устройству по переработке информации данной системы управления и в тоже время было более высокого качества. При этом принудительного обрыва вариантов не происходит.
Задача у М. Ботвинника ограничивается горизонтом, `дальнозоркостью` устройства по переработке информации. Горизонт этот в процессе работы системы управления может меняться - это зависит от возникающей ситуации.
Таким образом, `точность` или `неточность` решения задачи будет заключаться не в раннем прекращении решения, а в создании более качественной модели для анализа - неточного отображения позиции, которое может быть решено максимально точно. Введение понятия `стандартная операция` значительно сокращает алгоритм управления любой управляющей системы.
Стандартная операция - определение многоходовой траектории, длина которой соответствует дальности горизонта, т.е. сложности изучаемой позиции. Выполнять такую стандартную операцию простым, детально отработанным способом особенно выгодно, ввиду ее сложности.
Актуальные сегодня проблемы стратегического экономического и управленческого планирования могут быть отнесены к разряду неточных задач. Эвристические подходы к управлению многоступенчатыми организационными системами позволяют формировать алгоритмы, описывающие эти системы. При этом экономическая эффективность таких систем будет максимальной, так как качество предлагаемой модели обусловлено методами, используемыми при ее формировании.
Проблемы систем управления, возникающие в предпринимательской деятельности, связанные с инвестиционными, инновационными и психологическими аспектами рассмотрены А.Б. Крутиком, М.А. Горенбурговым [13,14]. Предложенный системный подход в качестве основы методического обеспечения процесса управления, рассматривает хозяйствующий субъект как единую систему. В качестве структурных составляющих при системном подходе рассматриваются различные явления, события, происходящие в рамках одного хозяйствующего субъекта. В связи с этим системные элементы упорядочены в виде материальных и нематериальных структур. Первые отождествляют собой материализацию хозяйственной деятельности предприятия или отдельного бизнеса, вторые - охватывают причинные (мотивационные) представления нематериального характера. Преобразование этих материальных и нематериальных структур рассматривается как внутрифирменное изменение. Непрерывность управления обеспечивается процессным подходом. Суть и единственное назначение процессного подхода состоит в том, что, изменяя `вход`, можно получить заданное значение целевой функции на `выходе`. При этом модель потока данных предполагает описание большого объема информации. Невозможность воспринять информацию диктует необходимость создания последовательной иерархии с детализацией.
Подобная проблема переработки информации и потери ее части при анализе неточных задач привели М. Ботвинника к выводу, что невозможность произвести переработку информации равноценна отсутствию определенной ее части. Исходя из этого, он предложил своеобразный подход к решению таких задач, названный им методом горизонта.
Метод горизонта заключается в том, что учитываемая при решении задач информация ограничивается: мы видим окружающий нас мир только до горизонта. Однако если при анализе информации мы переходим от одних ее частей к другим, учитываемая информация становится другой - горизонт перемещается.
Характерным при методе горизонта является то, что в состав учитываемой информации включается именно та ее часть, которая наиболее существенна при решении задачи. При каждом конкретном применении метода горизонта определение понятия горизонта производится вполне естественным способом.
Колоссальные возможности развития идей М. Ботвинника очевидны в области решения задач перспективного, т.е. стратегического планирования экономических сфер деятельности предприятий, регионов, государств.
Предпринимательские системы являются частью типичных самоорганизующихся систем. `Предпринимательские системы подвержены волновым циклам хаоса и порядка, которые имеют некоторую аналогию с циклами экономической активности. При этом стремление к установлению порядка (некоторой тоталитарности) вызывает загнивание экономической системы` (13).
Поставленная таким образом проблема позволяет использовать разработки М.Ботвинника для оптимизации систем управления предпринимательской деятельностью. Предпринимательская система - это неточная задача, решение которой предполагает большой перебор возможных конечных вариантов. Перемещение горизонта, конкретизирует условия воздействий на систему, а, следовательно, позволяет значительно сократить перебор. Сокращение перебора решений является объективным, а не случайным явлением, что, в свою очередь, повышает качество принимаемых решений.
Консультирование по экономике и управлению представляет собой специальную сферу приложения экономических знаний, отличающееся от их непосредственного применения в управлении экономическими процессами.
Консультирование представляет собой также особую сферу услуг и составную часть инфраструктуры рыночной экономики.
В России закрепился термин `управленческое консультирование`, который трактуется как предоставление советов и рекомендаций в области управления людьми вообще.
В этом смысле рамки консалтинга становятся шире - с одной стороны - так как охватывают не только экономическую сферу деятельности людей, а с другой - гораздо уже, поскольку консультированием занимаются не экономисты, а специалисты по человеческим отношениям (социологи, психологи). Тем самым `экономический и предпринимательский пласт` этих отношений рассматривается весьма поверхностно.
В определенной степени эта проблема существует и за рубежом. Там издавна ведется спор между дженералистами (от англ. слова general - общий). Дженералист - это консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах управления, которые не зависят от того, что является объектом управления. В русскоязычных переводах для обозначения консультанта такого рода иногда применяется термин `универсал`) и специалистами (экспертами) в области менеджмента и соответственно менеджмент-консалтинга. Дженералисты консультируют на основе знаний о законах управления вообще, специалисты - на основе знаний в конкретных областях управления и экономики (финансы, конъюнктура рынка, стратегическое планирование и т.д.) Однако реально это противоречие послужило развитию методологии консалтинга. Специалисты стали осваивать общие законы управления людьми, чтобы иметь возможность применять их для внедрения своих профессиональных идей и рекомендаций в практику менеджмента организаций, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения.
Методологическими основаниями деятельности профессиональных консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.
В этой связи следует отметить, что появление термина `процессное консультирование` (process consultation), введенного в конце 60-х гг. Эдгаром Шейном, стало определенным прорывом в области методологии консалтинга. Процессное (соучаствующее) консультирование предполагает, что консультант вырабатывает свои советы и рекомендации в процессе взаимодействия и обмена идеями с клиентом. В процессном консультировании дженералистский подход заключается в воздействии на клиента с целью побуждения его к генерации таких идей на материале практической деятельности клиентной организации, но в рамках понятийного аппарата общей теории управления, а задачами экспертного подхода являются квалифицированная оценка этих идей и их адаптация к решению конкретных проблем на базе знаний экспертов в специальной области экономики и управления. Процессный метод консультирования дает двойной эффект: с одной стороны, часть оптимальных решений могла бы быть не найдена, если бы консультанты вырабатывали бы их, не используя тех знаний и опыта, которыми обладают клиенты; с другой стороны, многие, даже объективно наилучшие решения могут не восприниматься клиентом до тех пор, пока он не ощутит своего участия в их разработке.
Консультирование по экономике и управлению имеет своим предметом не экономику как таковую, а методы внедрения экономических знаний в практическую деятельность хозяйственных структур. Консультант должен, прежде всего, владеть специальными знаниями по объекту консультирования (финансы, маркетинг, организация производства и т.д.), но для того, чтобы стать профессиональным консультантом, он должен овладеть специфическими методами этой профессии, т.е. методами внедрения своих знаний в практику хозяйственных субъектов.
Консалтинг представляет сбой непосредственную форму внедрения научных знаний в экономику.
Рассмотрим пример консультирования на основе `Метода решения неточных задач с помощью алгоритмов, описывающих реальные системы`. Сфера приложения разработанной технологии процессного консультирования представлена динамично развивающейся отраслью рыночной экономики - гостинично - ресторанным хозяйством.
Для гостиничной индустрии характерна высокая степень риска, являющегося результатом действия в первую очередь двух факторов: цикличного характера спроса и высокой зависимости от капиталовложений. В настоящее время большая доля доходов от гостиниц и ресторанов поступает от манипуляций с недвижимостью, а не от продаж номеров в гостиницах и еды и напитков в ресторанах. Именно этот фактор заставляет разработчиков новых проектов не соглашаться на те внутренние нормы и прибыли, которые банки выставляют в качестве условия кредитования этих проектов, а управленцев - предпринимать решительные действия, направленные на оптимизацию доходов и снижение рисков, два ключевых фактора, определяющих цену акций предприятия.
Алгоритм системы управления изменениями (см. рис.), необходимыми для формирования условий оптимизации прибыли предприятий гостинично-ресторанного хозяйства состоит из следующих управляющих воздействий.
1. Увеличение объема деятельности - повышение коэффициента занятости обслуживающего персонала, который является специфическим экономическим показателем.
2. Ключевая концепция управления цепочками снабжения - управление издержками.
3. Формирование корпоративной культуры на основе развития связей между подразделениями предприятия.
Эти требования предъявляются на фоне развития в гостиничном бизнесе отдельных застойных процессов, снижения заполняемости гостиниц и как следствие, падения доходов от сдачи номеров. В такой ситуации вполне обоснованно делать ставку на повышение доходности подразделения питания и напитков. Традиционно от этого подразделения поступает около 20 % операционной прибыли, хотя приемлемой маржей прибыли для него обычно считается от 25% до 30 %. Эта цифра может колебаться в зависимости от типа гостиницы. Например, согласно данным известной консалтинговой фирмы Pannell Kerr Forster, пищевые комплексы апартаментных гостиниц обеспечивают лишь 7% доходности (возможно, из-за чрезмерных расходов на бесплатное угощение гостей).
Поэтому одним из первых пунктов в алгоритме системы управления изменениями, необходимыми для формирования условий оптимизации прибыли предприятий гостинично - ресторанного хозяйства можно назвать:
1. Увеличение объема деятельности - повышение коэффициента занятости обслуживающего персонала, который является специфическим экономическим показателем. (Коэффициент занятости - это количество рабочих часов сотрудников, которые эффективно используются для работы, оплачиваемый клиентами (гостями) как % от общего числа рабочих часов в году, месяце, неделе).
Увеличение объема работы и обогащение процесса работы
В настоящее время профессионалы управления в индустрии гостеприимства должны выполнять больше работ и нести большую ответственность, чем раньше. Новая динамика и одновременное решение большого числа задач привели к резкому изменению организационной структуры.
Меньшее число занятых номеров в большинстве гостиниц привело к сокращению числа работников и лиц, занимающихся управленческими функциями. Это в свою очередь способствовало децентрализации организаций, имеющих теперь меньше уровней управления.
Цель организационного структурирования - добиться, чтобы работы выполнялись производительно и эффективно. Концентрация ресурсов и устранение иерархии ведут к превосходным результатам.
Следующим пунктом в алгоритме системы управления изменениями, необходимыми для формирования условий оптимизации прибыли предприятий гостинично - ресторанного хозяйства можно назвать:
2. Ключевую концепцию управления цепочками снабжения - управление издержками.
Закупки и поставки всегда являлись важной частью любого бизнеса. Для современного периода характерной особенностью является сотрудничество бизнес - единиц, когда фирмы - производители конечного продукта предпочитают не производить, а покупать товары и услуги, составляющие их предмет продаж. Поэтому эффективность закупок стала основным фактором в формировании цены. Основу оценки покупки составляют пять правильных величин: правильная цена, правильное время, правильное качество, правильный источник, правильный выбор транспортного средства. Выбор транспортного средства для доставки зависит от требований, предъявляемых: к скорости поставки, к надежности, к качеству, к стоимости транспортировки, к гибкости маршрута.
Принимаемое решение имеет тенденцию основываться на этих факторах и именно в приведенном приоритетном порядке. В продовольственном бизнесе цепочка доставки холодной и замороженной продукции является важнейшей, требующей наличия контейнеров - холодильников и морозильников. Методика переговоров по ценам развивалась на основе конкурентного подхода к закупкам, когда потребители запрашивают поставщиков о снижении цен, и постепенно трансформировалась в кооперативную, когда поставщики и потребители совместно вырабатывают взаимовыгодную ценовую политику, при которой цены снижаются до взаимоприемлемого уровня, обслуживание становится лучше, а итоговый результат устраивает все стороны.
В зависимости от того, насколько хорошо налажен контроль, можно экономить или терять большие суммы денег. Большинство операций в гостинице, ресторане требует строгого контроля запасов. Здесь вычисление издержек на еду и напитки происходит в виде процентной доли продаж. Для контроля важны хорошие коммуникации. Анализ показателей работы служащих становится более полным, если его рассматривать применительно к контролю. Контроль поощряет менеджеров не допускать возникновения проблем, вместо того, чтобы реагировать на их появление. В долгосрочной перспективе такой подход экономит время.
Поэтому третьим пунктом в алгоритме системы управления изменениями, необходимыми для формирования условий оптимизации прибыли предприятий гостинично - ресторанного хозяйства можно назвать:
3. Формирование корпоративной культуры на основе развития связей между подразделениями предприятия.
Отсутствие связей между подразделениями внутри предприятия приводит к падению производительности или неэффективности деятельности.
Работа, требующая координации нескольких подразделений не может быть выполнена хорошо без предварительного обсуждения и планирования. В случае отсутствия связей каждый отдел работает так, как будто других отделов не существует, либо они являются конкурентами данного отдела. В результате все отделы крайне неохотно предоставляют другим информацию, необходимую для осуществления их основных функций, каждая процедура согласования происходит `со скрипом`, совокупный темп работы в несколько раз ниже темпов работы каждой отдельной службы. Все руководители подразделений констатируют, что ситуации, требующие совместной деятельности нескольких отделов, обычно превращаются в `организационный стресс` и решаются `авральным методом`.
Необходима разработка корпоративной политики компании в отношении, как к внешним клиентам, так и к сотрудникам - внутренним клиентам компании. Эта политика должна задействовать оптимальным образом внутренний потенциал развития компании в целом, предоставить персоналу компании возможности по раскрытию и использованию своего личностного потенциала, заложить основы для внутрифирменного единства и эффективной, согласованной работы подразделений.
Консультирование по управлению персоналом с точки зрения формирования корпоративной культуры, сводится к следующим аспектам: если подбор кандидатов является отдельной функцией в самой организации, то, с одной стороны, отдел кадров не несет ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны будут работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации заключаются в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена были вовлечены в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии, и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников. | | |  | | Рис. Развернутая схема разработки алгоритма управления изменениями, необходимыми для формирования условий оптимизации прибыли предприятий гостинично-ресторанного хозяйства с использованием метода горизонта М. Ботвинника |
Рассматривая проблему оптимизации прибыли предприятий гостинично-ресторанного комплекса как неточную задачу, для решения которой нужно произвести переработку столь большого количества информации, используем эвристический метод горизонта. На основании этого метода будем привлекать лишь ту часть информации, которая наиболее существенна при решении задачи. Опираясь на разработки ученых в области систем автоматизированного управления, создадим алгоритм управления, описывающий реальную систему. Чтобы созданная модель управления адекватно отражала поведение системы в реальных условиях, необходимо использовать передаточную функцию - соотношение между входным и выходным сигналом. Роль передаточной функции исполняют технологические системы, применяемые в индустрии гостеприимства: организационные информационные системы, глобальные международные информационные системы, системы управления заведением, системы управления электроэнергией, системы учета звонков, системы резервирования номеров, системы обеспечения безопасности, системы обеспечения комфорта гостей, системы маркетинга, системы обслуживания массовых мероприятий и т. д. Информация из центральной базы данных гостиницы или ресторана позволяет принимать оперативные решения, корректирующие сложную систему этого бизнеса. |
| |
|
|
